金雅楠

（新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)，烏魯木齊 830012）

一、并購(gòu)雙方簡(jiǎn)介

（一）并購(gòu)方“滴滴出行”簡(jiǎn)介

北京小桔科技有限公司在2012年7月10日成立，“滴滴打車(chē)”于當(dāng)年9月在北京正式上線?！暗蔚纬鲂小笔怯伞暗蔚未蜍?chē)”于2015年更名而來(lái)，其涵蓋多項(xiàng)業(yè)務(wù)，如順風(fēng)車(chē)、專車(chē)或者快車(chē)等多種適合不同人群需求的出行模式。現(xiàn)如今，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的不斷發(fā)展與更新，滴滴打車(chē)適時(shí)應(yīng)用了O2O的網(wǎng)約車(chē)模式，由滴滴出行所提供的打車(chē)平臺(tái)使乘客和司機(jī)之間的交易僅僅通過(guò)線上交流即可進(jìn)行，因此提高了乘客出行的便捷度和司機(jī)載客的效率，也正是因?yàn)槠洳僮骱?jiǎn)單、出行方便的特點(diǎn)使得“滴滴”相比于其他普通的“招手即停”的出租車(chē)更加具有自身獨(dú)特且明顯的優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)出租車(chē)面臨著極大的威脅。

（二）被并購(gòu)方“優(yōu)步中國(guó)”簡(jiǎn)介

“優(yōu)步”是Uber的中文譯名，其于2009年在美國(guó)硅谷成立。“優(yōu)步”創(chuàng)建了互聯(lián)網(wǎng)+交通”的出行模式，發(fā)明了全球首家即時(shí)用車(chē)軟件，其業(yè)務(wù)覆蓋的地區(qū)和城市眾多，在全球范圍內(nèi)已經(jīng)遍布400多個(gè)城市，極具發(fā)展前景。優(yōu)步最大的優(yōu)勢(shì)在于其打車(chē)平臺(tái)能夠?yàn)槌丝吞峁＼?chē)、租車(chē)等多種出行的選擇，除了準(zhǔn)確且即時(shí)地連接司機(jī)與乘客外，還能夠提供私人訂制方案，從普通的家用轎車(chē)至高端的豪車(chē)都可以根據(jù)顧客的需求進(jìn)行方案制訂，因此其顧客需求的滿足度和不同層次的顧客的覆蓋率極高。正是由于其良好的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大也使其有了進(jìn)一步延伸市場(chǎng)的想法。2014年“優(yōu)步”在上海的發(fā)布會(huì)上正式宣布進(jìn)入中國(guó)。

二、滴滴出行并購(gòu)優(yōu)步中國(guó)的過(guò)程

此次滴滴出行并購(gòu)優(yōu)步中國(guó)使用的是換股并購(gòu)的方式。換股并購(gòu)對(duì)于滴滴出行而言可以很大程度上減輕并購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生的支付壓力，避免了現(xiàn)金支付可能造成的現(xiàn)金流不足等資金壓力。此外還可以將使用換股并購(gòu)方式節(jié)約下來(lái)的資金投入到并購(gòu)后的新公司中，促進(jìn)其后續(xù)更好地發(fā)展。最重要的是換股并購(gòu)的做法使優(yōu)步中國(guó)可以成為并購(gòu)后的新公司的股東，繼續(xù)享有企業(yè)的收益，資金不會(huì)外流，也不會(huì)對(duì)公司的后續(xù)經(jīng)營(yíng)造成影響。

其實(shí)雙方在并購(gòu)前就已經(jīng)對(duì)各自的意愿進(jìn)行過(guò)兩次表示。第一次是2012年“滴滴”主動(dòng)拋出橄欖枝，但是由于滴滴出行CEO程維提出的股份占比未能使優(yōu)步滿意，因此談判失敗。第二次是在2014年優(yōu)步中國(guó)主動(dòng)出擊，其提出要么讓優(yōu)步中國(guó)占股40%，要么被優(yōu)步打敗。面對(duì)如此要求，滴滴出行CEO程維果斷拒絕。在兩次談判不歡而散后，雙方也燃起了戰(zhàn)火。為了爭(zhēng)奪用戶和市場(chǎng)，雙方不惜展開(kāi)“燒錢(qián)大戰(zhàn)”。而這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的代價(jià)就是持續(xù)地“燒錢(qián)”。如果雙方僵持不下，最終結(jié)局定是兩敗俱傷。長(zhǎng)期的“燒錢(qián)”和競(jìng)爭(zhēng)使得雙方經(jīng)營(yíng)狀況都受到了不小的影響，也使得各自財(cái)務(wù)面臨一定的壓力。迫于多方壓力，優(yōu)步中國(guó)最終選擇讓步，使得交易達(dá)成。2016年8月滴滴出行發(fā)布公開(kāi)信稱雙方已達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議，滴滴出行也將收購(gòu)優(yōu)步中國(guó)全部資產(chǎn)在中國(guó)大陸運(yùn)營(yíng)，優(yōu)步將持有滴滴出行5.89%的股權(quán)，相當(dāng)于17.7%的經(jīng)濟(jì)權(quán)益，同時(shí)雙方創(chuàng)始人也將加入對(duì)方董事會(huì)。最后，雙方于8月2日完成了股權(quán)交割。

