潘 燕

一、引言

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，中小企業(yè)所面臨的市場競爭日益激烈，中小企業(yè)要在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，就需要重視財務(wù)管理，認(rèn)識到財務(wù)管理工作需要與時俱進(jìn)，通過業(yè)財融合將企業(yè)的財務(wù)融入業(yè)務(wù)前端，成為業(yè)務(wù)合作伙伴，幫助企業(yè)達(dá)成既定的目標(biāo)。當(dāng)前企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)不再相對獨(dú)立，而是通過信息化平臺實現(xiàn)融合，發(fā)揮財務(wù)在企業(yè)管理和監(jiān)督中的作用。業(yè)財融合對企業(yè)的財務(wù)管理工作起著較大影響，影響企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。但是很多企業(yè)由于財務(wù)脫離于業(yè)務(wù)實際，企業(yè)財務(wù)組織架構(gòu)不完善等問題，阻礙業(yè)財融合工作的開展。因此企業(yè)在未來需要認(rèn)識到業(yè)財融合工作優(yōu)化的重要性，并通過改善企業(yè)的業(yè)財融合機(jī)制，促使企業(yè)的財務(wù)工作實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與升級，幫助企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)有效融合。

二、相關(guān)概念

業(yè)財融合指的是財務(wù)和業(yè)務(wù)工作的融合，業(yè)財融合工作要求企業(yè)的財務(wù)工作為業(yè)務(wù)工作的各方面提供支持，讓業(yè)務(wù)為財務(wù)的數(shù)據(jù)提供反饋，配合財務(wù)工作為管理層的決策提供支持，促使企業(yè)達(dá)成價值最大化的目標(biāo)。

三、中小企業(yè)業(yè)財融合常見問題

第一，財務(wù)和業(yè)務(wù)看待問題的視角不同。長期以來財務(wù)部門更加關(guān)注對風(fēng)險的控制以及對收益的管理，業(yè)務(wù)部門更加關(guān)注對企業(yè)營銷的重視，再加上很多中小企業(yè)不重視財務(wù)部門和業(yè)務(wù)之間的溝通，財務(wù)人員長期以來不具有業(yè)務(wù)知識，業(yè)務(wù)人員也不具有財務(wù)思維，二者難以實現(xiàn)有效的融合。

第二，財務(wù)專業(yè)素養(yǎng)不足。業(yè)財融合要求財務(wù)人員主動加強(qiáng)管理工作，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。但是很多中小企業(yè)的財務(wù)人員專業(yè)技能不足，不具有業(yè)財融合方面的知識體系，業(yè)財融合工作難以有效開展。

四、中小企業(yè)業(yè)財融合實施路徑

1.基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理

第一，優(yōu)化預(yù)算編制流程。首先，業(yè)財融合下的預(yù)算編制，需要以上下結(jié)合為核心，通過上下結(jié)合方式促使基層參與到預(yù)算中，結(jié)合企業(yè)的實際狀況和企業(yè)的特點匹配相應(yīng)的管理體系。企業(yè)需要通過上下結(jié)合的方式開展預(yù)算編制，促使企業(yè)的預(yù)算規(guī)劃能夠得到有效傳達(dá)，合理確定企業(yè)下一年度的發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)讓基層人員開展預(yù)算編制，讓相關(guān)責(zé)任人在完成預(yù)算編制之后上報企業(yè)的預(yù)算管理辦公室匯總，分析預(yù)算是否存在明顯偏差。通常而言預(yù)算目標(biāo)的分解越細(xì)致，越有利于推進(jìn)預(yù)算工作開展。企業(yè)的各基層業(yè)務(wù)人員必須要結(jié)合自身的情況，促使上報給預(yù)算管理辦公室的預(yù)算符合預(yù)算目標(biāo)的實際以及員工的特點，預(yù)算管理辦公對預(yù)算匯總之后提交預(yù)算委員會審核，預(yù)算管理委員會提出調(diào)整意見下發(fā)各基層部門調(diào)整，之后形成最終的預(yù)算要求下達(dá)執(zhí)行。其次，企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)編制要充分結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)工作的實際，既需要考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)，又需要考慮財務(wù)指標(biāo)。在設(shè)置財務(wù)指標(biāo)方面，主要包括主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本等指標(biāo)，在設(shè)置業(yè)務(wù)指標(biāo)方面，主要包括業(yè)務(wù)量、收入結(jié)構(gòu)、客戶滿意度等指標(biāo)，通過設(shè)置多維度的業(yè)務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)，促使指標(biāo)體系更加科學(xué)、合理，以符合業(yè)財融合工作的要求。

