曹崗

（中煤西安設(shè)計(jì)工程有限責(zé)任公司，陜西 西安 710000）

0 引言

建筑行業(yè)市場競爭從最初的質(zhì)量競爭逐漸拓寬范疇，為了提高競爭力，控制建設(shè)項(xiàng)目成本成為一項(xiàng)非常重要的任務(wù)，也有利于增加工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)階段EPC 總承包模式在建筑領(lǐng)域十分普遍。所謂EPC 總承包，是根據(jù)業(yè)主需求展開針對(duì)性地設(shè)計(jì)、施工等流程。采用EPC 總承包模式，所有工程費(fèi)用以總價(jià)包干的形式為主，建設(shè)單位在控制總投資這一方面能夠保證效果和力度。然而工程設(shè)計(jì)院基于總合同費(fèi)用展開工程項(xiàng)目建設(shè)，卻是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的重點(diǎn)。所以在EPC工程總承包項(xiàng)目，分析成本管理風(fēng)險(xiǎn)，合理開展成本管理十分關(guān)鍵。

1 EPC 工程總承包項(xiàng)目概述

EPC 工程總承包可以實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)、采購以及施工多個(gè)環(huán)節(jié)的全面覆蓋，在應(yīng)用過程中可以提升對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量以及成本等各要素的管控力度，對(duì)項(xiàng)目效益提升有重要意義。傳統(tǒng)的承包模式，工程建設(shè)各環(huán)節(jié)大多會(huì)分包給不同承包方，每個(gè)承包方僅對(duì)相應(yīng)環(huán)節(jié)進(jìn)行負(fù)責(zé)，各自之間不存在更為緊密的聯(lián)系，這便導(dǎo)致一旦出現(xiàn)問題，就產(chǎn)生相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象。

而EPC 項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用則可以進(jìn)一步明確工程項(xiàng)目的責(zé)任，以便于在出現(xiàn)問題時(shí)第一時(shí)間找到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，對(duì)于項(xiàng)目工程的持續(xù)平穩(wěn)建設(shè)有重要意義。EPC 項(xiàng)目管理模式則能夠充分展現(xiàn)其在責(zé)任主體和責(zé)任范圍明確方面的優(yōu)勢，所以，其當(dāng)前在建筑工程行業(yè)中有著極為廣泛的應(yīng)用。

其中，EPC 工程總承包工程的成本主要是指項(xiàng)目的設(shè)計(jì)施工等費(fèi)用，但也包括工程中的其他費(fèi)用。成本管理直接關(guān)系到經(jīng)濟(jì)利益。為了以最少的費(fèi)用獲得最大的價(jià)值，需要對(duì)其EPC 工程總承包項(xiàng)目管理進(jìn)行全面的成本管理，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行科學(xué)的管理，合理控制成本，使項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

2 EPC 工程總承包成本管理范圍

EPC 工程成本管理相對(duì)統(tǒng)一，需要根據(jù)成本管理理論和體系進(jìn)行管理。同時(shí)，還應(yīng)對(duì)與項(xiàng)目相關(guān)的成本進(jìn)行預(yù)算分析，確保成本管理的合理性。成本前期管理主要是執(zhí)行預(yù)算任務(wù)，保證后續(xù)建設(shè)的順利開展。在前期管理中，根據(jù)內(nèi)容目標(biāo)和需求等進(jìn)行預(yù)測，以及各個(gè)環(huán)節(jié)可能發(fā)生的費(fèi)用。確定預(yù)測與項(xiàng)目實(shí)際相符后，編入項(xiàng)目成本計(jì)劃，以此來指導(dǎo)后期的日常成本控制。成本事中管理環(huán)節(jié)主要是成本控制和項(xiàng)目核算。比如涉及的各項(xiàng)費(fèi)用，在實(shí)際工作中需要嚴(yán)格按照前期制定的成本計(jì)劃執(zhí)行，必須確保發(fā)生項(xiàng)目的實(shí)際費(fèi)用得到準(zhǔn)確的核算。事后管理主要包括成本分析和評(píng)估，對(duì)于項(xiàng)目中的成本控制不是絕對(duì)的，因?yàn)榭赡軙?huì)發(fā)生意外，因此，事后管理需要對(duì)實(shí)際費(fèi)用與成本計(jì)劃進(jìn)行相比對(duì)，確定是否一致。因此，將計(jì)劃成本與實(shí)際進(jìn)行比較，客觀分析成本波動(dòng)的原因，然后制定具體的糾正計(jì)劃，有效降低成本，以此來作為下一階段成本計(jì)劃的參考。通過以上知識(shí)，可以直接反映經(jīng)濟(jì)效益。