三、滴滴出行并購(gòu)優(yōu)步中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)分析及風(fēng)險(xiǎn)防范

（一）滴滴出行并購(gòu)優(yōu)步中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)分析

1.并購(gòu)活動(dòng)前期階段的風(fēng)險(xiǎn)

首先是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的制定對(duì)企業(yè)邁出并購(gòu)的第一步至關(guān)重要。若對(duì)自身需求、定位、市場(chǎng)環(huán)境以及目標(biāo)企業(yè)情況了解不充分的情況下盲目地展開(kāi)并購(gòu)活動(dòng)，極有可能使決策失誤進(jìn)而造成并購(gòu)失敗，對(duì)公司產(chǎn)生不利的影響?！暗蔚巍迸c“優(yōu)步”為同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，彼此熟悉且目標(biāo)一致，在經(jīng)歷2014年的“燒錢(qián)大戰(zhàn)”之后，雙方深知持續(xù)地靠“燒錢(qián)”謀求發(fā)展終究?jī)蓴【銈?，?qiáng)強(qiáng)聯(lián)手才是實(shí)現(xiàn)共贏的最佳方式。雖然早期雙方兩次的談判以失敗告終，但漫長(zhǎng)的溝通過(guò)程也在一定程度上為此次并購(gòu)奠定了基礎(chǔ)。因此，對(duì)于“滴滴”選擇“優(yōu)步”作為并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)是較為保守的決策，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。

其次是信息風(fēng)險(xiǎn)。信息風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在信息的真實(shí)性與及時(shí)性兩方面。首先，從信息真實(shí)性的角度來(lái)看，雖然雙方的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相似并且“滴滴出行”在事前進(jìn)行了盡職調(diào)查工作，但是并購(gòu)過(guò)程中目標(biāo)公司很可能存在隱瞞自身商業(yè)機(jī)密或大額擔(dān)保等一系列不利于自身的事實(shí)信息。加之盡職調(diào)查工作復(fù)雜繁重，并不能保證萬(wàn)無(wú)一失，因此并購(gòu)方所獲得的相關(guān)信息還是有可能存在信息偏差甚至是信息錯(cuò)誤的情況發(fā)生，進(jìn)而對(duì)信息的真實(shí)性產(chǎn)生影響。其次，從信息的及時(shí)性來(lái)看，優(yōu)步早在2009年就已成立，但2014年才正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，其在時(shí)間跨度上較大，加上信息在國(guó)內(nèi)外的傳播有時(shí)會(huì)存在一定的滯后性，因此并購(gòu)方所獲取的信息在時(shí)間的及時(shí)性上可能存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

最后是估值風(fēng)險(xiǎn)。過(guò)高的估值意味著并購(gòu)方要承受著較高的并購(gòu)成本；但是估值過(guò)低，則達(dá)不到被并購(gòu)方的期望，從而引發(fā)目標(biāo)公司的反抗，進(jìn)而最終導(dǎo)致并購(gòu)的失敗?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)最大的特點(diǎn)就是“輕資產(chǎn)”標(biāo)志。無(wú)形資產(chǎn)占比大，難估值。例如“優(yōu)步”擁有著較為先進(jìn)的技術(shù)與許多高精尖技術(shù)性人才，技術(shù)和人才不可量化，因此估值有一定的困難；再如“優(yōu)步”在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前，績(jī)效優(yōu)異、前景廣闊，吸引了大量的投資者，其所具有的發(fā)展?jié)摿σ搽y以進(jìn)行準(zhǔn)確地估算。另外，由于優(yōu)步中國(guó)并非上市公司，因此其相關(guān)的財(cái)務(wù)信息的取得有一定的難度，較為核心的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更是難以獲得。為了保證并購(gòu)的順利進(jìn)行，“滴滴”很可能面臨估值成本過(guò)高、溢價(jià)并購(gòu)等問(wèn)題。

