□ 吳 狄

青年興則國(guó)家興，青年強(qiáng)則國(guó)家強(qiáng)。黨的十八大以來(lái)，習(xí)近平總書記多次強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)年輕干部的重要性，指出要加強(qiáng)和改進(jìn)年輕干部工作，要下大力氣抓好培養(yǎng)工作。特別是對(duì)新入職的公務(wù)員，如何為他們系好職業(yè)生涯的第一顆扣子，意義非凡、責(zé)任重大，是需要各級(jí)組織人事部門和用人單位高度關(guān)注并加以研究探討的課題。近年來(lái)各地相繼開展了許多有益的嘗試和探索，為年輕干部培養(yǎng)積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，公務(wù)員“傳幫帶”制度正是其中最具代表性、最被廣泛接受的路徑之一。該制度初衷旨在幫助業(yè)務(wù)骨干（師傅）和年輕干部建立類似師徒的關(guān)系，由師傅對(duì)年輕干部進(jìn)行教育引導(dǎo)，以達(dá)到使年輕干部迅速適應(yīng)崗位、健康良性發(fā)展的目的。但在實(shí)踐中，由于受各種因素影響，公務(wù)員“傳幫帶”制度出現(xiàn)了走過(guò)場(chǎng)、被弱化甚至被扭曲等問(wèn)題，有必要對(duì)其作重新認(rèn)識(shí)和思考，加以優(yōu)化完善以發(fā)揮其應(yīng)有之效果。

一、“傳幫帶”制度的由來(lái)

1．學(xué)術(shù)起源。根據(jù)《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》，“傳幫帶”意指前輩對(duì)晚輩傳授經(jīng)驗(yàn)、進(jìn)行幫助、帶領(lǐng)工作，使晚輩盡快地成長(zhǎng)。在人力資源管理的視野下，“傳幫帶”最早源于14世紀(jì)牛津大學(xué)新學(xué)院的“有償導(dǎo)師制”，隨后西方將其引入商業(yè)領(lǐng)域，波士頓大學(xué)管理學(xué)院管理學(xué)教授凱西·卡拉姆（Kathy E. Kram）首次將其系統(tǒng)總結(jié)為“企業(yè)導(dǎo)師制（mentoring）”，指出其目的是強(qiáng)化員工管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資本儲(chǔ)備和知識(shí)成果內(nèi)循環(huán)。[1]這一制度受到了學(xué)界廣泛研究，由此逐漸成為一門顯學(xué)。

2．中國(guó)古代思辨。作為有著悠久歷史的泱泱大國(guó)，我國(guó)自古以來(lái)就有著尊重知識(shí)、重視傳承的優(yōu)良傳統(tǒng)。從《禮記》的“教學(xué)相長(zhǎng)”，到孔子的“誨人不倦”，到戰(zhàn)國(guó)魏文侯養(yǎng)賢用賢御賢的人才觀，再到明太祖朱元璋從民間選拔青年才俊到郡縣一級(jí)，與政事練達(dá)的年長(zhǎng)者一同摻雜使用的政令，[2]盡管略顯樸素，沒(méi)有形成系統(tǒng)的理論體系，但其思想內(nèi)核與現(xiàn)代“傳幫帶”制度是不謀而合的。

3．“干部”時(shí)期的探索。20世紀(jì)70年代，為適應(yīng)新時(shí)期國(guó)家管理和社會(huì)治理需要，新老干部的代際交接成了焦點(diǎn)和難點(diǎn)。對(duì)此，鄧小平同志開創(chuàng)性地提出了設(shè)立“顧問(wèn)委員會(huì)”的設(shè)想，將之作為老一輩領(lǐng)導(dǎo)人和革命家退居二線后的過(guò)渡機(jī)構(gòu)，并在1977年中央軍委全體會(huì)議上強(qiáng)調(diào)“我們這些老同志，要認(rèn)真選好接班人，抓緊搞好傳幫帶”。[3]隨后，顧問(wèn)委員會(huì)制度在黨的十二大上被寫入黨章，根據(jù)配套的《關(guān)于中央顧問(wèn)委員會(huì)工作任務(wù)和工作方法的暫行規(guī)定》，“協(xié)助發(fā)現(xiàn)年輕有為干部，并給予支持和幫助”是其主要任務(wù)之一，[4]意味著“傳幫帶”制度首次被上升到了黨內(nèi)法規(guī)的高度。

