郭思睿

（長(zhǎng)春一汽通信科技有限公司，長(zhǎng)春 130011）

1 背景和意義

近年來(lái)，汽車行業(yè)通信運(yùn)營(yíng)商的發(fā)展環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了巨大的變化，其原有的區(qū)域及行業(yè)優(yōu)勢(shì)隨著市場(chǎng)及資源的逐步釋放而逐漸消失殆盡，同時(shí)國(guó)家層面大力推進(jìn)運(yùn)營(yíng)商逐年“提速降費(fèi)”的工作要求，客戶層面逐年采取“降本增效”的投資趨勢(shì)，使汽車行業(yè)通信運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。在外部市場(chǎng)、環(huán)境無(wú)法改變的前提下，只有從內(nèi)部著手，改革內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制和體系結(jié)構(gòu)，激發(fā)微觀主體活力，有效調(diào)整人力資源、投資資源和成本資源等配置規(guī)則，打破原有“大鍋飯”的薪酬分配形式，樹立多勞多得的業(yè)績(jī)觀等成為汽車行業(yè)通信運(yùn)營(yíng)商所需研究的重要課題。

2 現(xiàn)存問(wèn)題

通過(guò)對(duì)汽車行業(yè)通信運(yùn)營(yíng)商政企線內(nèi)部情況的分析，認(rèn)為其主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

一是思想認(rèn)識(shí)方面問(wèn)題。政企線內(nèi)部營(yíng)銷人員薪酬由崗位級(jí)別決定，干好干壞一個(gè)樣、多干少干一個(gè)樣，大鍋飯的薪酬分配模式使?fàn)I銷人員思想陳舊，創(chuàng)新思維落后，存量保有及市場(chǎng)開(kāi)拓靠領(lǐng)導(dǎo)指派任務(wù)，員工思想上無(wú)法將公司整體發(fā)展與個(gè)人工作成績(jī)掛鉤，導(dǎo)致政企線內(nèi)部積極性不高，無(wú)法迸發(fā)創(chuàng)新活力。

二是產(chǎn)品方案問(wèn)題。公司政企線所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品仍停留在傳統(tǒng)通信產(chǎn)品上，只能滿足汽車行業(yè)中較大型的客戶通信需求，對(duì)區(qū)域中中小企業(yè)通信產(chǎn)品缺失，在5G 及“云大物智安鏈”等創(chuàng)新領(lǐng)域尚未涉足，無(wú)方案制作、產(chǎn)品渠道等技術(shù)支撐能力。

三是營(yíng)銷組織問(wèn)題。政企線內(nèi)部不具備對(duì)新發(fā)展客戶、新產(chǎn)品推廣等方面的系統(tǒng)性營(yíng)銷組織，無(wú)營(yíng)銷激勵(lì)導(dǎo)向作用，導(dǎo)致對(duì)營(yíng)銷人員、技術(shù)支撐人員主動(dòng)推廣、主動(dòng)學(xué)習(xí)、主動(dòng)突破的正面引導(dǎo)程度低。

四是體系結(jié)構(gòu)問(wèn)題，原有的公司體系結(jié)構(gòu)對(duì)營(yíng)銷單元支撐不充分不完全，橫向協(xié)同能力不足，企業(yè)集約化能力未能全面釋放。由管理側(cè)向服務(wù)側(cè)支撐轉(zhuǎn)型慢，橫向縱向協(xié)同力不足，便捷的行銷工具、大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)支撐、IT 支撐等能力不足。

3 改革站位

劃小改革是貫徹黨中央、國(guó)務(wù)院重要精神，落實(shí)國(guó)企改革新要求的重大舉措，堅(jiān)持市場(chǎng)化改革方向，加大生產(chǎn)關(guān)系變革力度，讓資源在市場(chǎng)配置中提高使用效率與效益，為企業(yè)發(fā)展注入新活力。同時(shí)釋放人工成本放寬條件，即薪酬增長(zhǎng)不高于利潤(rùn)增長(zhǎng)，只有業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，才能保證薪酬增長(zhǎng)，建立多勞多得，多創(chuàng)效益多分享的機(jī)制，推進(jìn)價(jià)值管理，讓客戶與員工獲得更多的尊重與關(guān)懷。劃小改革工作要求要提高政治站位，從講政治的高度認(rèn)識(shí)并落實(shí)劃小改革，要堅(jiān)決站穩(wěn)黨性立場(chǎng)和人民立場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、客戶、員工“訴求趨同、目標(biāo)一致、協(xié)同共進(jìn)、多方共贏”，主題教育與“三個(gè)一切”大討論深度融合，關(guān)注一線與客戶，關(guān)注員工滿意度和客戶滿意度，對(duì)客戶與員工給予更多的關(guān)懷與尊重。

