■ 韓斌斌 李宗澤

醫(yī)院高質量發(fā)展是滿足人民健康需求的重要途徑，也是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必由之路[1]。2021年6月，《國務院辦公廳關于推動公立醫(yī)院高質量發(fā)展的意見》出臺，其中指出公立醫(yī)院發(fā)展方式要從規(guī)模擴張轉向提質增效，運行模式從粗放管理轉向精細化管理，資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素。2021年9月，國家衛(wèi)生健康委和國家中醫(yī)藥管理局聯合印發(fā)《公立醫(yī)院高質量發(fā)展促進行動（2021-2025年）》，進一步明確了公立醫(yī)院高質量發(fā)展的建設與提升行動。健全運營管理體系，提升醫(yī)院運營管理水平，推動醫(yī)院運營管理的科學化、規(guī)范化、精細化，是“提升醫(yī)院高質量發(fā)展新效能”和“實施醫(yī)院管理提升行動”的重要舉措之一。作為運營管理的關鍵環(huán)節(jié)，高質量的運營分析能夠為管理者提供決策依據，驅動醫(yī)院價值創(chuàng)造，助力醫(yī)院高質量發(fā)展，而如何做出高質量的運營分析，提升醫(yī)院運營分析能力和分析報告服務決策能力，成為業(yè)界和學界關注的重要課題。對此，本文在剖析公立醫(yī)院運營分析功能定位的基礎上，深入解析了醫(yī)院運營分析的難點與原因，并以河南省腫瘤醫(yī)院為例，優(yōu)化醫(yī)院運營分析報告，進一步構建高質量醫(yī)院運營分析框架，為其他醫(yī)院提供借鑒。

1 醫(yī)院運營分析的功能定位

1.1 支持管理決策

運營分析依賴于會計數據，對會計本質的認識有利于明確運營分析的價值[2]。學術界對于會計的本質有“信息系統(tǒng)論”和“管理活動論”兩種界定[3]。信息系統(tǒng)論認為會計是一個以提供財務信息為主的經濟信息系統(tǒng)[4]，反映經理層受托責任的履行情況和為投資人、債權人等利益相關者提供有助于決策的信息[5]。管理活動論認為會計除了基本的反映信息職能外，還具有加強對經營活動的監(jiān)督和控制、支持管理決策等管理職能[3]。總而言之，“信息系統(tǒng)論”和“管理活動論”都認同會計提供有價值的信息，分歧在于是否將這些信息用于管理活動[6]。而運營分析作為信息提供者和需求者之間的鏈接，既有提供會計信息的職責，又有為管理提供依據的任務。所以在兩種會計本質的探討中，運營分析都有著重要的功能定位：為決策提供支持，讓醫(yī)院管理者看懂醫(yī)院經濟發(fā)展的脈絡，對異常信息給予提醒，并給出建議，最終服務于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現。

1.2 提升管理者數據素養(yǎng)

有效的數據和報表是運營活動的“晴雨表”和“儀表盤”。高質量的運營分析能夠提高財務信息與業(yè)務信息的關聯度，幫助管理者認識到醫(yī)院業(yè)務、資源和管理活動對運營結果的影響。醫(yī)院管理者經過多次的數據解讀和運營分析，能夠逐漸理解3類活動所引起的運營數據和財務數據變化，從而提升數據解讀能力，提高決策效率和效果。因此，提升管理者數據素養(yǎng)是醫(yī)院運營分析的重要功能定位之一。

2 醫(yī)院運營分析的難點與原因

2.1 醫(yī)院運營分析的難點

公立醫(yī)院運營分析有著重要的作用，能夠在一定程度上反映醫(yī)院的財務狀況和運營情況，為管理者決策提供支撐，保持醫(yī)院發(fā)展優(yōu)勢[7]。從現階段醫(yī)院運營分析實際情況來看，主要面臨著以下難點：（1）受重視程度不足。醫(yī)院財務團隊耗費大量的時間和精力做出的分析報告沒人關注，往往被束之高閣。（2）難以理解。醫(yī)院運營分析羅列了大量的數據，選取了各個角度的指標，但管理者卻看不懂數據的意義及邏輯關系。（3）應用困難。管理者在基于歷史數據生成的報告中，關注到指標的增長和下跌，但卻難以對應到具體的業(yè)務和背后的影響因素，不知道該如何決策，而運營分析人員基于部分數據提出的管理建議往往針對性較弱，難以直接落地。