4．現(xiàn)代“公務(wù)員”制度下的新思考。隨著1993年《國(guó)家公務(wù)員暫行條例》的印發(fā)，現(xiàn)代公務(wù)員制度正式在我國(guó)確立。一時(shí)間，國(guó)內(nèi)學(xué)界政界掀起了一股“公務(wù)員研究熱”，年輕公務(wù)員的培養(yǎng)便是其中的重點(diǎn)命題之一。2000年6月，國(guó)務(wù)院印發(fā)《深化干部人事制度改革綱要》，對(duì)公務(wù)員隊(duì)伍提出了“革命化、年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化”建設(shè)方針，要求下大力氣培養(yǎng)年輕公務(wù)員和后備領(lǐng)導(dǎo)人才。在這一方針的指引下，各地相繼展開了類“傳幫帶”制度的探索，如第一個(gè)“吃螃蟹”的青島市城陽(yáng)區(qū)，于2001年在掛職公務(wù)員中推行導(dǎo)師制；2008年5月，北京市崇文區(qū)計(jì)生委在國(guó)內(nèi)首次提出成文的公務(wù)員“傳幫帶”制度；2017年1月，《關(guān)于新形勢(shì)下加強(qiáng)政法隊(duì)伍建設(shè)的意見》要求推行“青年政法干警業(yè)務(wù)導(dǎo)師制”，政法系統(tǒng)成為首個(gè)全面推廣導(dǎo)師制的領(lǐng)域等。

二、“傳幫帶”制度的內(nèi)涵與意義

師徒制、結(jié)對(duì)制、幫扶制、導(dǎo)師制、“傳幫帶”，盡管稱呼和形式各不相同，內(nèi)涵與目標(biāo)卻萬(wàn)變不離其宗。概括來(lái)講，是指組織中的資深者（下稱“師傅”）同資淺者（下稱“徒弟”）建立深度協(xié)作的指導(dǎo)與被指導(dǎo)關(guān)系，前者通過(guò)培訓(xùn)輔導(dǎo)、工作示范、解答疑惑、提供支持、下達(dá)目標(biāo)和給予保護(hù)等方式，幫助后者能力提高、心理成熟和職業(yè)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)資淺者向資深者的轉(zhuǎn)變。

（一）對(duì)于單位的意義

一是有利于培養(yǎng)出符合自身需求的人才。一方面，師傅通常是在本單位業(yè)務(wù)條線的譜系中對(duì)徒弟進(jìn)行指導(dǎo)，徒弟增長(zhǎng)的也是履行本單位主責(zé)所需的技能水平，“學(xué)”和“用”是高度匹配的。另一方面，師傅在言傳身教過(guò)程中，往往會(huì)把單位的制度規(guī)范、管理要求同業(yè)務(wù)技能知識(shí)結(jié)合在一起灌輸給年輕干部，有助于加強(qiáng)干部隊(duì)伍管理。

二是有利于提高編制資源使用效能。招錄新人補(bǔ)足空編，使用的是編制資源的“絕對(duì)值”；使新招錄公務(wù)員盡快上手投入工作，是編制資源的“相對(duì)值”。在當(dāng)前嚴(yán)控機(jī)構(gòu)編制的背景之下，后者的重要性不亞于前者。而“傳幫帶”制度是一種高效的培養(yǎng)模式，能有效縮短新招錄公務(wù)員的成長(zhǎng)周期，幫助他們快速進(jìn)入角色，特別是對(duì)體量較小的單位而言，是保障人力資源供給、避免產(chǎn)生人才斷層的有效機(jī)制。