綜上所述，劃小改革是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，不是一蹴而就的，機(jī)制是基礎(chǔ)，久久為功，要一以貫之；劃小改革是一個(gè)戰(zhàn)略，方向不能更改，戰(zhàn)術(shù)可以調(diào)整，堅(jiān)持長(zhǎng)期發(fā)展，要一以貫之。

4 發(fā)展思路

4.1 理論借鑒

劃小改革借鑒了京瓷公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。京瓷公司認(rèn)為，企業(yè)變大，各種效率就會(huì)變得很低，要把大企業(yè)變成小企業(yè)，然后建立一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，形成因市場(chǎng)而變的“變形蟲”組織形態(tài)，從而靈活快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，保持企業(yè)活力，更好地控制成本，以解決“大企業(yè)綜合征”。

阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)可以用“人人都是經(jīng)營(yíng)者”“伙伴式經(jīng)營(yíng)”來(lái)概括，其激勵(lì)指向與公司整體利益、集體意識(shí)的價(jià)值觀一致。實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的三要素是確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)，讓員工像老板一樣去行動(dòng)和思考，從戰(zhàn)略層面向戰(zhàn)斗層面轉(zhuǎn)移，通過(guò)做小經(jīng)營(yíng)而做大企業(yè)。

借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，汽車行業(yè)通信運(yùn)營(yíng)商劃小改革主要解決思想問(wèn)題、方法問(wèn)題、減負(fù)問(wèn)題、活力問(wèn)題，要?jiǎng)澓秘?zé)任田、選好責(zé)任人、落實(shí)責(zé)任制。

4.2 全經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景劃小

啟動(dòng)劃小改革工作，首先要明確劃小改革六要素。

一是科學(xué)劃分微組織。做到邊界清晰，規(guī)模適當(dāng)，主體為有明確可量化的收入、利潤(rùn)、效率指標(biāo)，可以實(shí)現(xiàn)增量收益分享和市場(chǎng)化模式的生產(chǎn)場(chǎng)景。

二是網(wǎng)格小CEO 的選聘與四包四權(quán)。建立規(guī)范、公平、公正的小CEO 競(jìng)標(biāo)與退出機(jī)制，引導(dǎo)各級(jí)本部?jī)?yōu)秀人員擔(dān)任小CEO，強(qiáng)化小CEO 能力培養(yǎng)與全面激勵(lì)，落實(shí)小CEO 四包四權(quán)（任務(wù)包、薪酬包、資源包、權(quán)力包，用人權(quán)、考核權(quán)、薪酬自主權(quán)、資源自主權(quán)），落實(shí)小CEO 選人用人、考核分配、薪酬自主、資源使用、逆向評(píng)價(jià)等各項(xiàng)權(quán)力。

三是落實(shí)增量收益分享（相對(duì)增量收益分享，效益導(dǎo)向分享）機(jī)制。明確任務(wù)包，薪酬包，做好事前算贏，確保增量收益分享在整個(gè)薪酬機(jī)制中占有相當(dāng)?shù)谋戎?，有效?shí)施對(duì)賭機(jī)制，將劃小單元考核指標(biāo)精簡(jiǎn)到3 個(gè)以內(nèi)，負(fù)向清單5 個(gè)以內(nèi)。

四是做實(shí)倒三角服務(wù)支撐。建立倒三角支撐體系（如圖1 所示）；搭建共享CFO 體系，明確下沉成本內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)資源使用便捷、風(fēng)險(xiǎn)可控；推進(jìn)輕觸點(diǎn)等互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，鼓勵(lì)一線創(chuàng)新、做好支撐協(xié)調(diào)及總結(jié)推廣；建立基于單元用工效率提升的人員編制審定機(jī)制，基于專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)的人員質(zhì)量需求管理機(jī)制，使投資價(jià)值與劃小單元更加匹配，推進(jìn)政企項(xiàng)目單價(jià)總承包。