2.并購(gòu)活動(dòng)實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)

首先是支付風(fēng)險(xiǎn)?！暗蔚巍辈①?gòu)“優(yōu)步”存在兩方面支付風(fēng)險(xiǎn)。其一，支付風(fēng)險(xiǎn)與估值風(fēng)險(xiǎn)息息相關(guān)，若是不能夠較為精準(zhǔn)地對(duì)“優(yōu)步”進(jìn)行估值，為保證并購(gòu)的順利完成，“滴滴”可能會(huì)進(jìn)行溢價(jià)并購(gòu)，因此“滴滴”所需支付的并購(gòu)金額也就隨之增加，從而提高支付風(fēng)險(xiǎn)。其二，“滴滴”此次并購(gòu)“優(yōu)步”所采用的換股并購(gòu)的支付方式，這種支付方式不僅會(huì)對(duì)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生一定的影響還會(huì)稀釋原有股東的股權(quán)，因此可能在未來(lái)期間引發(fā)由于股權(quán)結(jié)構(gòu)改變或者股東權(quán)益受到影響而產(chǎn)生的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

其次，“滴滴”并購(gòu)“優(yōu)步”同時(shí)還存在著一定的融資風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)并購(gòu)需要耗費(fèi)大量的資金，因此絕大多數(shù)企業(yè)展開(kāi)并購(gòu)活動(dòng)時(shí)都會(huì)同時(shí)展開(kāi)相關(guān)的融資活動(dòng)。但債務(wù)性融資，則有可能使企業(yè)承擔(dān)過(guò)高的償債費(fèi)用而形成較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)形成穩(wěn)定的資本基礎(chǔ)。權(quán)益性融資，則會(huì)稀釋現(xiàn)有股東的股權(quán)，進(jìn)而使股權(quán)結(jié)構(gòu)趨于分散，增加惡意并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，無(wú)論選擇何種融資方式都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。加之前期的“燒錢(qián)大戰(zhàn)”使雙方在資本方面不斷地追逐著對(duì)方。例如，在“優(yōu)步”獲得沙特的35億美元投資后，“滴滴”也獲得了45億美元的融資。在如此高頻的融資行為之下，此次并購(gòu)融資過(guò)程中稍有不慎便會(huì)產(chǎn)生較大的融資風(fēng)險(xiǎn)。

3.并購(gòu)活動(dòng)整合階段的風(fēng)險(xiǎn)

業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是并購(gòu)整合階段的主要風(fēng)險(xiǎn)。“滴滴”和“優(yōu)步”所處的社會(huì)背景、經(jīng)濟(jì)環(huán)境及人文歷史等大環(huán)境有所不同，在業(yè)務(wù)方面形成了各自的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，也因此增加了并購(gòu)后雙方的磨合成本。同行業(yè)間的并購(gòu)使雙方在并購(gòu)后必將存在業(yè)務(wù)和人員崗位上的重疊和交叉，若不能有效整合雙方資源，則會(huì)造成企業(yè)人、財(cái)、物等資源的浪費(fèi)，進(jìn)而使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，形成一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)而言，財(cái)務(wù)整合與整個(gè)并購(gòu)過(guò)程息息相關(guān)。首先，并購(gòu)前期支付大量的資金已經(jīng)使企業(yè)財(cái)務(wù)承壓，因此企業(yè)后續(xù)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展至關(guān)重要，若并購(gòu)后繼續(xù)貼補(bǔ)消費(fèi)者或者經(jīng)營(yíng)不善則可能虧損甚至是出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流不足等問(wèn)題，進(jìn)而使并購(gòu)后期財(cái)務(wù)壓力過(guò)大。另外，并購(gòu)初期，為了使兩家企業(yè)的員工“軍心穩(wěn)定”，安撫雙方員工的情緒，公司的薪酬、福利制度也會(huì)作出一定的調(diào)整，這也在一定程度上會(huì)使得公司的財(cái)務(wù)成本有所上升?？傊?，并購(gòu)后整合是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，必將影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和收益，形成一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