因此，在后續(xù)工作中發(fā)揮EPC 工程總承包的作用，確保工程以最高質(zhì)量和最低成本完成。此外，成本管理需要不斷改進(jìn)成本管理的基礎(chǔ)，開展項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)。不斷提高EPC 項(xiàng)目總采購成本管理能力，確保EPC 工程總承包項(xiàng)目順利運(yùn)行[1]。

3 EPC 總承包項(xiàng)目成本控制風(fēng)險(xiǎn)

3.1 承包商風(fēng)險(xiǎn)

成本管理風(fēng)險(xiǎn)涉及項(xiàng)目設(shè)計(jì)和設(shè)備采購缺乏主動(dòng)性。如果承包商不具備相應(yīng)的設(shè)計(jì)能力，或?qū)υO(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)沒有足夠的了解，項(xiàng)目設(shè)計(jì)就無法得到控制。此外，項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的采購與項(xiàng)目設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)密不可分，容易影響后續(xù)施工，導(dǎo)致施工往往處于被動(dòng)的狀態(tài)。如果業(yè)主指定分包商，分包商采購的設(shè)備價(jià)格高于設(shè)計(jì)院的預(yù)期，無法控制設(shè)備的成本管理。對(duì)于國外的一些EPC 總承包項(xiàng)目，需要統(tǒng)籌設(shè)計(jì)、采購和施工。對(duì)設(shè)計(jì)院的協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求。如果一方不能配合，很容易出現(xiàn)停工情況，時(shí)間一長就容易導(dǎo)致進(jìn)一步的增加成本，無法在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成建筑工程。因此整體風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的，這無助于更好的成本管控。有的項(xiàng)目在施工中，需要科學(xué)地組織各個(gè)環(huán)節(jié)，如資源和經(jīng)濟(jì)投入等。但是，由于項(xiàng)目復(fù)雜，在建設(shè)計(jì)劃和組織管理中容易誘發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。溝通不利于施工人員的現(xiàn)場管理，還會(huì)導(dǎo)致成本的增加。

3.2 業(yè)主方風(fēng)險(xiǎn)

EPC 工程總承包項(xiàng)目建設(shè)結(jié)束之后，如果業(yè)主在此時(shí)提出非實(shí)質(zhì)性的變更設(shè)計(jì)與施工意見，作為設(shè)計(jì)院可能無法就此問題向業(yè)主索要賠償，這一類突發(fā)性費(fèi)用支出也會(huì)被歸納到項(xiàng)目總成本中，增加設(shè)計(jì)院成本壓力。項(xiàng)目所在地區(qū)的氣候變化非常頻繁，受到高溫影響增加空調(diào)費(fèi)用，業(yè)主不能為設(shè)計(jì)院分擔(dān)，所以額外的空調(diào)費(fèi)用便會(huì)成為設(shè)計(jì)院經(jīng)濟(jì)壓力的一部分。所以，當(dāng)業(yè)主提供施工建設(shè)所需資金后，應(yīng)該要做好資金使用的監(jiān)督，確保所有資金能夠落實(shí)到位，避免成本方面的壓力。

業(yè)主沒有及時(shí)做好項(xiàng)目自檢工作，極易延長項(xiàng)目施工工期。項(xiàng)目建設(shè)期間支出的材料費(fèi)、用工費(fèi)等均有可能發(fā)生變化，費(fèi)用上漲，項(xiàng)目管理成本也會(huì)因此增加。若業(yè)主沒有完全參照合同約定管理后續(xù)資金，將會(huì)出現(xiàn)工程項(xiàng)目延期現(xiàn)象，導(dǎo)致延期成本。因此，業(yè)主應(yīng)該要嚴(yán)格按照簽訂合同履約，保證項(xiàng)目施工環(huán)境與條件，避免盲目增加成本。

業(yè)主沒有嚴(yán)格履行合同導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)為項(xiàng)目建設(shè)期間業(yè)主未按照規(guī)定條件履行約定，包括供水、供電與場地建設(shè)，該問題也是增加項(xiàng)目成本的原因之一，還有可能延緩施工進(jìn)度、加大成本管理難度。所以，業(yè)主在工程項(xiàng)目建設(shè)中的履約情況，必須給予全程監(jiān)督，以免因業(yè)主未按規(guī)定履約導(dǎo)致成本問題