圖1 倒三角支撐體系示意圖

五是加強(qiáng)IT 支撐。依托統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)劃小單元可看成本核算、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、資源使用、考核薪酬等數(shù)據(jù)；辦業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)便捷受理、線上線下支付交付等；移動(dòng)應(yīng)用入口實(shí)現(xiàn)整合；提供大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷等。

六是開(kāi)展監(jiān)督評(píng)價(jià)。制定監(jiān)督評(píng)價(jià)體系，定期開(kāi)展評(píng)價(jià)并定期通報(bào)；建立財(cái)務(wù)風(fēng)控模型，完善負(fù)面清單及處罰機(jī)制。

4.3 改革方案

根據(jù)以上理論基礎(chǔ)及發(fā)展思路，初步形成汽車行業(yè)通信運(yùn)營(yíng)商政企線具體改革方案。

4.3.1 網(wǎng)格組織確立

根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)情況、部門設(shè)置情況及主體為有明確可量化的收入、利潤(rùn)、效率指標(biāo)，可以實(shí)現(xiàn)增量收益分享和市場(chǎng)化模式的生產(chǎn)場(chǎng)景的劃分原則，將政企線營(yíng)銷網(wǎng)格設(shè)置為6 個(gè)，分別為網(wǎng)格1、網(wǎng)格2、網(wǎng)格3、網(wǎng)格4、網(wǎng)格5 及網(wǎng)格6，經(jīng)營(yíng)區(qū)域分配與現(xiàn)有情況保持一致。同時(shí)設(shè)置政企管理部、能力支撐網(wǎng)格負(fù)責(zé)對(duì)6個(gè)劃小網(wǎng)格進(jìn)行管理支撐和能力支撐，通過(guò)公平公正公開(kāi)方式選聘6 個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)格及政企管理部、項(xiàng)目管理部小CEO，每個(gè)網(wǎng)格規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)為5～30 人。

4.3.2 明確四包四權(quán)一清單

“四包四權(quán)一清單”包括任務(wù)包、資源包、薪酬包、權(quán)力包；用人權(quán)、考核權(quán)、薪酬自主權(quán)、資源自主權(quán)；負(fù)向清單。

以網(wǎng)格為場(chǎng)景形成網(wǎng)格任務(wù)包與員工發(fā)展保障計(jì)劃的轉(zhuǎn)換明白表（收入、毛利與發(fā)展結(jié)構(gòu)、保有率、發(fā)展量、效率因子的關(guān)系）。優(yōu)化小CEO 薪酬自主分配權(quán)的方式，給予更大的自由度，規(guī)范自主分配導(dǎo)向（與收入相關(guān)，與份額相關(guān)，集中優(yōu)勢(shì)兵力與資源打殲滅戰(zhàn)），強(qiáng)化網(wǎng)格層面分配公開(kāi)，規(guī)則前置，常態(tài)開(kāi)展薪酬分析工作。在相對(duì)科學(xué)的核編基礎(chǔ)上，建議推行基層網(wǎng)格“增人不增薪、減人不減薪”的用人機(jī)制。落實(shí)相對(duì)科學(xué)的增量分享的基礎(chǔ)目標(biāo)，明確相對(duì)增量收益分享規(guī)則。

（1）任務(wù)包：定義為各網(wǎng)格當(dāng)年收入及毛利預(yù)算目標(biāo)。

（2）資源包：包括行政費(fèi)用（差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、車輛使用費(fèi)）、行銷成本（項(xiàng)目成本、線路成本）費(fèi)用，采用現(xiàn)有的財(cái)務(wù)規(guī)則落地。

（3）薪酬包：薪酬包=基礎(chǔ)薪酬+增量收益分享+專項(xiàng)激勵(lì)-負(fù)向考核。

其中基礎(chǔ)薪酬=目標(biāo)基礎(chǔ)薪酬×收入完成÷（收入目標(biāo)×收入基礎(chǔ)目標(biāo)折扣系數(shù)）×規(guī)模系數(shù)，收入完成÷（收入目標(biāo)×收入基礎(chǔ)目標(biāo)折扣系數(shù)）稱為兌現(xiàn)系數(shù)，取值≤1，收入基礎(chǔ)目標(biāo)折扣系數(shù)正常取值為1，收入目標(biāo)值過(guò)高、完成困難時(shí)可適當(dāng)降低取值，規(guī)模系數(shù)根據(jù)各網(wǎng)格的收入規(guī)模、貢獻(xiàn)度等因素給予確認(rèn)。