三是構(gòu)建知識(shí)型政府的需要。面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)，對(duì)政府部門而言，一味地招錄高素質(zhì)人才是不夠的，還要運(yùn)用知識(shí)管理的理論，通過(guò)對(duì)知識(shí)的吸收、開發(fā)、應(yīng)用和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)政府執(zhí)政能力、服務(wù)水平的提升。[5]這也倒逼我們要形成一套傳承、分享知識(shí)的機(jī)制，對(duì)現(xiàn)有的知識(shí)資源進(jìn)行管理，避免因干部隊(duì)伍變化造成知識(shí)損耗?！皞鲙蛶А敝?，師傅向徒弟傳授自身積累的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，傳承組織文化和傳統(tǒng)，是其他培訓(xùn)手段無(wú)法替代的，是知識(shí)管理體系的重要一環(huán)。

（二）對(duì)于師傅的意義

一是有利于業(yè)務(wù)骨干的再成長(zhǎng)。一方面，被聘為師傅意味著個(gè)人在政治、思想、能力上都獲得了組織的認(rèn)可，加之在“以身立教”的心理暗示下，師傅會(huì)更加注重自身的言行舉止，增強(qiáng)自我約束力和責(zé)任感。另一方面，也能通過(guò)徒弟接受新事物、新知識(shí)，徒弟的一些看似“天馬行空”的觀點(diǎn)也能啟發(fā)師傅新思考，突破職業(yè)瓶頸。師傅甚至為了應(yīng)對(duì)徒弟可能提出的問(wèn)題，自我加壓進(jìn)行學(xué)習(xí)，間接提升個(gè)人能力。

二是有利于激發(fā)老同志的干事創(chuàng)業(yè)激情。雙因素理論認(rèn)為，與金錢、物質(zhì)等保健因素相比，成就感、被需求感等有時(shí)能起到更強(qiáng)的激勵(lì)作用。[6]對(duì)于一些資深干部，工作已是手到擒來(lái)，工作激情和積極性減弱。被指定為師傅后，能通過(guò)解答徒弟的疑惑、幫助他們?nèi)〉贸煽?jī)等獲得成就感和滿足感，無(wú)形中也為自己設(shè)立了新的目標(biāo)，進(jìn)而重新激發(fā)他們的工作熱情。

三是在執(zhí)行上沒(méi)有障礙。師傅一般是領(lǐng)導(dǎo)干部或資深業(yè)務(wù)骨干，他們具有一定的管理和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，加之本身已是相關(guān)業(yè)務(wù)的行家里手，基本不需要另外花費(fèi)時(shí)間備課，工作實(shí)踐與輔導(dǎo)間的轉(zhuǎn)化率高，身份轉(zhuǎn)換門檻低，“傳幫帶”的任務(wù)和職責(zé)易于被他們所接受。

（三）對(duì)于徒弟的意義

一是有利于“緘默知識(shí)”的學(xué)習(xí)。根據(jù)綜合素質(zhì)理論，政治、文化、科學(xué)、心理等素質(zhì)都是影響個(gè)人成功的重要因素，[7]而書本上、課程中傳授的通常只是文化和技能方面的“顯性知識(shí)”，還有所謂的眼光、訣竅、鑒別力等大量“緘默知識(shí)”是無(wú)法通過(guò)語(yǔ)言和文字傳達(dá)的，它們對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯的作用甚至比文化和技能水平等更大。在此基礎(chǔ)上，徒弟跟著師傅邊干邊學(xué)，耳濡目染地接受教育，正是“緘默知識(shí)”傳遞的有效途徑。