第二，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行機(jī)制。中小企業(yè)需要促使預(yù)算更加貼近企業(yè)工作的要求，需要通過滾動預(yù)算開展控制。在經(jīng)營過程中，每個年度都需要按照預(yù)算管理的要求，以月度或季度開展?jié)L動預(yù)算，并針對預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行動態(tài)分析，針對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行糾偏，以幫助企業(yè)實現(xiàn)既定的目標(biāo)。業(yè)務(wù)部門在工作中會面臨一系列不確定性因素，影響企業(yè)年度目標(biāo)的達(dá)成。開展?jié)L動預(yù)算能夠?qū)γ總€管理階段進(jìn)行細(xì)致分析，并結(jié)合分析的結(jié)果調(diào)整企業(yè)的管理策略。企業(yè)需要通過分析機(jī)制，將預(yù)算中的偏差落實改進(jìn)規(guī)劃，并讓企業(yè)的各層級成員都充分參與到預(yù)算管理的過程中，通過動態(tài)分析預(yù)算管理的方法，實現(xiàn)對預(yù)算工作的動態(tài)優(yōu)化與調(diào)整。

第三，優(yōu)化考核體系。業(yè)財融合下的預(yù)算考核要確保企業(yè)的考核工作充分分解財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，從多維度開展考核，充分考慮企業(yè)財務(wù)要求與業(yè)務(wù)需求。本文認(rèn)為企業(yè)在業(yè)財融合下的預(yù)算考核可以從平衡計分卡維度進(jìn)行考核，在考核過程中結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)的實際，關(guān)注財務(wù)層面的要求與業(yè)務(wù)層面的要求，通過讓財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門指標(biāo)體系趨于統(tǒng)一，實現(xiàn)對各責(zé)任主體的合理評價。

2.基于業(yè)財融合的財務(wù)分析與業(yè)績評價

第一，基于業(yè)財融合開展財務(wù)分析。首先，對企業(yè)的盈利能力進(jìn)行分析。企業(yè)在盈利能力分析的過程中，需要立足于企業(yè)供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)判斷企業(yè)業(yè)務(wù)中收入、成本、費(fèi)用對企業(yè)經(jīng)營可能產(chǎn)生的影響，并細(xì)化企業(yè)不同產(chǎn)品的區(qū)域、品類、渠道、盈利情況，結(jié)合企業(yè)的盈利預(yù)測細(xì)化分析企業(yè)的盈利能力和預(yù)期產(chǎn)生差異的原因，并提出具體的改進(jìn)方案，通過開展細(xì)致分析，幫助企業(yè)了解管理工作中存在的問題并予以完善，從而促使企業(yè)得出的分析結(jié)論更加科學(xué)、合理。其次，營運(yùn)能力分析。企業(yè)的營運(yùn)能力分析主要分析企業(yè)的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等方面的情況，判斷企業(yè)不同業(yè)務(wù)項目是否良好的運(yùn)作，分析企業(yè)是否在經(jīng)營過程中存在重大風(fēng)險，通過對營運(yùn)指標(biāo)的對比，幫助企業(yè)的財務(wù)制定預(yù)警措施。再次，產(chǎn)品分析。企業(yè)的產(chǎn)品分析是企業(yè)經(jīng)營分析的基礎(chǔ)，企業(yè)在分析產(chǎn)品的過程中，需要對不同產(chǎn)品上市之后的盈利情況及市場運(yùn)作情況進(jìn)行跟蹤，結(jié)合對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有影響的產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)致分析，注重不同產(chǎn)品的成長性與盈利性，針對各類產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行判斷，并對產(chǎn)品從企業(yè)到消費(fèi)者終端的整個價值鏈進(jìn)行細(xì)致分析，在分析價值鏈的基礎(chǔ)上對企業(yè)各類產(chǎn)品的銷量、毛利率等進(jìn)行細(xì)致預(yù)測，結(jié)合對產(chǎn)品的分析制定下一月度的市場管理方案，優(yōu)化下一月的經(jīng)營策略。例如，A企業(yè)在財務(wù)分析的過程中，要求在每月第一周之內(nèi)將分析報告提交給企業(yè)的管理層，A企業(yè)的盈利能力分析中幾項關(guān)鍵指標(biāo)如下表：