2.2 原因分析

2.2.1 外部客觀因素。（1）醫(yī)院的特殊屬性。醫(yī)院，特別是公立醫(yī)院，作為民生行業(yè)、事業(yè)單位，雖然有收支平衡的經濟壓力，然而社會責任屬性、政府特殊管控、多元績效評價等特點突出。這就使得承載了商業(yè)屬性的會計信息在管理者關注的各類信息中處于從屬和次要地位。但是，目前《國務院辦公廳關于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》中已經將運營指標作為考核內容之一，未來運營分析的重要作用將逐漸凸顯。（2）會計系統(tǒng)天然的缺陷。目前，會計系統(tǒng)不能為管理提供全部信息，難以把價值創(chuàng)造的邏輯呈現出來，存在內容不適風險[8]，主要表現為要素不全、信息顆粒度較大、信息具有時滯性。同時，會計信息更多反映歷史和過去，預測未來的功能欠缺，也影響了會計信息的有效性。（3）醫(yī)院目前的運營管理現狀。當下，醫(yī)院運營矛盾不突出，“重技術輕運營”“重投入輕管理”等現象普遍存在，管理者較少關注運營分析，更傾向于直接進行業(yè)務層面的變革。（4）管理者的知識結構。目前，醫(yī)院管理者多為臨床專業(yè)出身，往往缺乏“目標導向”的管理素養(yǎng)，難以理解“資產負債率”“資產收益率”“資產周轉率”“流動比率”“速動比率”等指標的自身意義與邏輯關系，也難以看清這些數據與日常決策、業(yè)務活動的關系。在醫(yī)院管理職業(yè)化的大背景下，醫(yī)學背景的管理者要著力提升管理素養(yǎng)，管理背景的管理者要努力懂得業(yè)務常識，不同專業(yè)背景的管理者能夠在接近的語境下討論管理問題和發(fā)展問題是大勢所趨，但任重道遠。

2.2.2 內部因素。外部原因客觀存在，很長一段時間內難以改變。與此對應，更重要的是要習慣于向內找原因。因此，首先要用閱讀者的視角，以提高運營分析的可讀性為出發(fā)點，從自身改變的可行性來思考目前運營分析存在的問題。（1）運營分析報告內容不夠全面。分析報告主要關注財務數據，缺少業(yè)務信息，信息價值不高。財務數據是醫(yī)院運營的結果，是業(yè)務活動疊加形成的，如果只有結果數據（是什么），沒有運營活動的“原因”分析（為什么），閱讀者就不容易關聯到行為和措施的改進（怎么做）。如果會計信息不能和閱讀者的工作、崗位職責緊密關聯，給出精準的提示，閱讀者關注度自然不高。（2）運營分析結構邏輯缺乏層次。運營分析往往按照會計人員習以為常的邏輯展開，從資產負債表開始，然后是收支表、現金流量表、關鍵指標分析等，信息呈現較為平面、缺乏層次性。（3）運營分析表現形式不夠直觀。突出問題是“字”多“圖”少，可視化不夠。先給“圖”再給文字注解、多“圖”少“字”，讓信息更生動、更直接、更有沖擊力，會便于閱讀者消化吸收。善于把信息可視化、生動化是以提供信息為主業(yè)的會計人員必須具備的職業(yè)素養(yǎng)。

3 醫(yī)院運營分析優(yōu)化策略

醫(yī)院運營分析是為管理者提供由數據、圖表、文字組成的報告，揭示觀察單元（科室、病區(qū)、項目、醫(yī)院等）在價值創(chuàng)造方面取得的成績、存在的問題，總結值得推廣的經驗，分析問題存在的原因，給出可行的建議。針對醫(yī)院運營分析普遍存在的問題，案例醫(yī)院基于發(fā)現問題、分析問題、解決問題的思路，從3個方面對報告結構和內容進行了優(yōu)化。

3.1 運營結果

運營結果包括運營數據和財務數據。兩類數據都涵蓋總量、結構、效率、質量等方面。這些數據可以反映醫(yī)院哪些方面發(fā)展比較好、哪些方面發(fā)展不夠好。利用這些數據進行橫向和縱向比較，從而做出客觀評價。案例醫(yī)院的運營分析包括運營結果指標情況、收入分析、成本分析、結余分析、資金分析和財政專項資金結余情況等內容，對比展示各指標本院近3年以及標桿醫(yī)院當年的數額與比率，明確變化幅度與趨勢，呈現方式以圖表為主、文字為輔。

3.2 異動分析

異動分析要能夠敏感地發(fā)現異常數據，并找出數據產生的原因。所謂異常數據，是指和同行相比、和歷史相比出現異常的數據，以及不符合業(yè)務邏輯的數據。不能簡單地分析某指標增長的幅度，而是要分析導致該指標變化的原因是否可持續(xù)、可復制。但是，要避免用空泛的業(yè)務數據來解釋財務數據，應正確歸因，找準影響因素，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。做好異動分析可以借助兩個路徑：一是，到異動發(fā)生的業(yè)務單元進行觀察、訪談；二是，密切關注政策和市場變化，以及醫(yī)院采取的重大措施。這些事項會對運營帶來影響，進而分析導致異常數據產生的原因。