二是實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。年輕干部有干勁、有活力，受過(guò)良好的教育，渴望施展才華，但同時(shí)他們也是稚嫩的，需要在工作中摸爬滾打、經(jīng)歷磨煉才能璞玉成器，這個(gè)過(guò)程中勢(shì)必踩坑碰壁，走許多彎路。在師傅的“傳幫帶”之下，可以得到針對(duì)性的培養(yǎng)，及時(shí)找準(zhǔn)人生坐標(biāo)，確定前進(jìn)方向，少走彎路，使自己的工作能力快速提升，用更短的時(shí)間成長(zhǎng)為合格的國(guó)家公務(wù)員。

三是能讓年輕干部獲得更好的發(fā)展機(jī)遇。一方面，“傳幫帶”加強(qiáng)了年輕干部與同事間的交流，能幫助他們更快更好地融入集體，獲得貢獻(xiàn)才干和表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)。另一方面，徒弟能通過(guò)師傅的人脈網(wǎng)絡(luò)獲得更多的信息和社會(huì)資源，從而對(duì)自身的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一定程度的正面影響。有西方學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中獲得導(dǎo)師指導(dǎo)的員工得到了更多的提升、更高的薪水，[8]這在政府部門也是適用的。

三、基層推行“傳幫帶”制度過(guò)程中的問(wèn)題

誠(chéng)然，“傳幫帶”制度在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)“師資”力量，對(duì)年輕干部因材施教，讓他們少走彎路、避免“水土不服”以及傳承單位優(yōu)良傳統(tǒng)等方面有著無(wú)可替代的作用，但通過(guò)實(shí)踐，筆者認(rèn)為仍然存在以下問(wèn)題。

1．對(duì)實(shí)施“傳幫帶”的意義認(rèn)識(shí)不到位。認(rèn)識(shí)不到位并非意味著不重視，相反，部分單位非常重視傳幫帶的“儀式感”，舉辦拜師儀式，發(fā)放聘書、簽訂協(xié)議，隨后周期性地提交幾篇輔導(dǎo)筆記和授課記錄，一套動(dòng)作下來(lái)，忙得不亦樂(lè)乎，但其中的指導(dǎo)意義微乎其微，缺少對(duì)“傳幫帶”基本內(nèi)涵的理解。比如“傳幫帶”應(yīng)該起什么作用?如何組建師徒的最佳組合?年輕干部最短缺、最需要的是什么?如何科學(xué)評(píng)價(jià)“傳幫帶”的效果?對(duì)于這些關(guān)鍵問(wèn)題，大多數(shù)單位都沒(méi)有真正考慮清楚，甚至催生出了新的形式主義問(wèn)題，徒增基層干部負(fù)擔(dān)。

2．對(duì)“傳幫帶”的方式方法存在誤解。實(shí)踐中，個(gè)別單位把“傳幫帶”簡(jiǎn)單地理解為學(xué)校里老師和學(xué)生的關(guān)系，認(rèn)為師傅精心備課，編印“心得秘訣”等學(xué)習(xí)資料，在“學(xué)期”內(nèi)給徒弟上若干節(jié)課就是“傳幫帶”，但實(shí)際上這僅是顯性知識(shí)的傳播，并沒(méi)有觸及能力、經(jīng)驗(yàn)等“緘默知識(shí)”的分享和傳遞。還有部分單位雖然能認(rèn)識(shí)到“傳幫帶”的關(guān)鍵作用，倡導(dǎo)的也是“干中學(xué)、學(xué)中干”的實(shí)踐教育模式，但在師傅的選擇上，往往是以年輕干部的領(lǐng)導(dǎo)為主。這種方式能保證徒弟學(xué)習(xí)和實(shí)踐的機(jī)會(huì)，但在實(shí)際工作中存在兩個(gè)方面的問(wèn)題：一方面，領(lǐng)導(dǎo)就算不擔(dān)任師傅，也會(huì)指導(dǎo)年輕干部工作，這種情況下師傅與領(lǐng)導(dǎo)的角色重合，反而會(huì)讓人對(duì)“傳幫帶”制度產(chǎn)生“多此一舉”的不良印象。另一方面，要想最大限度發(fā)揮“傳幫帶”的作用，需要師徒之間坦懷相待、推誠(chéng)相見、暢所欲言。但實(shí)際工作中，上下級(jí)一般很難深交，更不會(huì)輕易表露內(nèi)心想法，這給“傳幫帶”的有效執(zhí)行造成了困難。