增量收益分享=（毛利實(shí)際完成-毛利預(yù)算目標(biāo)×折扣系數(shù)）×增量分享比例，增量分享比例取值建議≥10%。

專項(xiàng)激勵(lì)=年度重點(diǎn)業(yè)務(wù)提成激勵(lì)，根據(jù)公司實(shí)際情況確定激勵(lì)項(xiàng)目及激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

負(fù)向考核主要關(guān)注項(xiàng)目欠費(fèi)及基礎(chǔ)業(yè)務(wù)欠費(fèi)，制定按月考核規(guī)則，小CEO 及客戶經(jīng)理雙考核。

（4）權(quán)力包。

自主用人權(quán)：小CEO 有權(quán)選擇團(tuán)隊(duì)人員；對(duì)劃小單元內(nèi)部人員可根據(jù)成員技能和綜合素質(zhì)，自行調(diào)配崗位，有工作分配權(quán)、考核權(quán)；對(duì)于對(duì)考評(píng)不稱職或不勝任崗位人員及劃小單元人員選聘時(shí)，小CEO 有一票否決權(quán)。

考核權(quán)：小CEO 根據(jù)公司制定的負(fù)向清單內(nèi)容及自行規(guī)定的劃小單元內(nèi)考核內(nèi)容對(duì)劃小單元內(nèi)部人員考核，其結(jié)果直接影響劃小單元內(nèi)部人員薪酬分配。

資源支配權(quán)：小CEO 擁有公司配置的各項(xiàng)資源分配權(quán)，有權(quán)根據(jù)承包目標(biāo)，自行調(diào)度、組織全流程人員開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)。

分配權(quán)：小CEO 可自主制定承包團(tuán)隊(duì)人員的薪酬分配辦法。個(gè)人薪酬包=底薪+責(zé)任績(jī)效（KPI 完成情況）+量化提成（個(gè)人預(yù)算完成情況）+增量收益分享+專項(xiàng)激勵(lì)+負(fù)向考核。

4.3.3 建立支撐體系

倒三角服務(wù)支撐體系是深入推進(jìn)劃小改革的堅(jiān)實(shí)保障與必然要求，圍繞一個(gè)核心目標(biāo)即構(gòu)建客戶與一線需求在企業(yè)內(nèi)部高效傳導(dǎo)的運(yùn)行機(jī)制，提高效率；推進(jìn)從關(guān)注上級(jí)向關(guān)注客戶和一線轉(zhuǎn)變，從關(guān)注管理向關(guān)注服務(wù)支撐轉(zhuǎn)變，從而達(dá)到提高小CEO 問(wèn)題解決效率、減少小CEO 非生產(chǎn)性工作量、提升劃小單元業(yè)績(jī)的目的。各級(jí)管理部門要從“目標(biāo)分解者、管理考核者”向“規(guī)則制定者、資源提供者和服務(wù)支撐者”轉(zhuǎn)變，快速響應(yīng)和解決劃小單元的各類業(yè)務(wù)和管理問(wèn)題，讓一線員工將更多的經(jīng)理聚焦在市場(chǎng)發(fā)展上，實(shí)現(xiàn)“一線圍繞市場(chǎng)、客戶轉(zhuǎn)，部門圍繞一線轉(zhuǎn)”，從“聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的”變革為“聽(tīng)客戶的”，讓“小CEO”像“大CEO”一樣行使權(quán)力。

財(cái)務(wù)支撐方面要建立價(jià)值圍欄，通過(guò)收益與比例的設(shè)置引導(dǎo)，激勵(lì)各經(jīng)營(yíng)主體努力做大蛋糕，增量收益分享上不封頂，實(shí)現(xiàn)各層級(jí)組織利益最大化，建立“事前算贏”機(jī)制，確保價(jià)值圍欄內(nèi)相關(guān)經(jīng)營(yíng)主體目標(biāo)一致、價(jià)值共贏，輔助數(shù)據(jù)算贏通過(guò)數(shù)據(jù)積累制定合理的分配比例，分配原則一旦制定不得單方調(diào)整，承諾了就要做到，不能算計(jì)員工，如在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏差，由管理層級(jí)承擔(dān)，并在次年調(diào)整比例。