3.3 外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

EPC 總承包項(xiàng)目在成本管理上可能會(huì)受到外部環(huán)境影響，導(dǎo)致管理方面的壓力，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注以下問題。EPC 總承包項(xiàng)目的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在匯率、通貨膨脹、外匯管制、稅收等方面。一般匯率風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目建設(shè)周期的聯(lián)系比較密切，集中地出現(xiàn)在境外總承包項(xiàng)目當(dāng)中。因?yàn)轫?xiàng)目施工周期長，所以項(xiàng)目本身容易受到匯率波動(dòng)影響的情況下，無論是人民幣升值還是項(xiàng)目資金支付延后，均有可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)損失。若是項(xiàng)目沒有完善的匯率協(xié)同機(jī)制，可能獲得的利潤也會(huì)大幅度縮水。各個(gè)國家、地區(qū)的稅收政策不同，這是引發(fā)稅率風(fēng)險(xiǎn)的根本原因之一。發(fā)生通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)，可以從國際經(jīng)濟(jì)形勢這一層面總結(jié)原因，特別是一些施工周期長的項(xiàng)目。當(dāng)發(fā)生通貨膨脹現(xiàn)象之后，工程項(xiàng)目人工成本、材料成本、設(shè)備采購成本等均有可能出現(xiàn)變化[2]。

4 加強(qiáng)EPC 總承包項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管理控制措施

4.1 充分做好限額設(shè)計(jì)工作

針對(duì)EPC 總承包項(xiàng)目而言，通常情況下都是由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型發(fā)展而來，因此在實(shí)際的成本管控中，要充分做好設(shè)計(jì)工作，以設(shè)計(jì)作為龍頭，著重做好限額設(shè)計(jì)工作，這是關(guān)鍵所在。在限額設(shè)計(jì)過程中，要著重做好投資估算工作，制定行之有效的可行性研究報(bào)告，以此有效控制初步設(shè)計(jì)方案。

在具體的操作過程中，以批準(zhǔn)后的投資估算控制整體工程資金，進(jìn)一步計(jì)算出相對(duì)應(yīng)的工程總成本，然后對(duì)總成本進(jìn)行分解，使其形成多個(gè)項(xiàng)目的投資測算計(jì)劃。在限額設(shè)計(jì)過程中，要充分滿足相對(duì)應(yīng)的工程施工要求，同時(shí)有效減少變更，避免后續(xù)出現(xiàn)超資金預(yù)算的問題，這樣才能使成本得到有效管控。要依據(jù)審批通過的投資估算以及設(shè)計(jì)任務(wù)書，控制初步設(shè)計(jì)并且嚴(yán)格按照相對(duì)應(yīng)的初步設(shè)計(jì)總概算，對(duì)于施工圖紙進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的設(shè)計(jì)，從整體情況來看，限額設(shè)計(jì)的整個(gè)過程就是充分確保整體工程項(xiàng)目的竣工結(jié)算不會(huì)超出這樣的總的投資限額，以確保成本管控工作執(zhí)行到位。

4.2 加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更審核

在后續(xù)的成本管控過程中，以設(shè)計(jì)為基準(zhǔn)著重做好各個(gè)系統(tǒng)的有效集成和融合，實(shí)現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，優(yōu)勢互補(bǔ)，對(duì)于相關(guān)方面的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行全面深入的分析，然后行之有效的應(yīng)對(duì)和處理，這樣才能更有效的完成相對(duì)應(yīng)的工程項(xiàng)目目標(biāo)，以此有效實(shí)現(xiàn)成本的科學(xué)管控。與此同時(shí)，也要充分做好設(shè)計(jì)變更等相關(guān)方面的審核管理工作。

針對(duì)設(shè)計(jì)院和設(shè)計(jì)單位施工單位來說，要著重做好溝通和交流工作，對(duì)于圖紙進(jìn)行嚴(yán)格的會(huì)議審，做好設(shè)計(jì)和技術(shù)交底工作，要充分明確相關(guān)方面的設(shè)計(jì)意圖和施工策略等等，有效規(guī)避溝通不暢等相關(guān)方面的問題。如果出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更，要針對(duì)變更的內(nèi)容進(jìn)行全面細(xì)致的考察和分析，進(jìn)一步有效校對(duì)工程量的精準(zhǔn)性，在執(zhí)行變更的時(shí)候，要加大監(jiān)督管理的力度，以此規(guī)避設(shè)計(jì)變更存在問題而導(dǎo)致工程成本出現(xiàn)上升的問題[3]。

4.3 有效做好市場調(diào)研分析工作

從上文的分析中可以看出該類工程的成本管控工作面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)，所涉及的風(fēng)險(xiǎn)因素眾多，所以在具體施工之前，要注重做好相對(duì)應(yīng)的準(zhǔn)備和調(diào)研工作，針對(duì)市場環(huán)境進(jìn)行全面深入的分析，把握各類影響因素，做好成本風(fēng)險(xiǎn)因素的識(shí)別和判斷工作，這是必要的前提。