3．對(duì)單位和個(gè)人均缺乏有效的激勵(lì)手段?！皞鲙蛶А敝贫鹊膱?zhí)行中，單位、師傅、徒弟缺一不可。按照“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，政策的各參與者都會(huì)以利益最大化為目標(biāo)，如果政策的未來(lái)效果不確定，或是政策收益不如預(yù)期，各參與者就會(huì)搞“上有政策、下有對(duì)策”，因此有效的激勵(lì)手段必不可少。但從各地現(xiàn)行的“傳幫帶”制度來(lái)看，關(guān)于結(jié)果運(yùn)用和激勵(lì)手段等方面的規(guī)定都較為籠統(tǒng)，大多為開展較好的單位和個(gè)人給予優(yōu)秀稱號(hào)，或在評(píng)優(yōu)評(píng)先等方面予以傾斜等。這類表述在單位和個(gè)人看來(lái)與“空頭支票”無(wú)異，因?yàn)樵谠u(píng)優(yōu)評(píng)先總體指標(biāo)不變的情況下，單位自然更注重主責(zé)主業(yè)和重點(diǎn)改革攻堅(jiān)項(xiàng)目的完成情況。受這一指揮棒影響，師傅們用在帶徒上的精力十分有限，而徒弟也如同革命的“磚”，哪里缺人往哪里“搬”。最后為了完成“傳幫帶”考核任務(wù)，師徒“拉郎配”，這種貌合神離的師徒關(guān)系效果可想而知。

4．師資力量存在結(jié)構(gòu)性失衡。在公安、城管、市場(chǎng)監(jiān)管和街道辦等體量較大的單位，每年都會(huì)有空編用以招錄新人，相較而言，師傅的“產(chǎn)出”率則低得多，這些“大”單位普遍存在師傅供不應(yīng)求的問(wèn)題，無(wú)法達(dá)到“1對(duì)1”的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)應(yīng)的，是部分編制規(guī)模有限的“小”單位，每年用以招錄新人的空間十分有限，個(gè)別單位甚至數(shù)年沒(méi)有人員流入，單位里的年輕人實(shí)際也已不年輕，基本都度過(guò)了“新人期”或崗位“磨合期”。在這種情況下仍要求開展“傳幫帶”，無(wú)疑是形式大于實(shí)質(zhì)，是對(duì)人力資源的浪費(fèi)。

5．“傳幫帶”制度本身的問(wèn)題。從各地的實(shí)踐來(lái)看，“傳幫帶”基本都是師傅與徒弟“1對(duì)1”或“1對(duì)N”的教培模式。這種固定的師徒制模式可提升培養(yǎng)的針對(duì)性，高效利用師傅的專業(yè)知識(shí)，壓實(shí)“傳幫帶”責(zé)任，傳遞組織的人文關(guān)懷，但與部分單位的工作實(shí)際存在錯(cuò)位，也不利于教育的靈活開展。

一是，基層單位的師傅通常是業(yè)務(wù)骨干，他們或身兼數(shù)職，或是重點(diǎn)工作的責(zé)任人，如被指定為固定的師徒關(guān)系，他們只能碎片化、分步式地開展“傳幫帶”，損耗了學(xué)習(xí)效能。二是，技藝的傳授是高度個(gè)性化的，每一位師傅和徒弟的學(xué)習(xí)習(xí)慣都各不相同，有的善于言傳身教而疏于文字提煉，有的善于理論講解。當(dāng)前“傳幫帶”大多采用固定的考核驗(yàn)收模板，甚至還要求圍繞市情、區(qū)情形成相關(guān)業(yè)務(wù)的調(diào)研報(bào)告，顯然不合理。三是，“1對(duì)1”的教培模式對(duì)師傅在教學(xué)技巧上提出了很高的要求，由于政府部門工作人員大都未受過(guò)教育學(xué)方面的專門培訓(xùn)，他們?cè)陂_展指導(dǎo)工作時(shí)力不從心，導(dǎo)致“傳幫帶”成效不顯著。此外，如指定的師傅出現(xiàn)休假、出差、借調(diào)、調(diào)動(dòng)、離職等情形，“傳幫帶”可能出現(xiàn)空檔期，影響培養(yǎng)效果。

