夏嘉 同濟大學附屬上海市肺科醫(yī)院

引言

當前疫情肆虐，加上公立醫(yī)院改革進入深水區(qū)、醫(yī)?？刭M改革逐步推進、集中采購、財政投入縮減等多方面因素的共同影響，公立醫(yī)院的經(jīng)濟運營面臨著前所未有的巨大沖擊。而隨著信息時代的到來，數(shù)據(jù)日漸成為公立醫(yī)院進一步發(fā)展的核心動力，尤其是現(xiàn)代化財務(wù)的廣泛應(yīng)用，更是通過對集成數(shù)據(jù)的加工而深度挖掘其價值，為公立醫(yī)院的經(jīng)營和發(fā)展提供了強有力的支持。

一、業(yè)財一體化發(fā)展過程

美國管理控制協(xié)會在1931 年的正式成立，標志著業(yè)財一體化首次出現(xiàn)。知名理論家奎因坦斯出版了《管理會計：財務(wù)管理入門》一書，在內(nèi)涵和外延上描述了管理會計，重點肯定了事前預(yù)測所具有的重要地位。正如我們所了解的那樣，實現(xiàn)企業(yè)的價值始終是財務(wù)人員工作的根本出發(fā)點和落腳點，在日常工作中需要及時預(yù)測并將預(yù)測結(jié)果反饋給管理層，以確保運營目標的順利達成。而隨著管理會計的日漸發(fā)展和不斷完善，業(yè)財一體化開始在國外獲得進一步的發(fā)展，尤其是進入信息時代之后，業(yè)財一體化平臺更是成為提升核心競爭力的重要方面，將業(yè)務(wù)和財務(wù)有機地整合起來，形成了更為具有可操作性的業(yè)績考核標準。

隨著內(nèi)、外部經(jīng)營環(huán)境的日漸改變，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)越來越難以滿足當下各項工作開展的實際需求，必須對其加以改革和創(chuàng)新，全面提升財務(wù)管理的整體質(zhì)量，進而為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。財務(wù)共享平臺在實際的應(yīng)用過程中可以為我們提供動態(tài)的成本、費用數(shù)據(jù)，這對于提升管理質(zhì)量顯然是有著重要的積極作用的。IPSS 指出，財務(wù)共享服務(wù)的本質(zhì)是一種以優(yōu)化資源、流程、組織框架為基礎(chǔ)來提升分配管理效率的創(chuàng)新管理模式，不僅有利于提升財務(wù)管理水平，對于綜合運行效率的提升也有著重要的積極意義。

我國國內(nèi)針對業(yè)財一體化所開展的研究起步相對較晚，公立醫(yī)院的數(shù)據(jù)平臺建立及全面預(yù)算、全成本核算、采購流程生命周期管理等，是推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，也是目前建設(shè)的普遍短板。向管理要效益，更好的服務(wù)人民群眾，滿足人民群眾對醫(yī)療服務(wù)的更高要求，是公立醫(yī)院努力的目標和發(fā)展要求。業(yè)財一體化已經(jīng)成為當前階段市場經(jīng)濟進入新常態(tài)階段之后，財務(wù)管理的主流趨勢。以業(yè)財一體化為己出，重新梳理醫(yī)院財務(wù)管理體系，可以有效提升醫(yī)院的競爭力，因此有著重要的現(xiàn)實意義。

二、業(yè)財一體化的研究背景

“十三五”期間，在財政部門就發(fā)布了推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見，管理會計重要性也由此確立。“工欲善其事，必先利其器”，信息技術(shù)便是開展管理會計工作的利器。信息化是支持管理會計理念與方法落地，支撐管理會計功能發(fā)揮和價值實現(xiàn)的重要手段和推動力量。財政部于2016年下發(fā)的文件《管理會計基本指引》中，更是系統(tǒng)而全面地論述了管理會計的應(yīng)用范圍，高度評價了引入業(yè)財一體化所具有的重要現(xiàn)實意義。同年年底，相關(guān)部門出臺了《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》，明確指出企業(yè)應(yīng)根據(jù)時代發(fā)展的新要求，積極推進業(yè)財一體化建設(shè)，全面發(fā)揮出管理會計對于企業(yè)發(fā)展所具有的作用。醫(yī)院要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，上述指引就是茫茫路途中的一盞明燈，為醫(yī)院指明了發(fā)展之路。帶領(lǐng)公立醫(yī)院向更科學、更規(guī)范、更智能的運營方向前行。業(yè)財一體化的發(fā)展過程中，財務(wù)人員應(yīng)深入了解公立醫(yī)院的財務(wù)及運營狀況，通過對比分析對公立醫(yī)院在發(fā)展和運營中的相關(guān)目標進行總結(jié)分析，把分析數(shù)據(jù)提供給決策層做出科學決策，使公立醫(yī)院的經(jīng)濟效益得到長足有效的發(fā)展。

