趙青 中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信有限公司青島市分公司

引言

面對信息科技驅動下的市場變化，企業(yè)需要從傳統(tǒng)的常態(tài)化的經(jīng)營模式，向著整合資源扁平化管理的方式提升管理能力，通過轉型升級來提升運營效率。企業(yè)轉型升級路徑有以下幾種：并購重組整合優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、多元化經(jīng)營分散風險、突出主業(yè)、加強研發(fā)提高盈利空間。在這個過程中，需要財務賦能企業(yè)轉型升級，同時財務本身也在轉型升級。本文選取了某電信設備企業(yè)集團進行了研究。該集團在這個過程中，會計部門通過持續(xù)變革的方式進行了組織重塑與功能重塑，通過業(yè)財融合的方式進一步提升了專業(yè)價值，取得了顯著的效果并積累了一定的經(jīng)驗。

一、企業(yè)集團為什么需要財務轉型

財務轉型的原因之一在于企業(yè)集團的“大”。企業(yè)集團在發(fā)展的初期總想試圖通過追求規(guī)模和市場份額的擴大搶占市場，尋求壟斷，實現(xiàn)目標管理。然而隨著規(guī)模的不斷增大，產(chǎn)業(yè)類型多元化。其突出的表現(xiàn)就是：組織機構眾多、信息溝通不暢、缺乏統(tǒng)一的流程、決策復雜、決策速度慢、協(xié)調難度大、母公司對子公司缺乏管控等突出問題。一旦遭遇市場經(jīng)濟形勢不好，過剩的產(chǎn)能會使得收入下降的同時，成本居高不下，經(jīng)營管理效率低下。為了發(fā)揮集團的規(guī)模效應和經(jīng)營協(xié)同，達到節(jié)約成本、提高運營效率的目的，集團企業(yè)開始嘗試將資源集中到核心業(yè)務，將各種非核心業(yè)務進行剝離合并和整合，以達到資源的共享和最大化的利用。這時企業(yè)的管理層期望通過向管理要效益，擺脫過去的粗放式經(jīng)營管理，逐步提高企業(yè)精細化管理的水平。

財務轉型的原因之二在于企業(yè)集團財務人員的現(xiàn)狀難以滿足管理者價值管理的需求及降低成本的要求。傳統(tǒng)的財務人員注重于滿足內部報表的生成以及經(jīng)營管理者外部受托經(jīng)濟責任的解除。加之由于信息技術手段的落后，傳統(tǒng)的會計核算日常事務的處理陷入人海戰(zhàn)術，使得財務人員無暇顧及管理者的內部決策需求，更難以發(fā)揮財務對業(yè)務的內部監(jiān)督作用。于是在財務領域，傳統(tǒng)財務的弊端愈發(fā)凸顯：第一，財務管理沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相互結合。第二，財務與業(yè)務相互分離。第三，分散式的財務核算組織效率低下，成本高昂，并且缺乏對業(yè)務的支持和戰(zhàn)略推進能力，缺乏對基層業(yè)務單位及子公司的監(jiān)控能力。第四，重核算輕管理，重事后，輕事前事中，重數(shù)據(jù)輕信息，重報告輕分析。這些使得傳統(tǒng)財務要向更高層級業(yè)務型財務與戰(zhàn)略型財務轉型。

二、傳統(tǒng)的會計管理方式

（一）會計人員管理較為分散

由于銷售渠道基本以各地的實際情況為主，因此集團給予了各地分/子公司較大的管理權限，會計人員由當?shù)卣衅?，受當?shù)胤?子公司管理，集團層面更多是技術指導作用；集團曾收購了產(chǎn)業(yè)鏈上多個零配件企業(yè)，依舊由原有的會計團隊按新管理層的要求進行工作，集團層面并未起到更多的管理作用；集團所屬的單獨核算的制造公司等，也是自行招聘會計人員，并且自行制定相關規(guī)則。整體上集團與所屬企業(yè)之間的會計人員屬于弱關聯(lián)狀態(tài)，會計人員的專業(yè)能力整體堪憂，效率不高，且一定程度上還存在著裙帶關系。