四、“傳幫帶”制度的完善與發(fā)展

任何制度都不可能做到“出臺(tái)即完美”，“傳幫帶”制度亦然，它還很“年輕”，還有很長(zhǎng)的路可以走。然而，談問(wèn)題永遠(yuǎn)比談對(duì)策來(lái)得簡(jiǎn)單，受個(gè)人知識(shí)水平所限，筆者在此僅從工作實(shí)際和個(gè)人思考層面對(duì)“傳幫帶”制度提出展望。

1．重建對(duì)“傳幫帶”制度的認(rèn)識(shí)。我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，“傳幫帶”只是年輕干部培養(yǎng)的手段之一，是干部隊(duì)伍建設(shè)的一環(huán)，我們不能孤立、盲目地使用它，更不可迷信它，應(yīng)該結(jié)合整體的培養(yǎng)體系，融入年輕干部日常管理中一起使用。在此基礎(chǔ)上，要從端正組織部門和領(lǐng)導(dǎo)干部自身觀念著手，摒棄功利主義思想，不能過(guò)分講求工作留痕，擺脫為了落實(shí)而落實(shí)、以“臺(tái)賬論英雄”等錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，避免因陷入“形式主義”泥潭而招致基層不滿和反彈。

2．更加重視“緘默知識(shí)”的傳遞。上文提到，“緘默知識(shí)”是組織知識(shí)資產(chǎn)的核心所在，有著與顯性知識(shí)不同的管理策略，而徒弟在師傅的指導(dǎo)下觀察、體驗(yàn)并內(nèi)化為自己的知識(shí)，是“緘默知識(shí)”傳授的有效途徑。[9]因此，應(yīng)在堅(jiān)持實(shí)踐教學(xué)的基礎(chǔ)上，不斷豐富教學(xué)手段，包括但不限于幫助業(yè)務(wù)骨干總結(jié)、發(fā)現(xiàn)、提煉其個(gè)人擁有的“緘默知識(shí)”，必要時(shí)可邀請(qǐng)專業(yè)人員就如何傳授“緘默知識(shí)”為業(yè)務(wù)骨干開展培訓(xùn)；借鑒司法系統(tǒng)的“案例”制，先由業(yè)務(wù)骨干對(duì)其技術(shù)技巧進(jìn)行概括闡述，然后交由專業(yè)人員或團(tuán)隊(duì)開發(fā)成情景式、互動(dòng)式案例教學(xué)課程，甚至可運(yùn)用AR、VR等設(shè)備，以形象生動(dòng)的具體場(chǎng)景，增強(qiáng)徒弟的體驗(yàn)和感受；引入教育學(xué)“經(jīng)驗(yàn)+反思”的人才成長(zhǎng)理論，引導(dǎo)師徒養(yǎng)成對(duì)教學(xué)活動(dòng)周期性反思的習(xí)慣，將實(shí)踐接觸到的內(nèi)容加以個(gè)性化理解等。

3．探索更科學(xué)合理的師徒匹配機(jī)制。所謂“人以群分”，志趣相近的人之間能更順暢地進(jìn)行交流，師徒在性格興趣等方面相似度越高, 越有利于建立良好的幫帶關(guān)系，因此，采取有效手段提高師徒間的匹配度顯得尤為重要。