三、醫(yī)院推進業(yè)財一體化的普遍問題

（一）認識業(yè)財一體化的重要性有所不足

當下在大多數(shù)的公立醫(yī)院中，臨床技術(shù)、專業(yè)學科、CMI的提高、新技術(shù)新藥品的應(yīng)用、學科排名的提升被認為是醫(yī)院發(fā)展的重點。搞好上述內(nèi)容的同時，管理卻是組線條化，著重于醫(yī)院規(guī)?；瘮U張的同時忽略了細線條的管理。運營價值管理以及信息共享這些新興概念還未被提到一定的高度。

（二）醫(yī)院業(yè)務(wù)及財務(wù)人員缺乏參與業(yè)財一體化的積極性

在推進業(yè)財一體化工作的過程中，財務(wù)人員不僅將積極參與到各項業(yè)務(wù)中來，而且還要發(fā)揮出積極的監(jiān)督作用。與此同時，業(yè)務(wù)人員也同樣需要從本職工作出發(fā)，為財務(wù)人員提供針對性的咨詢、講解工作，工作量大幅增加，往往會導(dǎo)致其產(chǎn)生一定的抵觸。正如我們所了解的那樣，受到傳統(tǒng)思想的影響，醫(yī)院的業(yè)務(wù)將更多的注意力放在指標的完成情況上，而對于風險的管理漠不關(guān)心，更談不上成本的有效控制，所以在實際工作中很難配合財務(wù)人員開展風險管理和成本控制工作。

財務(wù)日常工作中，需要處理各種票據(jù)、報表，核算相關(guān)數(shù)據(jù)。在業(yè)財一體化推進過程中，財務(wù)人員的工作方式會發(fā)生很大的改變。業(yè)財一體化在實際推進過程中，要求醫(yī)院財務(wù)人員不僅要掌握良好的溝通能力、團隊協(xié)作能力，更要有較強的獨立分析能力。但是令人遺憾的是，目前大多醫(yī)院財務(wù)人員由于尚未參與業(yè)務(wù)管理，因此，無論是協(xié)調(diào)能力還是分析能力，都有著較大的提升空間。此外，推進業(yè)財一體化，必然會使得財會人員工作量大幅度上升，在學習技能上的時間增加，這也是他們不愿開展業(yè)財一體化的重要原因。

（三）組織獨立，信息孤島

目前很多公立醫(yī)院組織呈現(xiàn)矩陣式構(gòu)架，各個科室之間各司其職，僅管理本科室業(yè)務(wù)及流程，偶有多部門交叉管理內(nèi)容，多是職責責任交叉不清；各部門之間的信息系統(tǒng)也多是獨立建設(shè)，沒有共同的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，經(jīng)常呈現(xiàn)信息孤島狀況。在業(yè)務(wù)方面，跨部門的協(xié)調(diào)性和組織性也比較底下，相互間的數(shù)據(jù)難以被財務(wù)部門利用，更別提產(chǎn)出有價值的數(shù)據(jù)。這些情況造成了相關(guān)業(yè)務(wù)的事前、事中、事后控制難以實現(xiàn)，也在很大程度上制約了業(yè)財一體化的實現(xiàn)。實施業(yè)財一體化工作，必須有其他主體所提供的數(shù)據(jù)共享為依托?，F(xiàn)階段，部分公立醫(yī)院在構(gòu)架的缺陷和信息系統(tǒng)建設(shè)方面乏善可陳，無法為業(yè)財一體化的開展提供必要的數(shù)據(jù)支持，嚴重阻礙了業(yè)財一體化的有序推進。