A企業(yè)盈利能力分析表

分析指標(biāo) 2022年2月 2022年3月主營業(yè)務(wù)收入 1238萬元 1511萬元主營業(yè)務(wù)成本 786萬元 934萬元管理費(fèi)用 72萬元 74萬元銷售費(fèi)用 36萬元 54萬元

A企業(yè)通過對自身盈利能力分析發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)在2022年3月時通過擴(kuò)大市場銷售，開展了一系列促銷活動，提高銷售費(fèi)用的同時，提高了企業(yè)的業(yè)務(wù)收入，達(dá)到既定的主營業(yè)務(wù)收入目標(biāo)。

第二，優(yōu)化績效管理機(jī)制。企業(yè)基于業(yè)財融合的績效管理工作，需要從財務(wù)的維度分析企業(yè)的KPI，并判斷財務(wù)維度KPI需要其他部門提供的支持。財務(wù)部門需要協(xié)助人力資源部門細(xì)化財務(wù)KPI體系，明確企業(yè)內(nèi)部各部門需要達(dá)成的KPI值。企業(yè)需要通過SWOT分析的方式判斷企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上衡量企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的各類資源支持，找到企業(yè)績效目標(biāo)確定的重點，并幫助企業(yè)的人力資源部門梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，明確各項業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵節(jié)點，以促使業(yè)財融合下的績效管理工作和戰(zhàn)略更具有承接性。

3.基于業(yè)財融合的供應(yīng)鏈管理

企業(yè)的財務(wù)需要為供應(yīng)鏈服務(wù)，通過對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)成本的分析與管控，降低企業(yè)各環(huán)節(jié)成本。首先，成本精細(xì)化管理。企業(yè)需要將成本精細(xì)化管理體系細(xì)化到企業(yè)的采購、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)，明確成本標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合企業(yè)需要達(dá)到的預(yù)期利潤，明確成本管理目標(biāo)，通過成本考核指標(biāo)體系的建立，完善差異分析機(jī)制，通過分析差異提出成本改進(jìn)的意見與完善計劃。企業(yè)在采購成本管理時，需要建立原材料的標(biāo)準(zhǔn)價格體系，結(jié)合采購的實際對采購工作進(jìn)行分析，通過了解采購工作的市場行情，分析市場行情對企業(yè)經(jīng)營管理工作的影響，并協(xié)同企業(yè)的業(yè)務(wù)部門分析采購價格變動給企業(yè)利潤帶來的影響。在生產(chǎn)成本管理過程中，企業(yè)需要根據(jù)市場銷售情況，分析如何提高企業(yè)的成本利潤率，降低企業(yè)的成本支出，分析各項成本因素，重點對影響成本的內(nèi)容進(jìn)行完善，以促使企業(yè)確定最佳的結(jié)構(gòu)。在物流產(chǎn)品管理過程中，企業(yè)需要參與到物流商的招標(biāo)工作中，了解企業(yè)的市場行情，并通過對物流成本的分析，協(xié)同企業(yè)的業(yè)務(wù)部門開展的運(yùn)輸路線的判斷，以提高車輛的滿載率，對運(yùn)輸過程中影響成本的因素進(jìn)行細(xì)致判斷，促使企業(yè)實現(xiàn)高效管理。其次，研發(fā)費(fèi)用管理。研發(fā)費(fèi)用管理需要企業(yè)結(jié)合未來的發(fā)展規(guī)劃及產(chǎn)品發(fā)展，針對研發(fā)費(fèi)用進(jìn)行細(xì)致管理，分析研發(fā)費(fèi)用投入情況，并對企業(yè)的產(chǎn)品定位進(jìn)行不斷的優(yōu)化，提高產(chǎn)品的毛利。最后，投資管理。投資管理需要分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及產(chǎn)能布局，判斷企業(yè)未來需要上線的產(chǎn)品及經(jīng)營管理工作的實際，對企業(yè)的各項投資工作編制預(yù)算規(guī)劃，并對企業(yè)的設(shè)備情況進(jìn)行梳理，對企業(yè)的投資預(yù)算進(jìn)行優(yōu)化，并針對淘汰的固定資產(chǎn)進(jìn)行及時處理。