文化整合風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自并購(gòu)雙方各異的企業(yè)文化以及雙方所處國(guó)家間的文化差異?！暗蔚巍焙汀皟?yōu)步”分別屬于中西方人文環(huán)境差別較大且歷史悠久的兩個(gè)國(guó)家，因此對(duì)于企業(yè)而言，在日常經(jīng)營(yíng)管理、行為規(guī)范以及員工集體意識(shí)等多方面存在巨大的差異。雙方受各自文化影響深遠(yuǎn)且對(duì)自身的企業(yè)文化認(rèn)同度高。由于企業(yè)文化直接影響著企業(yè)的精神風(fēng)貌、員工的工作效率以及企業(yè)的后續(xù)發(fā)展，因此并購(gòu)后，公司在企業(yè)文化整合方面的工作任重而道遠(yuǎn)。另外，跨國(guó)并購(gòu)的效果與母國(guó)和東道國(guó)之間的文化差異有著密切的關(guān)系。正如流傳的“七七定律”，是指企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)行為中有接近七成難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，而其中的原因有七成來(lái)自兩國(guó)之間的文化差異。因此，雙方文化差異所帶來(lái)的整合風(fēng)險(xiǎn)更是企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊笏媾R的難題之一。

（二）滴滴出行并購(gòu)優(yōu)步中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)防范

1.并購(gòu)活動(dòng)前期階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

滴滴出行并購(gòu)優(yōu)步中國(guó)，是“燒錢(qián)大戰(zhàn)”的必然結(jié)果。由于雙方為同行業(yè)企業(yè)，其發(fā)展愿景一致，“滴滴”對(duì)“優(yōu)步”的經(jīng)營(yíng)模式等足夠熟悉，業(yè)務(wù)融合性強(qiáng)且優(yōu)步中國(guó)的發(fā)展?jié)摿薮?，知己知彼可以有效地減少并購(gòu)前期中所面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。另外，此次并購(gòu)前，滴滴出行在2015年就宣布了并購(gòu)“快的”，這也為“滴滴”擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模以及后期并購(gòu)“優(yōu)步”提供了經(jīng)驗(yàn)。

滴滴出行防范信息風(fēng)險(xiǎn)主要采取的措施為日常工作中信息的獲取以及盡職調(diào)查。滴滴出行與優(yōu)步中國(guó)屬于同行業(yè)企業(yè)，其在業(yè)務(wù)工作中交流較多，彼此之間也有一定的了解，因此雙方在日常業(yè)務(wù)之間的溝通交流就是其防范信息真實(shí)性和及時(shí)性風(fēng)險(xiǎn)最好的措施。另外，在并購(gòu)前“滴滴”通過(guò)盡職調(diào)查，全面地了解、掌握優(yōu)步中國(guó)的實(shí)際情況，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行并購(gòu)決策，總體上較好地削弱了此次并購(gòu)所面臨的信息風(fēng)險(xiǎn)。

在估值風(fēng)險(xiǎn)方面，滴滴出行在并購(gòu)優(yōu)步中國(guó)前就已進(jìn)行了盡職調(diào)查，很大程度上避免了因信息不對(duì)稱所帶來(lái)的估值風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于估值風(fēng)險(xiǎn)的防范，滴滴出行可以從以下兩方面入手：一是成立來(lái)自不同專業(yè)背景的專家評(píng)估小組，從多角度入手在并購(gòu)前對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行較為全面的評(píng)估，盡可能避免由于專家專業(yè)較為單一而引起的估值不準(zhǔn)確問(wèn)題。二是根據(jù)出行平臺(tái)企業(yè)的特點(diǎn)，采用不同的估值方式，盡可能避免單一估值方式所帶來(lái)的不足。

2.并購(gòu)活動(dòng)實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

在前期談判無(wú)果的對(duì)峙階段，雙方通過(guò)不斷地補(bǔ)貼消費(fèi)者，來(lái)爭(zhēng)搶用戶和市場(chǎng)，這樣一場(chǎng)“燒錢(qián)大戰(zhàn)”無(wú)疑給“滴滴”與“優(yōu)步”都帶來(lái)了巨大的現(xiàn)金流壓力。數(shù)據(jù)顯示，“優(yōu)步”每年大約虧損10億美元，另外，其不斷的融資也使“優(yōu)步”的股權(quán)稀釋較為嚴(yán)重。相比之下，“滴滴”的融資情況以及公司經(jīng)營(yíng)情況相對(duì)樂(lè)觀，此次并購(gòu)采取股權(quán)交換的支付方式也使得支付風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