四、F醫(yī)院開展業(yè)財一體化的實踐情況

（一）擺正思想高度并理順運營機制

醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)要認識到推進業(yè)財一體化的重要性，協(xié)調(diào)醫(yī)院的管理層和業(yè)務(wù)層面的配合。各業(yè)務(wù)科室要充分統(tǒng)一思想，領(lǐng)會業(yè)財一體化的重要意義，立足本職工作，著眼醫(yī)院大局，團結(jié)協(xié)作，通力配合，扎實開展推進工作，推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，推進管理模式和運營方式加快轉(zhuǎn)變，努力實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟管理水平再上新臺階。

F醫(yī)院成立運營管理委員會、運營管理工作小組及運營管理部門，運營管理委員會主任由院長、書記兼任，運營管理處牽頭負責運營管理建設(shè)工作，以全面預(yù)算管理、全成本核算、業(yè)務(wù)流程管理、合同管理、項目管理以及資源效率分析為抓手，建立運營助理團隊，將運營管理體系嵌入到醫(yī)院現(xiàn)行管理相關(guān)環(huán)節(jié)，加強跨部門合作，常態(tài)化關(guān)注科室運營發(fā)展情況，細化成本分析層次，提升運營質(zhì)效，實現(xiàn)降本增效，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供戰(zhàn)略決策支撐依據(jù)。運營助理作為財務(wù)預(yù)算、成本、資產(chǎn)崗位工作的延伸，直接對接臨床科主任、臨床部門兼職運營助理，協(xié)同預(yù)算管理、成本管理、資產(chǎn)管理等相關(guān)崗位人員，利用PDCA循環(huán)管理模式，將預(yù)算計劃、成本管理、資源配置融為一體，形成閉環(huán)管理，加強經(jīng)濟管理一體化建設(shè)。并從資源的優(yōu)化配置、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化重組、評價指標選擇等方面給出更加具有可操作性的意見及建議；推動督促各項運營管理措施任務(wù)有效落實；開展運營效果分析評價。

（二）業(yè)財一體化框架建立

如上文中所強調(diào)的那樣，業(yè)財一體化在實際推廣的過程中涉及多個部門，共同構(gòu)成了一套完整的管理體系。而F醫(yī)院的實踐案例證明，協(xié)調(diào)好預(yù)算管理、成本管理以及績效管理之間的內(nèi)在聯(lián)系，能夠確保公立醫(yī)院充分發(fā)揮出其公益性屬性，兼顧經(jīng)濟效益和社會效益。所以，建立健全一套以業(yè)財一體化為基礎(chǔ)的醫(yī)院管理體系，需要將預(yù)算、成本、績效整合起來，同步更新、及時共享、全面監(jiān)督，為公立醫(yī)院的健康、穩(wěn)定運行保駕護航。

F醫(yī)院因此建設(shè)了綜合運營平臺，該平臺以醫(yī)院數(shù)據(jù)倉庫及相關(guān)的可視化工具為基礎(chǔ)，將各業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)的接口打通，實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的共享。通過數(shù)據(jù)集成和數(shù)據(jù)導(dǎo)航倉的輸出方式，為醫(yī)院提供完整的、多用途的智能分析平臺環(huán)境。醫(yī)院綜合運營平臺專為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、臨床管理人員量身定做，包含運營分析、預(yù)算管理、成本管理、項目管理、資產(chǎn)管理等多個模塊，滿足大數(shù)據(jù)分析各項需求。平臺以醫(yī)院實際管理場景為基礎(chǔ)，以精細化質(zhì)量管理為決策導(dǎo)向，提供對應(yīng)的主題首頁多維分析，建立完善的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標分析模型和運營監(jiān)控管理模式，對醫(yī)院運營狀態(tài)進行實時監(jiān)控和管理，為醫(yī)院經(jīng)營管理和臨床醫(yī)療提供及時、準確、科學的決策依據(jù)。

（三）基于業(yè)財一體化的全面預(yù)算管理優(yōu)化

為了進一步發(fā)揮出預(yù)算的約束作用、有效地規(guī)范收支行為，全面深化監(jiān)督，健全預(yù)算的透明和公開，保障醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，進一步提升各項資金的綜合使用效率，動態(tài)管理全面預(yù)算，以此為基礎(chǔ)深化和推廣精細化管理，確保健康發(fā)展，F(xiàn)醫(yī)院對此實施了如下措施：