人力支撐方面要規(guī)范用工管理，通過(guò)差異化晉升政策和傾斜性資源配置政策，如差異化的薪酬激勵(lì)機(jī)制，拉大一線員工與非一線員工的激勵(lì)水平，推動(dòng)員工持續(xù)下沉一線，鼓勵(lì)公司人員向劃小單元流動(dòng)。建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的分配機(jī)制，在事前算贏的前提下，小CEO 及團(tuán)隊(duì)分享與所在劃小單元的價(jià)值創(chuàng)造強(qiáng)相關(guān)與公司業(yè)績(jī)完成情況弱相關(guān)，同時(shí)通過(guò)對(duì)加強(qiáng)小CEO 的晉升激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)及培訓(xùn)激勵(lì)建立小CEO 激勵(lì)體系。制定小CEO 公開(kāi)選拔流程，堅(jiān)持程序公開(kāi)、過(guò)程公開(kāi)、結(jié)果公開(kāi)原則，打破學(xué)歷、職級(jí)、資歷限制，以專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力為標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)選聘小CEO，同時(shí)建立小CEO 退出機(jī)制，對(duì)績(jī)效考核不勝任或違規(guī)的小CEO 予以解聘。

5 實(shí)施效果

2021 年通過(guò)對(duì)汽車行業(yè)通信運(yùn)營(yíng)商政企線實(shí)施劃小改革，在政企線整體層面實(shí)現(xiàn)了收入、毛利超額完成，其中收入同比增幅7%，扭轉(zhuǎn)了汽車行業(yè)通信運(yùn)營(yíng)商收入已呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)的不利局面。在各網(wǎng)格經(jīng)營(yíng)層面，全部網(wǎng)格均超額完成收入指標(biāo)，同時(shí)打破原有以指標(biāo)為核心的經(jīng)營(yíng)思路，轉(zhuǎn)為追求高效率、高毛利，著眼重點(diǎn)用戶、重點(diǎn)產(chǎn)品，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品體系及發(fā)展模式有所取舍，其中網(wǎng)格1、網(wǎng)格2 實(shí)現(xiàn)了毛利提升，已在事前算贏前提下，獲得增量收益分享。在小CEO 層面，通過(guò)一年以來(lái)的改革工作將網(wǎng)格當(dāng)作一個(gè)公司進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，提升了小CEO 在人員管理、指標(biāo)分配、薪酬分配、資源分配等方面的能力，為公司管理層儲(chǔ)備了人才。在員工層面，在資源傾斜的利好下，員工切身利益與網(wǎng)格的收入完成、利潤(rùn)完成強(qiáng)相關(guān)，從客觀層面實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)格全員自主經(jīng)營(yíng)的內(nèi)驅(qū)力提升工作活力被持續(xù)激發(fā)，從原來(lái)的“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，從原?lái)的只關(guān)注收入轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合考慮施工成本、用戶支付方式、欠費(fèi)情況。從整體到個(gè)體，劃小改革為企業(yè)注入了活力，打造了政企線強(qiáng)勁內(nèi)驅(qū)力。

6 未來(lái)展望

作為劃小改革的先行者、試驗(yàn)田，汽車行業(yè)通信運(yùn)營(yíng)商政企線已經(jīng)邁出了劃小改革的第一步。通過(guò)目前的劃小改革，政企線已形成小CEO 管理模式，構(gòu)建四包四權(quán)一清單管理體系，但由于劃小改革時(shí)間較短，在深入理解劃小改革方面還有欠缺，應(yīng)當(dāng)充分地認(rèn)識(shí)到劃小改革最根本的目的還是要強(qiáng)化服務(wù)、提升效率，同時(shí)也面臨著改革核心理念認(rèn)識(shí)不到位，深層次矛盾未觸及或部分觸及，賦能支撐的場(chǎng)景化、精細(xì)化不足等問(wèn)題。

電信運(yùn)營(yíng)商劃小改革工作經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的運(yùn)行發(fā)展已趨于成熟，汽車行業(yè)通信運(yùn)營(yíng)商劃小改革工作目前剛剛起步，仍需要繼續(xù)摸索、實(shí)踐，但無(wú)論如何變革，認(rèn)真工作、細(xì)致服務(wù)、開(kāi)拓發(fā)展是不變的主題，劃小改革模式將全力支撐一線員工，助力公司發(fā)展，為一線員工賦能。