（二）會計職能以核算為主

受業(yè)務性質所限，會計職能側重核算事項，如以銷售為主的分公司側重客戶的往來對賬與結算，以生產(chǎn)為主的子公司側重生產(chǎn)成本及相關的進銷存業(yè)務，工作成果為規(guī)定時間內提供固定的內外部報表，總體上屬于規(guī)則明確重復性較高的活動。也由于所獲得信息的局限和落后，無法提供管理決策所需要的信息，因此長期以來其重要性無法得到提升。相應會計觀念也較為落后，將自身局限在基本核算層面，缺乏對業(yè)務了解的動力，缺乏對信息技術的掌握能力，缺乏價值創(chuàng)造的意識，與同行先進企業(yè)的差距在不斷擴大。

（三）信息系統(tǒng)五花八門

由于歷史的原因，除了少數(shù)所屬單位與集團保持一致的財務軟件之外，其余公司都是自行選型與實施，有的是單人版的核算軟件，有的是與當?shù)剀浖竞献?，流程、?shù)據(jù)結構、管理功能等存在較大的差異，能夠基本滿足當?shù)氐臅嫼怂阈枨?，但系統(tǒng)不統(tǒng)一為后期的運營留下了很多隱患。在集團審計中也發(fā)現(xiàn)存在費用較高、穩(wěn)定性不強、設計存在漏洞、無擴展空間等問題。集團層面也是多系統(tǒng)并存的局面，每一個都有其歷史根源，通過多年的積累導致標準多樣、數(shù)據(jù)重疊、煙囪群立，運維人員每天處于救火的狀態(tài)。

三、會計工作面臨的挑戰(zhàn)

（一）會計職能不能滿足管理的需要

隨著信息技術驅動的新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，對會計工作提出了很多新的要求。以某款小型產(chǎn)品為例，不同渠道的銷售政策差異，不同時期的銷售模式差異，不同群體的銷售策略差異和服務承諾等，這些差異需要在所產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)中進行相應的識別，傳統(tǒng)的手工方式根本無法應對，還出現(xiàn)了由于信息不全面導致決策出現(xiàn)偏差的狀況。銷售需要滿足細分市場的需求，小批量高頻率的銷售代替了大批量低頻率銷售模式，各種類型的項目需要進行經(jīng)營預測，而會計缺乏相關的數(shù)據(jù)，無法提供有效的決策支持。因為信息的滯后和顆粒度較大，無法起到經(jīng)營決策參考作用，會計部門長期處于邊緣位置得不到重視。

（二）會計體系的運營成本高

首先是溝通成本高企，隨著經(jīng)營的精細化，會計的工作內容逐漸增加，由于集團和分/子公司的口徑存在差異，以及會計人員的專業(yè)基礎參差不齊，溝通成本異常高企，經(jīng)常出現(xiàn)溝通差錯導致的工作差錯；其次是信息系統(tǒng)維護成本較高，為滿足管理的需求，有的信息系統(tǒng)是采取打補丁的方式，有的是新增功能模塊，有的是推倒重來，而且維護費用居高不下；再次是流程冗長，以常見的費用報銷為例，相關紙質單據(jù)需要申請人、部門領導、費用會計、財務負責人、業(yè)務主管副總、財務主管副總等手工簽字后，出納才能夠批量付款，單據(jù)不合規(guī)還需要退回重新提供，周期長達兩三周，整體效率的低下在一定程度上影響了業(yè)務的開展。

四、會計轉型升級的路徑

隨著新一屆管理團隊的上任，在對集團運營進行全面診斷后，提出了建立扁平化管理的架構，依靠信息技術實現(xiàn)精細化管理，用數(shù)據(jù)驅動發(fā)展。在此契機下，針對上述出現(xiàn)的種種弊病，會計體系也進行了全面的分步驟推進的轉型升級。

（一）會計人員統(tǒng)一歸口管理

集團體系內所有分子公司的會計人員統(tǒng)一由集團財務部進行管理，包括人員招聘、培訓、考核、調動等事宜，部分環(huán)節(jié)與所在單位的管理層進行共同管理，在基礎上保障會計人員的專業(yè)能力得到持續(xù)的提升?？紤]到業(yè)務模式已經(jīng)轉向互融互通的信息化時代，工作場景已經(jīng)從常態(tài)化的流程轉變?yōu)閳鼍盎姆?，因此會計人員的職能也進行了大模塊的區(qū)分，分別為共享中心模塊、賬務處理與報表編制、稅務模塊、預算與決策支持、金融投融資等五大模塊，各模塊采取經(jīng)理負責制，根據(jù)不同業(yè)務的特點統(tǒng)一制定工作流程，并且管理位于總部和派駐分子公司的會計人員，財務總監(jiān)主持召開定期的聯(lián)席會議機制來安排近期工作重點和協(xié)調相互配合事宜。原有的幾十個分子公司的會計人員，根據(jù)業(yè)務需要在培訓后轉型為負責某個業(yè)務模塊的工作職責，也提供其他業(yè)務崗位的選擇。對于新員工則采取重點高校招聘并內部培養(yǎng)的方式，希望通過三到五年的調整時間，會計體系的結構能夠得到明顯的優(yōu)化，煥發(fā)出活力。經(jīng)過上述調整后，初步實現(xiàn)了管理上的效率提升，保障了信息的通暢運轉，能夠管理到每個崗位人員的工作績效數(shù)據(jù)，且人員較為穩(wěn)定。