（1）創(chuàng)新思維?？陀^上來說，建立健全一套行之有效的管理體系，是確保公立醫(yī)院業(yè)財一體化建設(shè)的重要前提，而這就需要突破傳統(tǒng)預(yù)算管理思想的束縛。F醫(yī)院不斷深化廣大基層員工樹立起科學的業(yè)財一體化意識，使每個參與業(yè)務(wù)的人員認識到業(yè)財一體化對于醫(yī)院發(fā)展所具有的重要作用，由此來改變運營部門和業(yè)務(wù)部門的工作模式，加強溝通和交流，加強對彼此的了解，形成一套有利于業(yè)財一體化發(fā)展的共享服務(wù)體系；另一方面，F(xiàn)醫(yī)院從組織框架的頂層設(shè)計出發(fā)，建立健全一套更為科學、合理的組織框架，為業(yè)財一體化的發(fā)展提供組織支持，通過跨部門合作，幫助財務(wù)人員深入掌握業(yè)務(wù)信息，提升整體的管理效率。除此之外，還對現(xiàn)有的規(guī)章制度加以進一步的完善和優(yōu)化，對各個部門的預(yù)算管理行為加以規(guī)范，促使各個科室以更為積極的態(tài)度參與到業(yè)財一體化中來，有效執(zhí)行預(yù)算，確保預(yù)算管理的順利落地。

（2）確立預(yù)算管理方向。如上文中所強調(diào)的那樣，作為公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分解結(jié)果，F(xiàn)醫(yī)院的預(yù)算目標以科學合理的預(yù)算編制為基礎(chǔ)，開展分析和考核工作，從而有效提升各個科室的工作效率，全面優(yōu)化資源的配置。所設(shè)置的預(yù)算目標，既要符合目前的醫(yī)療業(yè)務(wù)水平，同時也要兼顧業(yè)務(wù)指標，逐層細化各項指標，將業(yè)務(wù)指標與經(jīng)濟指標相互滲透與層層分解，構(gòu)建完善的考核指標體系，確保業(yè)財一體化建設(shè)的有序推進。

（3）夯實內(nèi)控體系。重編制而輕執(zhí)行的情況是現(xiàn)階段預(yù)算管理實踐過程中較為普遍的情況。實際上，F(xiàn)醫(yī)院在推進業(yè)財一體化建設(shè)的過程中，將業(yè)務(wù)真正意義上的融入管控中來，有效控制收支，合理制定采購計劃，逐層分解預(yù)算目標，設(shè)置關(guān)鍵指標執(zhí)行機制，及時采取糾偏措施。

（4）以數(shù)字賦能帶動信息化建設(shè)。F醫(yī)院從自身的實際情況和業(yè)務(wù)、財務(wù)工作需求出發(fā)，建立健全一套完善的信息系統(tǒng)，為財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有效銜接提供支持，建立全方位、全過程、全覆蓋的預(yù)算管理平臺。實現(xiàn)項目預(yù)算線上申報，預(yù)算線上審批、預(yù)算執(zhí)行審批、預(yù)算執(zhí)行跟蹤、預(yù)算績效評價的全流程線上管理，將經(jīng)濟業(yè)務(wù)納入統(tǒng)一的預(yù)算管理平臺，拓展預(yù)算管理平臺內(nèi)涵，實現(xiàn)預(yù)算控制點向業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)的實時共享，以此為基礎(chǔ)建立全面預(yù)算管理體系。

（5）加強團隊建設(shè)：F醫(yī)院確定了醫(yī)院全面預(yù)算的組織與構(gòu)架，設(shè)置全面預(yù)算管理委員會、辦公室為核心的組織體系，確保覆蓋所有部門。其中，委員會由本院院長或黨委書記任委員會主任；辦公室設(shè)專職預(yù)算管理員，各歸口部門、各預(yù)算科室主任為兼職預(yù)算員。全面預(yù)算管理可以有效整合業(yè)務(wù)和財務(wù)信息，不斷優(yōu)化組織建設(shè)、目標設(shè)定等方面的內(nèi)容，從而獲得更為廣泛的認可和支持，為管理控制目標的順利達成奠定堅實的基礎(chǔ)。

F醫(yī)院通過積極建設(shè)全面預(yù)算管理體系，制定了一套獎懲合理、符合規(guī)劃、精準管理、運行有序的財務(wù)預(yù)算管理模式，以預(yù)算績效為導(dǎo)向，建立完善的預(yù)算評價體系，帶動了資源的高效利用，提高了全面預(yù)算的應(yīng)用質(zhì)量。