例如，實(shí)際的準(zhǔn)備過程中要針對(duì)費(fèi)用成本進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)估，著重做好預(yù)見性的判斷，進(jìn)一步有效把握合同價(jià)格中的不可預(yù)見的費(fèi)用。同時(shí)要根據(jù)以往的管理工作經(jīng)驗(yàn)，著重做好項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，在簽訂合同之后，如果出現(xiàn)不同程度的風(fēng)險(xiǎn)，極有可能使得成本增加，對(duì)于成本管控效果造成負(fù)面影響。在這樣的情況下，做好全面深入的市場調(diào)研工作，結(jié)合相對(duì)應(yīng)的調(diào)研結(jié)果進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)估，這樣能夠進(jìn)一步有效明確相對(duì)應(yīng)的定價(jià)合同風(fēng)險(xiǎn)，為成本管控工作提供必要的條件。

4.4 科學(xué)采購工程設(shè)備

在針對(duì)設(shè)備采購成本進(jìn)行控制工作，要注重做好設(shè)備的需求調(diào)研工作，進(jìn)一步結(jié)合實(shí)際的應(yīng)用情況而選擇科學(xué)合理的高質(zhì)量的設(shè)備，在整個(gè)過程中要確保設(shè)備的性價(jià)比更高，減少采購成本，而這也是EPC 項(xiàng)目成本管理過程中的重要途徑，針對(duì)設(shè)計(jì)院來說，要具備應(yīng)有的設(shè)計(jì)主動(dòng)權(quán)，以充分滿足基本施工功能和客觀要求為基準(zhǔn)，更充分地了解整體設(shè)備的具體參數(shù)價(jià)格，應(yīng)用需求等相關(guān)內(nèi)容，并且提出與之相對(duì)應(yīng)的采購建議或者意見等等，在針對(duì)相關(guān)設(shè)備進(jìn)行采購?fù)戤呏螅M(jìn)行科學(xué)合理的分配，著重做好使用管理工作，確保設(shè)備的管理成本能夠降低。

除此之外，如果有多個(gè)供應(yīng)商要進(jìn)行綜合性的評(píng)比，確保各個(gè)供應(yīng)商的實(shí)力，信譽(yù)，經(jīng)驗(yàn)等等能夠得到嚴(yán)格的考核和質(zhì)量把關(guān)、檢測，以此在最大程度上提升設(shè)備的性價(jià)比，這樣才能體現(xiàn)出良好的設(shè)備供貨效果，進(jìn)而為整體工程順利推進(jìn)而提供必要的物質(zhì)支持。

4.5 合理分包，增強(qiáng)成本管控能力

針對(duì)總承包項(xiàng)目成本管控工作而言，在進(jìn)行工程項(xiàng)目的施工分包的過程中，要注重把握各項(xiàng)管理工作，加大質(zhì)量管控力度和成本管控效果，切實(shí)做好相關(guān)單位的成本管控能力和綜合技能的增強(qiáng)，這是整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)過程中，要想充分做好成本管控工作的核心內(nèi)容，在全過程中是至關(guān)重要的組成部分，需要注意的是，這個(gè)環(huán)節(jié)也是很容易出現(xiàn)誤差的環(huán)節(jié)[4]。

EPC 總承包項(xiàng)目的成本管控工作主要是在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)等。所以在針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行向下分包的過程中，要著重針對(duì)分包單位和相關(guān)企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)致的審查，使其具備應(yīng)有的資質(zhì)，因此設(shè)計(jì)院需要注重把握核心環(huán)節(jié)的成本管控工作，具備應(yīng)有的主導(dǎo)權(quán)。在談判階段，要針對(duì)合同中的具體權(quán)利進(jìn)行充分地明確，在更大程度上提升自身的設(shè)計(jì)能力和綜合管理技能，要著重針對(duì)世界范圍內(nèi)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分的掌握，進(jìn)一步結(jié)合自身的實(shí)際情況，形成與之相對(duì)應(yīng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，著重做好各類因素的分析和掌控工作，從人工、材料、設(shè)備入手，制定出行之有效的成本管控計(jì)劃，做好圖紙會(huì)審和校對(duì)工作，對(duì)于招投標(biāo)文件中的錯(cuò)誤要充分處理，以此有效規(guī)避施工過程中可能出現(xiàn)糾紛或者矛盾，進(jìn)而為成本管控工作的增強(qiáng)提供必要的支持。

5 結(jié)語

綜上所述，EPC 模式廣泛應(yīng)用的過程中，需要保障EPC 工程總承包項(xiàng)目的成熟性與完善性，加大對(duì)成本風(fēng)險(xiǎn)的管理力度?，F(xiàn)階段需要積極的順應(yīng)供給側(cè)改革的整體趨勢，采用EPC 模式準(zhǔn)確的定位產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)、采購以及施工等不同方面充分發(fā)揮出EPC 總承包項(xiàng)目的優(yōu)勢與作用，在保障工程建設(shè)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，確保各項(xiàng)施工作業(yè)能夠按期完成，并在縮減人力、物理等基礎(chǔ)資源的同時(shí)，加大對(duì)市場的調(diào)研力度，提高EPC 工程總承包項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管理整體水平。