（二）信息系統(tǒng)統(tǒng)一歸口管理

信息系統(tǒng)的梳理整合是一項非常復雜的工作。首先是統(tǒng)一規(guī)劃，在全面梳理的基礎上，根據(jù)公司戰(zhàn)略與業(yè)務目標，區(qū)分為前臺、中臺、后臺及基礎支持等四個層級，在多方考察和多次研討基礎上進行頂層設計，并邀請第三方咨詢機構深度參與，建立了1年短期、3年中期和5年遠期的發(fā)展藍圖，在實施上基于時間考慮放棄了常見的先小范圍試錯后大規(guī)模鋪開的方式；其次是逐步實現(xiàn)了信息軟件的云化，將所有基礎核算的會計類軟件予以淘汰，由集團統(tǒng)一選型統(tǒng)一部署實施統(tǒng)一培訓統(tǒng)一維護，向各單位開放使用端口，根據(jù)不同單位的業(yè)務特征予以設置相應的流程，充分利用財務云的優(yōu)勢根據(jù)具體需要隨時進行功能、流程增設，節(jié)約了分散管理產(chǎn)生的軟硬件購置和人員運維成本；最后則是計劃用3到5年時間著力打通信息孤島，通過逐漸統(tǒng)一平臺、系統(tǒng)整合及開發(fā) API 接口、財務機器人的方式，讓銷售、供應等業(yè)務層、財務層、人事后勤等不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)能夠互聯(lián)互通。在整合過程中力圖將如系統(tǒng)切換停機、流程更新熟悉等對業(yè)務的負面影響降到最低，這是最為錯綜復雜的一項工作。

（三）用信息技術實現(xiàn)基于場景的精細化管理

機器人流程自動化、人工智能、OCR、大數(shù)據(jù)等已經(jīng)有成熟的場景應用，可以根據(jù)預設的規(guī)則實時對海量的數(shù)據(jù)進行加工，讓數(shù)據(jù)多跑讓人員少跑。尤其是對集團每天數(shù)萬筆的物料的收發(fā)存記錄，可以匹配每一筆訂單的具體情況，包括平價還是折扣采購、臨時還是批量采購、獨家還是多家采購、國內還是國際供應商等所有的情況，并歸集到對應的項目成本中去，將會計人從繁瑣的統(tǒng)計中解脫出來。通過標準化系統(tǒng)化之后，每月會計報表的出具時間從以往的七天縮短到兩天，還有進一步的提升空間；而效果最為顯著的費用報銷，根據(jù)人員的內部信用體系，甚至達到了提交電子單據(jù)后費用秒達的速度，極大提升了人員滿意度。還可以利用大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)相關性規(guī)律，追蹤相關物料加工成成品后在客戶處的使用反饋，為研發(fā)設計、生產(chǎn)加工、原材料采購等提供決策支持。滾動預算更需要信息技術的支持，隨著相關參數(shù)指標的變動，結合歷史數(shù)據(jù)，能夠隨時生成不同版本的經(jīng)營預測，以及多維度的財務分析，為決策提供更多視角的信息。

（四）績效考核促進業(yè)財融合

盡管是會計體系的改革，但所涉及幾乎是全集團的業(yè)務，遇到的難度可想而知。除了在公司高層的機制化協(xié)調下，最重要的是激發(fā)會計人員的主動性和積極性，來完善各個環(huán)節(jié)的事項。在特定信息系統(tǒng)實施過程中，采取的是劃分為若干個小項目的方式，首先是負責領導共同承擔考核指標，必須坐下來一起討論如何利用雙方的資源共同分工配合來完成；其次是以多部門人員組成的項目組為單位進行集體考核，在所有層面都避免單人考核所產(chǎn)生的效率低下和本位主義情況，內部營造不同項目組比學趕超的氛圍，及時總結推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。在常規(guī)狀況下，為促進業(yè)財融合，按場景劃分以流程為考核單位，會計人員 70%-80%的考核指標是與所負責業(yè)務掛鉤的，要求必須深度參與到業(yè)務的合作中去，并實行末位淘汰制，被淘汰的需要進行為期1到3個月的強化學習培訓，或者轉崗。通過綜合的“推”和“拉”的方式，促進會計人員煥發(fā)新的活力，也涌現(xiàn)出了一批有態(tài)度、有能力的年輕會計人才，作為集團后備管理干部進行重點培養(yǎng)。