（四）以業(yè)財一體化深化建設(shè)全面成本管理體系

當前階段醫(yī)保支付改革進入深水區(qū)之后，醫(yī)院經(jīng)營和管理過程中，成本核算工作得到了更為廣泛的關(guān)注和重視。根據(jù)我國現(xiàn)行的《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》中的相關(guān)要求，公立醫(yī)院應(yīng)積極主動地強化成本核算工作，建立健全一套符合當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度體系，并明確了成本核算的具體內(nèi)涵、原則、成本分析等，明確成本核算體系的方向。

F醫(yī)院為加強市級醫(yī)院成本管理，提高成本數(shù)據(jù)的質(zhì)量和分析應(yīng)用水平，按“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一規(guī)范”的原則，建設(shè)了集中式成本核算與智能分析系統(tǒng)，期望通過加強成本核算日常管理，提升財務(wù)精細化管理的水平。做出了以下實踐：

（1）夯實成本核算數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，保證業(yè)務(wù)源頭數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)據(jù)傳遞的時效性，通過整合醫(yī)院數(shù)據(jù)，規(guī)范數(shù)據(jù)接口，形成數(shù)據(jù)的通用語言，讓其能被成本核算與分析所用，經(jīng)過多方協(xié)調(diào)、溝通、調(diào)研，最終成本一體化體系統(tǒng)共清洗、處理、轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)約300萬條，80%的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過接口方式自動采集。

（2）從F醫(yī)院內(nèi)部管理需求出發(fā)，擴展核算范圍：綜合運用各種科學、合理、有針對性的管理會計方法，為核算工作的開展提供支持。實際上，很多成本的耗用關(guān)系是很難精確的，在選擇項目成本核算方法時，F(xiàn)醫(yī)院成本核算組采用多種方法進行詳細的比較分析，最終選取了作業(yè)成本法進行核算，這種方法的優(yōu)勢，顯而易見可以追蹤資源消耗過程。但這種方法也有其局限性，核算模型建立工作量大，且人為主觀性強。針對方法本身的局限，項目組制定的項目成本核算模型數(shù)據(jù)質(zhì)控方案，分別從規(guī)范填報工作流程和填報數(shù)據(jù)校驗兩個方面規(guī)避方法本身的風險。

（3）適應(yīng)國家醫(yī)保支付改革，結(jié)合醫(yī)院運營數(shù)據(jù)平臺，推進成本核算管理系統(tǒng)建設(shè)，在病種分類信息完善的基礎(chǔ)上，協(xié)同醫(yī)務(wù)、護理、醫(yī)學裝備、人力資源等相關(guān)職能部門利用醫(yī)院主要病種費用數(shù)據(jù)，形成DRGs病種核算機制。

（4）基于綜合運營平臺，通過數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)互通接口、分析處理、數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)展現(xiàn)等功能構(gòu)建科室成本運營監(jiān)控平臺，能幫助F醫(yī)院快速、直觀、實時掌握院級及科室各項成本運營指標，為醫(yī)院管理決策提供正確依據(jù)，也有利于優(yōu)化醫(yī)院管控流程和提升管理效率。根據(jù)不同層面管理需求，深度挖掘數(shù)據(jù)背后蘊含的價值，以可視化展示方式幫助醫(yī)院科室動態(tài)監(jiān)控各個環(huán)節(jié)的成本運營指標，為醫(yī)院管理決策和質(zhì)量持續(xù)改進提供更加科學規(guī)范精準的數(shù)據(jù)支持，有效支持到了醫(yī)院整體競爭力的提升。

（五）業(yè)財一體化模式下的醫(yī)院耗材全生命周期數(shù)字化管理

作為當前階段醫(yī)院管理實踐活動中的重點和難點所在，醫(yī)用耗材的管理存在著一系列客觀問題：入庫采用人工操作單據(jù)錄入、編碼隨意、供應(yīng)商資質(zhì)無監(jiān)督、物資流轉(zhuǎn)無記錄，未建立為二級庫管理；耗材收支不配比；耗材數(shù)據(jù)無法及時準確獲取等。這些弊端嚴重影響到了醫(yī)院耗材的管理質(zhì)量，也使得耗材數(shù)據(jù)無法可靠計量。