案例醫(yī)院通過連續(xù)3年分析發(fā)現，醫(yī)院在沒有新增資源、床位沒有變化的情況下，3類財務指標明顯持續(xù)向好。一是，人均工作量持續(xù)增長。其中，人均門診人次累計增長23%，人均出院人次累計增長23%，人均手術臺次累計增長21%，人均床日數累計增長10%。二是，百元醫(yī)療收入成本持續(xù)下降。百元醫(yī)療收入成本指獲得100元醫(yī)療收入消耗的成本，指標越低說明成本管控越好，醫(yī)院運行效率越高。案例醫(yī)院該指標3年累計下降8%。三是，人均工資持續(xù)增長。案例醫(yī)院該指標3年累計增長50%。這3類指標共同向好的情況較難同時實現，面對這樣的異常情形，財務團隊牽頭做了廣泛的數據收集，到醫(yī)務部、護理部、人力資源部等多部門進行調研，分析這一現象背后的原因。

經過調研發(fā)現，這幾年醫(yī)院通過頂層規(guī)劃，多部門協(xié)同，充分激活了生產要素，進而提高了要素產出效率。第一，增加三級醫(yī)師組。對已聘任為副主任醫(yī)師的青年骨干進行綜合考核，考核合格的，讓其擔任三級醫(yī)師組組長，由所在科室安排助手、調配床位。新上崗的醫(yī)師組組長干事熱情高，為醫(yī)院發(fā)展注入了活力。第二，招募臨床助理。招募醫(yī)學專業(yè)本科畢業(yè)生，作為醫(yī)師組的工作助理，承擔大量技術含量低的臨床工作，比如問診、書寫電子病歷等，讓高年資醫(yī)師從事復雜的醫(yī)療工作。臨床助理薪酬待遇相對低，工作依從性好，讓醫(yī)師組能夠突破工作量“天花板”。第三，改革績效分配方案。按照技術難度、工作強度、資源消耗情況，給醫(yī)療項目科學賦值，制定新的績效分配方案。新方案鼓勵多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，引導科室主動管控成本。以上3項舉措讓醫(yī)院的業(yè)務活動被激活、被管控，進而推動醫(yī)院整體績效產出的效率提升。

3.3 管理建議

管理建議要緊緊圍繞異動分析，歸納經驗、提出建議并落實到業(yè)務層面。對于良性異動要總結規(guī)律、舉一反三，應用到其他方面；對于不良變動，則要給出改善的建議。管理建議往往涉及3個方面，即提高能力、搭建平臺和建立機制。

針對案例醫(yī)院運營數據和原因分析結果，在運營分析報告中給出以下管理建議供醫(yī)院領導決策參考。（1）成本管控，要從高處著眼。目前，醫(yī)院成本管控有3個層次：第1層次是節(jié)省開支，讓成本有所下降；第2層次是優(yōu)化流程，對現有流程進行管控，刪減不必要的環(huán)節(jié)，優(yōu)化低效環(huán)節(jié)，進而有效降低成本；第3層次是激活職工，通過小的經濟投入、強化人文關懷、給予干事創(chuàng)業(yè)平臺等措施，激發(fā)職工工作熱情，進而提升工作效率，提高投入產出比，降低醫(yī)院整體成本。站位越高，成本管控的效果越好。（2）人力資源配置先定崗再定人，人崗相配。在人力資源配置上，應將崗位進行細分，梳理每類崗位的任職條件，根據條件選擇人員。人崗相配是降低成本的有效手段。（3）人力是資源，不是成本。如果將人力定位為成本，就會思考如何降低薪酬水平；如果將人力當成資源，就會考量如何有效加大投入，讓資源充分發(fā)揮作用，使得產出更多。

4 高質量醫(yī)院運營分析框架

運營分析包含運營結果、異動分析和管理建議3個要素。為保證數據真實全面、異動歸因正確、建議合理可操作，進而提高運營分析質量，本文進一步提出高質量醫(yī)院運營分析框架（圖1）。

圖1 高質量醫(yī)院運營分析框架及邏輯關系

4.1 數據收集

運營分析的加工處理對象是各類數據信息，因此高質量運營分析框架的基礎在于數據支撐。高質量運營分析數據信息包含醫(yī)院外部信息和內部信息，內部信息既有會計數據又有醫(yī)院的戰(zhàn)略、運營和業(yè)務信息。