（五）會計思維的轉變

當意識到會計轉型是大勢所趨之后，會計人員的思維也開始進行轉變。首先是信息共享的理念，從以往的固定的一個環(huán)節(jié)到利用信息系統(tǒng)延伸到業(yè)務的全程，甚至擴大到內部價值鏈、產(chǎn)業(yè)價值鏈和競爭環(huán)境，從業(yè)務的視角去進行會計處理和從會計的視角去剖析業(yè)務，范圍的變化也推動著視野的擴大和更深入的思考；其次是時間觀念的轉變，從以往的等待流程走完后數(shù)據(jù)的產(chǎn)生，到現(xiàn)在的實時數(shù)據(jù)與海量數(shù)據(jù)的產(chǎn)生，加上移動辦公的便捷性，形成以時間價值為核心的實時財務；再次是數(shù)據(jù)思維，從以往的按慣性進行核算，到現(xiàn)在的借助數(shù)據(jù)進行多維度分析及預測未來，認識到數(shù)據(jù)的價值；最后還有能力思維，從以往的只注重會計準則、法規(guī)等專業(yè)知識，到現(xiàn)在的拓展到數(shù)據(jù)網(wǎng)絡、人工智能等聚焦數(shù)據(jù)應用等信息技術知識，不斷增強自驅力向復合型人才轉變。

五、存在的挑戰(zhàn)與思考

（一）人員專業(yè)能力仍有待提升

對于集團企業(yè)而言，由于獨特的場景需求，需要會計人員具備會計專業(yè)知識、業(yè)務專業(yè)知識、信息技術知識等綜合能力，尤其是跨部門跨專業(yè)背景溝通能力。這些能力一方面通過學習培訓來獲得，更多是從實踐中積累獲得，需要足夠的時間長度和求知能力，越是跨部門跨專業(yè)的特殊崗位培養(yǎng)難度越大。如何提高培養(yǎng)效率，如何設定相應的激勵模式，如何留住關鍵崗位人才，這也是集團一直在思考和探索的問題。對于關鍵崗位人員的能力也是如此，需要的不是只掌握操作流程的技能，而是知道數(shù)據(jù)的完整產(chǎn)生過程，并能夠加以分析、預測，對數(shù)據(jù)有充分的敏感意識，這種體系化的培養(yǎng)方式的建立仍舊有待完善。

（二）風險防范能力有待提升

在新時期，影響企業(yè)經(jīng)營的因素越來越多，構成越來越復雜，尤其是電信設備企業(yè)如芯片等很多關鍵原材料都來自國際市場，目前發(fā)生了全球性的芯片荒，這些風險發(fā)生頻率越來越高，對集團的影響越來越大，而傳導途徑目前仍無法預測。對于電信設備企業(yè)來說，如何從會計視角進行風險識別和應對，如何體現(xiàn)對外部環(huán)境變動的敏感性，如何提升對外部變化的快速響應能力，如何增強企業(yè)的經(jīng)營韌性，從風險構成、風險分類、風險識別、風險預警、風險管控等方面借力信息技術來支持構建整體風險防范框架，都需要在實踐中不斷思考與總結，探索建立一個適合所在企業(yè)發(fā)展能不斷更新的財務風險管理體系。

結語

激烈的競爭和多變的環(huán)境，考驗著集團公司的全方位管理能力，需要會計人員廣泛地收集數(shù)據(jù)并快速做出決策支持，提升整個體系的快速精準反應能力，這一切離不開會計人員理念的轉換和綜合能力的提升、管理體系的優(yōu)化、信息系統(tǒng)的科學應用。需要夯實管理基礎后，參考其他企業(yè)財務轉型的經(jīng)驗教訓，在具體的業(yè)務進行中進行深度業(yè)財融合，穩(wěn)步提升財務的數(shù)字化賦能能力，提升財務的價值。