F醫(yī)院根據(jù)本院實際情況，利用財務(wù)視角下的耗材全生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）理念，搭建耗材全生命周期管理系統(tǒng)，整合各系統(tǒng)資源，與供應(yīng)鏈、物資、HIS系統(tǒng)進行有效結(jié)合，逐一進行流程再造，形成了一套基于綜合運營系統(tǒng)的醫(yī)用耗材全覆蓋、全生命周期的管理模式。主要實踐內(nèi)容如下：

1.搭建供應(yīng)商協(xié)同平臺

系統(tǒng)采用供采協(xié)同的方法，通過內(nèi)外網(wǎng)交互，在外網(wǎng)搭建供應(yīng)商交互平臺，該平臺實現(xiàn)供應(yīng)商資質(zhì)認證，訂單同步協(xié)同、物流狀態(tài)查看以及供應(yīng)商供應(yīng)物資信息查詢及校驗，高值耗材的條碼生成。

2.實現(xiàn)二維碼模式下的醫(yī)用耗材出入庫

對于高值耗材進行條碼管理，配置一品一碼的規(guī)則，在供應(yīng)商供貨環(huán)節(jié)即產(chǎn)生條碼，使用PDA條碼掃描技術(shù)進行入庫及出庫，條碼追溯貫穿了物流鏈的全部。

3.采用醫(yī)用耗材實時匹配的風控系統(tǒng)

構(gòu)建耗材專屬管理系統(tǒng)，為核心打通HIS、庫存管理系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)，使計費、出庫、記錄分析一次完成，并綁定病案系統(tǒng)，對耗材的適應(yīng)性進行實時提醒。

該實踐從優(yōu)化現(xiàn)有的醫(yī)用耗材管理模式出發(fā)，結(jié)合耗材全生命管理理論（Product Lifecycle Management，PLM）的解決方案，引入新管理模式概念——“財務(wù)視角下的全生命周期管理理論”，聚焦在醫(yī)院耗材全流程管理模式的現(xiàn)狀分析，借助現(xiàn)有信息化系統(tǒng)，通過對業(yè)財一體化模式分析研究，實施醫(yī)用耗材全程規(guī)劃，達到事前、事中、事后全流程管理，逐步實現(xiàn)了對醫(yī)院二級庫房的有效監(jiān)管及特定耗材的及時供應(yīng)，實現(xiàn)精細化管理、保障醫(yī)療質(zhì)量及安全，有效地提高了醫(yī)院對于醫(yī)用耗材監(jiān)管的精細化管理水平，切實加強實物管理與價值管理有機結(jié)合，深化縱向監(jiān)督與橫向監(jiān)督，將醫(yī)用耗材信息化管理貫穿于醫(yī)用耗材可追溯的全過程，力爭醫(yī)用耗材管理向科學規(guī)范、高效有序邁進，推動醫(yī)院管理水平整體進步，醫(yī)院發(fā)展提質(zhì)增效。

結(jié)語

以業(yè)務(wù)一體化為基礎(chǔ)的財務(wù)運營管理體系的構(gòu)建，從本質(zhì)上來說是市場經(jīng)濟新常態(tài)下，醫(yī)療改革宏觀背景中公立醫(yī)院為了保障公益屬性、實現(xiàn)社會效益而開展的管理實踐探索，借助系統(tǒng)建設(shè)思想，充分考量資源是否得到優(yōu)化配置、預(yù)算目標是否得到有效執(zhí)行、醫(yī)院運行和管理是否精細、各項成本費用是否得到合理控制。通過對上述問題的回答，為公立醫(yī)院轉(zhuǎn)型升級過程中更好地把握財務(wù)（經(jīng)濟）管理工作的重點和難點所在提供堅實的支持。因此在實際工作中，必須從業(yè)財一體化的目標出發(fā)，積極探索出一套更為科學、合理的現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理體系。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的持續(xù)發(fā)展，預(yù)算管理、運營管理以及成本管理，逐步成為公立醫(yī)院財務(wù)運營管理工作的核心內(nèi)容，需要持之以恒地努力，力爭實現(xiàn)管理的精細化、規(guī)范化、科學化，為公立醫(yī)院的健康發(fā)展保駕護航。