五、企業(yè)業(yè)財融合實施的建議

第一，促使企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)實現(xiàn)協(xié)同。首先，企業(yè)需要加強(qiáng)培訓(xùn)。企業(yè)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門看待問題的視角不同，為了讓兩個部門之間實現(xiàn)更加有效的溝通，財務(wù)需要站在企業(yè)整體的視角看待問題，業(yè)務(wù)人員也需要積極與財務(wù)人員溝通，了解財務(wù)的人員思維。財務(wù)人員在業(yè)財融合過程中需要明確自身的定位，通過財務(wù)為企業(yè)的業(yè)務(wù)提供有效支持，并通過溝通的方式將財務(wù)理念灌輸給業(yè)務(wù)人員。其次，優(yōu)化思維模式。財務(wù)人員長期以來受制于核算會計工作的影響，不具有平臺思維。在業(yè)財融合下企業(yè)的財務(wù)人員需要具有一定系統(tǒng)化的思維，站在企業(yè)整體角度對企業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析，并針對企業(yè)的經(jīng)營管理工作提出建議。企業(yè)的財務(wù)人員需要從業(yè)務(wù)流程中體現(xiàn)數(shù)據(jù)，將不規(guī)則的業(yè)務(wù)通過梳理，形成標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)體系，為管理層提供數(shù)據(jù)方面的支持，并為管理層的工作提供建議。

第二，提升財務(wù)人員的專業(yè)分析能力。財務(wù)人員在業(yè)財融合的背景下，需要轉(zhuǎn)變自身的專業(yè)能力，明確如何防范風(fēng)險。在信息化時代財務(wù)人員需要提高自身的專業(yè)技能。財務(wù)人員需要更好地了解企業(yè)的實際工作，參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)流程管理等過程中，熟悉企業(yè)各環(huán)節(jié)的工作流程，將復(fù)雜的管理工作實現(xiàn)數(shù)據(jù)化與模型化管理。同時財務(wù)人員需要熟練應(yīng)用管理會計的相關(guān)方法，掌握信息技術(shù)操作的要求，為業(yè)財融合工作執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。

六、結(jié)語

在信息化時代，中小企業(yè)需要提高自身的業(yè)財融合水平，就需要提升財務(wù)管理能力，認(rèn)識到需要在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展，就需要通過財務(wù)為企業(yè)的業(yè)務(wù)工作提供支持。財務(wù)需要學(xué)會挖掘業(yè)務(wù)背后的各類數(shù)據(jù)，為企業(yè)經(jīng)營管理工作提供依據(jù)，促使財務(wù)走向業(yè)務(wù)前端。