具體而言，有以下兩種方式供參考：第一種，借鑒高校導(dǎo)師雙向選擇機(jī)制，即資深、資淺者各自將專業(yè)特長(zhǎng)、工作履歷、個(gè)人特點(diǎn)甚至培養(yǎng)需求等信息制成“名片”向雙方展示，由資淺者將名片投遞給“心儀”資深者，再由資深者決定是否同意匹配為師徒。這種方式較為簡(jiǎn)便，也給予了師徒雙方更大的自主選擇權(quán)，但無(wú)法實(shí)現(xiàn)最佳匹配。第二種，將匹配要素分為價(jià)值觀、性格、專業(yè)、興趣等維度，設(shè)計(jì)類似于心理測(cè)試的調(diào)查問(wèn)卷，由雙方自測(cè)形成個(gè)人特點(diǎn)分析圖，作為師徒匹配的重要參考（如圖1—圖3）。這種方式較為復(fù)雜，對(duì)用人單位的把控力要求較高，但往往能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)解。

圖1

圖2

圖3

4．探索動(dòng)態(tài)培養(yǎng)模式。新時(shí)代背景下的政府工作涉及領(lǐng)域越來(lái)越寬泛，也越來(lái)越細(xì)分。作為基層干部，面臨的問(wèn)題更是復(fù)雜而具體，想要熟練應(yīng)對(duì)各種情況，除了“?！焙汀熬?，還要具備“多面手”的能力，這就倒逼公務(wù)員接受多專業(yè)、多崗位的學(xué)習(xí)培養(yǎng)。針對(duì)于此，可由地方公務(wù)員管理部門統(tǒng)籌各專業(yè)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)歸口部門，分批次接收年輕干部開展跟班鍛煉，打破人才所在單位所有制壁壘，發(fā)揮專業(yè)部門“術(shù)業(yè)專攻”的優(yōu)勢(shì)，避免“師資”分散和機(jī)構(gòu)性失衡造成的資源浪費(fèi)。

5．探索同輩指導(dǎo)模式。通過(guò)歸納可以發(fā)現(xiàn)，在“傳幫帶”制度中，師傅有著引導(dǎo)者、協(xié)助者、溝通者等角色定位，這一類角色均要求師徒間處于相對(duì)平等的地位，從而保證雙方有足夠的信任基礎(chǔ)和良性互動(dòng)。同傳統(tǒng)的“上級(jí)指導(dǎo)”模式相比，在同級(jí)別人員中開展的“同輩指導(dǎo)”模式更符合上述定位要求，更有利于“傳幫帶”的開展。在國(guó)外，“同輩指導(dǎo)”被廣泛運(yùn)用在教育和醫(yī)療管理領(lǐng)域，有國(guó)外學(xué)者通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，得到同輩指導(dǎo)的教師有著更高的職業(yè)滿意度、更強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力、更高的教學(xué)水平和更強(qiáng)的科研能力[10]。反觀國(guó)內(nèi)，目前相關(guān)實(shí)踐和理論成果仍然十分有限，在公務(wù)員傳幫帶中率先引入同輩指導(dǎo)理論，將有可能成為突破相關(guān)制度瓶頸的關(guān)鍵所在。

6．探索非固定師徒制。一方面，所謂“圣人無(wú)常師”，一個(gè)優(yōu)秀的干部應(yīng)該是“吃百家飯長(zhǎng)大”的，這對(duì)應(yīng)的是“N對(duì)1”或是“N對(duì)N”的教培模式。年輕干部從具備不同專業(yè)特長(zhǎng)的骨干前輩處學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、積累經(jīng)驗(yàn)，博采眾長(zhǎng)，而不應(yīng)拘泥于固定的師傅。另一方面，從教育學(xué)邏輯來(lái)看，在培養(yǎng)年輕干部的過(guò)程中，要正視他們的短板，但更重要的是發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勝之處，引導(dǎo)其揚(yáng)長(zhǎng)避短,在不斷的努力中實(shí)現(xiàn)綜合能力的提升。特別是近年來(lái)，政府部門吸收大量高學(xué)歷緊缺專業(yè)人才，他們機(jī)關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)基本為零，但在本專業(yè)領(lǐng)域卻是行家里手。對(duì)此情況，單位應(yīng)在將他們引進(jìn)機(jī)關(guān)工作，打開政策程序的門后，尊重并發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)他們從專業(yè)角度對(duì)頂層設(shè)計(jì)等方面提出意見建議。在這個(gè)場(chǎng)景里，師徒間的界限模糊，甚至出現(xiàn)了調(diào)換，起到了教學(xué)相長(zhǎng)的作用。