但不可忽略的是，雙方為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額不斷在資本上互相追逐之外，其在科研技術(shù)上也是互不相讓，不斷增加在技術(shù)研發(fā)方面的支出，因此雙方頻繁地展開(kāi)融資活動(dòng)。為此，“滴滴”并購(gòu)“優(yōu)步”后更應(yīng)加強(qiáng)融資項(xiàng)目的審核與管理?？稍O(shè)立專門(mén)的融資項(xiàng)目管理小組，對(duì)每一項(xiàng)資金的運(yùn)作進(jìn)行科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目尚行苑治?，盡可能地降低并購(gòu)過(guò)程中的融資風(fēng)險(xiǎn)。

3.并購(gòu)活動(dòng)整合階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

在業(yè)務(wù)整合方面，滴滴出行并未直接改變優(yōu)步中國(guó)的品牌以及其運(yùn)營(yíng)的獨(dú)立性，而是保持其相對(duì)獨(dú)立。不僅如此，滴滴出行還以“Uber優(yōu)步中國(guó)”這款新的APP代替了中國(guó)區(qū)的uber。此款A(yù)PP還保持了原有的風(fēng)格和特點(diǎn)，就是為了更好地照顧到優(yōu)步中國(guó)老用戶的感受，其數(shù)據(jù)和后臺(tái)也都移到滴滴出行，目的在于現(xiàn)有數(shù)據(jù)與用戶的平穩(wěn)過(guò)渡和交接，盡可能地降低了并購(gòu)后雙方經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)難相容的風(fēng)險(xiǎn)。不僅如此，在運(yùn)營(yíng)管理、技術(shù)、人力資源等方面，滴滴都進(jìn)行了相關(guān)的整合，以確?！暗蔚巍迸c“優(yōu)步”合并后資源共享，協(xié)同發(fā)展，有效地降低了并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)整合方面，股權(quán)交換的并購(gòu)支付方式未增加企業(yè)的資金壓力，并且“滴滴”并購(gòu)中支付的現(xiàn)金大多為自身盈利所積累的資金，大大降低了并購(gòu)對(duì)自身現(xiàn)金流充足性的影響。此外，“滴滴”在業(yè)務(wù)整合與員工安撫方面的工作過(guò)度平穩(wěn)，財(cái)務(wù)投入可控，未見(jiàn)明顯的風(fēng)險(xiǎn)，因此，財(cái)務(wù)整合方面所受影響較小。但財(cái)務(wù)整合并非易事，并購(gòu)后的“滴滴”應(yīng)積極尋找融資的多種渠道，確保后續(xù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的穩(wěn)定；擇時(shí)建立新的財(cái)務(wù)管理制度；積極落實(shí)業(yè)財(cái)融合的管理方式；合理地規(guī)劃人員和資源配置以避免浪費(fèi)。進(jìn)而整體上降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，減小財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，使協(xié)同效應(yīng)得以充分發(fā)揮。

文化整合風(fēng)險(xiǎn)方面，滴滴出行并購(gòu)優(yōu)步中國(guó)后，仍保持優(yōu)步中國(guó)運(yùn)營(yíng)以及品牌的獨(dú)立性，給予了“優(yōu)步”與“滴滴”雙方一定的適應(yīng)期。此外，雙方創(chuàng)始人進(jìn)入對(duì)方董事會(huì)這一舉動(dòng)也使得雙方企業(yè)文化得以從管理層向下滲透，更好地促進(jìn)了雙方未來(lái)經(jīng)營(yíng)管理或是人員溝通等方面工作的相互融合及順利開(kāi)展。最后，并購(gòu)后滴滴出行的管理層也積極與優(yōu)步中國(guó)員工進(jìn)行了溝通，充分體現(xiàn)了滴滴出行對(duì)優(yōu)步員工的關(guān)愛(ài)以及接納。優(yōu)步中國(guó)微信公眾號(hào)于2016年8月1日發(fā)布了“披荊斬棘、不忘初心、冠軍意識(shí)、熱血沸騰、生而驕傲”的文字，許多優(yōu)步中國(guó)的員工也給予了回應(yīng)，紛紛轉(zhuǎn)發(fā)這組圖片，可見(jiàn)“滴滴”未雨綢繆的做法成效顯現(xiàn)，因此在文化整合方面的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低。文化的滲透是潛移默化的，需要一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，滴滴出行與優(yōu)步中國(guó)的企業(yè)文化也將在磨合碰撞中不斷融合。