具體而言，外部信息包括政策信息、市場信息和客戶信息。其中，政策信息是與醫(yī)療行業(yè)相關的國家、地方政策，比如分級診療制度、醫(yī)聯體制度、醫(yī)保制度、基本藥物制度、公立醫(yī)院績效考核制度等。這類信息會對醫(yī)院的運營結果產生重大影響，運營分析人員要時刻關注政府、各級衛(wèi)生健康委員會的信息披露，保持政策變動的敏感性。市場信息和客戶信息可借鑒波特“五力”模型進行數據維度劃分，包括同行業(yè)內現有競爭者的競爭能力、潛在進入者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力。因此，運營分析人員要關注當地市場容量、同級別的醫(yī)療衛(wèi)生機構、藥品器械設備供應商以及患者結構、就診渠道等信息。這些信息將有助于從經濟的角度分析觀察單元實現價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)、因素和運行情況。外部信息收集渠道主要包括政府和各級衛(wèi)生健康委網站、醫(yī)院HIS系統(tǒng)、收費窗口等。

內部信息包括醫(yī)院的戰(zhàn)略事項、管理活動、業(yè)務信息、人力信息、財務數據、物質資源以及文化資源等。醫(yī)院戰(zhàn)略事項即為醫(yī)院當年的戰(zhàn)略目標、規(guī)劃。管理活動包括管理結構、管理機制、管理制度等，不同的組織架構、工作流程、管理制度等均會對醫(yī)院的運營產生影響。業(yè)務信息可以從業(yè)務專業(yè)的角度來觀察業(yè)務單元是否用最優(yōu)的方式規(guī)劃、開展活動。此外，還有醫(yī)師、護理、行政后勤人員的變動信息，業(yè)務的收支情況及收支曲線以及各單元的價值觀和團隊建設等軟環(huán)境信息。內部信息收集渠道主要包括醫(yī)院辦公會決議、規(guī)章制度、HRP系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)及深入各科室收集等。

4.2 高度協(xié)同

做好運營分析是財務人員的基本素養(yǎng)，但高質量的運營分析卻不是財務人員或財務部門可以單獨完成的，需要崗位與崗位之間、部門與部門之間的高度協(xié)同。首先，在信息搜集、分析、使用的過程中，財務部門內部要保證數據的一致性，信息共享。其次，財務部門要和醫(yī)務部、護理部、人力資源部、后勤保障部、各臨床科室等保持協(xié)同。財務部門可以設置各部門個性化數據收集表單，每月分別交由各相關部門進行填寫，建立醫(yī)院內外部信息收集渠道。另外，財務部門要多走進運營現場，發(fā)揮多部門作用，以多專業(yè)視角發(fā)現業(yè)務變化，正確歸因，找出運營結果與經濟政策、業(yè)務活動的關聯。最后，要站在系統(tǒng)的高度，關注各要素之間的聯系和變化趨勢，思考解決方案，提出管理建議。管理方案實施之后，需要與相關部門緊密協(xié)同，認真跟蹤過程和結果，對于不完善的地方，持續(xù)改進，直到完全實現預期目標。

4.3 運用好經濟管理工具與方法

高質量的運營分析不僅要通過運營數據和財務數據解讀業(yè)務、發(fā)現問題、給出建議，同時還要用經濟規(guī)則保障、引導、約束業(yè)務活動，實現業(yè)財融合，驅動價值創(chuàng)造。運營分析人員應嫻熟掌握、系統(tǒng)應用戰(zhàn)略規(guī)劃、目標管理、預算管理、成本管控、績效考核等工具和方法，按照管控的層級開展運營分析。崗位級，例如對基層崗位，實施多維度、多層次成本核算，并將業(yè)務指標、成本結果和崗位掛鉤，促進職工技能提升、端正態(tài)度。流程級，例如對供應鏈業(yè)務，實行同行業(yè)運營分析，開展有效的目標分解與考核，實現流程的持續(xù)優(yōu)化、供應商的科學遴選與管理。系統(tǒng)級，例如戰(zhàn)略活動，應用戰(zhàn)略管理工具、精細的資源配置、合適的績效考核，保障戰(zhàn)略事項能夠落地，戰(zhàn)略目標得以實現。

5 結語

面對醫(yī)院高質量發(fā)展要求和醫(yī)院管理者決策需要，現有醫(yī)院運營分析的局限性日益凸顯。本文以河南省腫瘤醫(yī)院實踐為例，從運營結果、異動分析和管理建議3個方面優(yōu)化了醫(yī)院運營分析，并進一步提出以價值創(chuàng)造為目標、以經濟手段為工具、以高度協(xié)同為路徑、以數據收集為基礎的高質量運營分析框架，為其他醫(yī)院提供參考。為更好實現目標，提出如下建議：（1）完善組織機構設置，成立運營分析編制委員會，由總會計師領導，各職能部門與業(yè)務部門密切配合。（2）提高信息化水平，實現內外部數據間的高效收集、傳輸和整合。（3）提升職工綜合素質，提高崗位勝任能力，為發(fā)揮醫(yī)院運營分析功能提供人才保障。