7．挖掘更有力有效的激勵(lì)手段。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)外研究都一再表明，薪酬福利和職業(yè)發(fā)展是影響公務(wù)員職業(yè)滿意度，激勵(lì)公務(wù)員擔(dān)當(dāng)作為的最主要因素[11]，在實(shí)際工作中，這兩個(gè)方面也是組織干部隊(duì)伍管理的最主要抓手。因此，要想“傳幫帶”真正得到有效落實(shí)，靠干部“用愛發(fā)電”般的自覺和奉獻(xiàn)精神是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須拿出看得見摸得著的激勵(lì)舉措。在當(dāng)前嚴(yán)控公務(wù)經(jīng)費(fèi)和公務(wù)員收入“陽(yáng)光”化的大背景下，筆者有以下兩個(gè)方面的建議：

一是為“傳幫帶”單列考核優(yōu)秀指標(biāo)，包括平時(shí)考核和年度考核等，由公務(wù)員管理部門專門下達(dá)至各單位用于優(yōu)秀師徒的評(píng)選，禁止擅自挪用，破除單位重業(yè)務(wù)輕幫帶的問(wèn)題。二是由公務(wù)員管理部門不定期拿出領(lǐng)導(dǎo)崗位，用于擇優(yōu)選拔本轄區(qū)內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)異的師傅或徒弟，樹立導(dǎo)向，打消個(gè)人工作重心在“傳幫帶”、主責(zé)業(yè)務(wù)間搖擺的顧慮。

8．探索更可行管用的考核評(píng)估機(jī)制?！皞鲙蛶А敝贫纫脒_(dá)到既定效果，離不開對(duì)實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控和評(píng)估反饋。實(shí)際上，各地在執(zhí)行中都能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但操作起來(lái)往往把重心放在“周工作報(bào)告”“月工作小結(jié)”等臺(tái)賬記錄上，不僅容易催生出一批“流水賬”，還可能落入“以材料論英雄”的形式主義怪圈。因此，建議貼近工作實(shí)際，針對(duì)不同的“傳幫帶”階段和崗位要求，采取靈活、差異化、操作性強(qiáng)的考核評(píng)估方式。比如，對(duì)警務(wù)技能、安全監(jiān)管等專業(yè)部門，以臨場(chǎng)實(shí)操方式施考；對(duì)人事、法治等“文職”崗，則以筆試方式考核干部對(duì)有關(guān)政策理論知識(shí)的掌握程度。對(duì)于“期中”考核，將結(jié)果反饋給師傅作為調(diào)整“傳幫帶”方式的參考依據(jù)，對(duì)于“期滿”考核，則作為判斷徒弟是否具備獨(dú)立上崗能力，是否需要調(diào)整結(jié)對(duì)師傅或作進(jìn)一步培訓(xùn)的考量標(biāo)準(zhǔn)。

培養(yǎng)選拔年輕干部事關(guān)黨的事業(yè)薪火相傳，無(wú)論是幫扶制、導(dǎo)師制、“傳幫帶”制度，其初衷都是加快年輕干部的成長(zhǎng)成才，而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不可能一蹴而就，需要發(fā)揮各級(jí)公務(wù)員管理和干部個(gè)人的合力，堅(jiān)持質(zhì)與量、形式與效用、人才成長(zhǎng)與組織事業(yè)需要相統(tǒng)一，持續(xù)健全完善選育管用“全鏈條”干部管理機(jī)制，推動(dòng)形成人才輩出、梯隊(duì)合理的良好局面。