張慶龍（教授/博導(dǎo)） （中國財政科學(xué)研究院 北京 100142）

一、何謂世界一流企業(yè)

目前關(guān)于什么是世界一流企業(yè)，并無統(tǒng)一的說法，綜合關(guān)于世界一流企業(yè)的相關(guān)著作、論文文獻、政策法規(guī)，我們將其總結(jié)為以下幾種：卓越說、標準說、要素說和特征說。

卓越說強調(diào)世界一流企業(yè)的某種競爭優(yōu)勢，要么體現(xiàn)在產(chǎn)品品質(zhì)或者工藝設(shè)計上，要么體現(xiàn)在價值理念和使命、愿景上，這種說法并不全面。特征說更多地是從定性的視角闡釋了世界一流企業(yè)的屬性或者說特質(zhì)是什么，而這種特征描述缺少所謂的載體，應(yīng)更多的基于要素的基礎(chǔ)上進行描述。本文傾向于要素說，主要基于以下考慮：要素說強調(diào)了未來成為世界一流企業(yè)所必備的因素，給對標管理指明了方向。運用系統(tǒng)論的觀點，這些要素彼此之間具有一定的關(guān)聯(lián)性，并共同構(gòu)成了世界一流企業(yè)的全球競爭力。我們將其分為競爭優(yōu)勢+競爭能力+競爭吸引力，這些共同形成了世界一流企業(yè)的核心競爭力，也是其收益能力的重要組成部分。以國資委國資發(fā)改革［2013］17號文件所提出的13個要素為例，本文認為，其中，自主研發(fā)與自主品牌體現(xiàn)了競爭優(yōu)勢，是成為世界一流企業(yè)比較競爭優(yōu)勢的反映。社會責任和企業(yè)文化形成了競爭吸引力，是作為世界一流企業(yè)所表現(xiàn)出來的對競爭對象的吸引力或者獲取力。而其他的要素則分別對應(yīng)著成為世界一流企業(yè)所擁有的核心競爭能力。具體又與國資委《關(guān)于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（國資發(fā)改革［2020］39號）所提出的戰(zhàn)略引領(lǐng)能力、科學(xué)管控能力、精益運營能力、價值創(chuàng)造能力、自主創(chuàng)新能力、合規(guī)經(jīng)營能力、科學(xué)選人用人能力、系統(tǒng)集成能力相互對應(yīng)，分別通過戰(zhàn)略管理、組織管理、運營管理、財務(wù)管理、科技管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、信息管理等八項管理內(nèi)容去實現(xiàn)。

基于此，本文認為，所謂世界一流企業(yè)是指在全球范圍內(nèi)，某一經(jīng)濟領(lǐng)域或者行業(yè)中長期保持競爭優(yōu)勢，具備競爭能力和競爭吸引力要素，并獲得一致認可的企業(yè)。

二、世界一流企業(yè)財務(wù)管理體系建設(shè)目標

根據(jù)國資委發(fā)布的《加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)財評規(guī)［2022］23號），未來中央國有企業(yè)5—15年財務(wù)管理體系建設(shè)與優(yōu)化目標是圍繞“支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值、防控風(fēng)險”。

（一）支撐戰(zhàn)略。傳統(tǒng)財務(wù)職能中對戰(zhàn)略財務(wù)的投入以及專業(yè)深度是不足的。即使有資源，也優(yōu)先投入在了專業(yè)管理范疇，而對于戰(zhàn)略支持范疇職能的資源投入更是嚴重不足。在這種情況下，從傳統(tǒng)財務(wù)向戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型的主要目標是加強對戰(zhàn)略支撐范疇職能的投入和能力提升。

黃群慧等（2017）認為，20 世紀 90 年代以來，世界一流企業(yè)的財務(wù)管理日漸向戰(zhàn)略型和價值型的方向轉(zhuǎn)型。財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理趨于融合，圍繞公司戰(zhàn)略，來設(shè)計公司財務(wù)體系，構(gòu)建符合戰(zhàn)略特性的財務(wù)管理框架。戰(zhàn)略與財務(wù)的關(guān)系由來已久，湯谷良（2011）表達了財務(wù)與戰(zhàn)略的天然、深度的交互性。首先，管理價值始于戰(zhàn)略，止于財務(wù)結(jié)果，公司未來的戰(zhàn)略如何定位？如何管理？結(jié)果如何？又會通過財務(wù)報表進行預(yù)測和反映。其次，財務(wù)管理聚焦公司價值的目標。財務(wù)目標與公司戰(zhàn)略目標具有本源同質(zhì)性。再次，戰(zhàn)略決策本質(zhì)上是對公司愿景目標與資源能力的平衡分析與把握。這就要求我們在支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上，應(yīng)科學(xué)配置財務(wù)資源，平衡好資本結(jié)構(gòu)，建立由戰(zhàn)略規(guī)劃到年度預(yù)算、由預(yù)算到考核的閉環(huán)聯(lián)動機制，推動上下貫通、協(xié)調(diào)一致，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、規(guī)模、速度、效益、安全的有機統(tǒng)一?？梢?，財務(wù)與戰(zhàn)略的連接點在于預(yù)算，預(yù)算應(yīng)承接公司的戰(zhàn)略，保障戰(zhàn)略落地。公司的戰(zhàn)略目標需要分解為各個責任中心的年度KPI，這是預(yù)算銜接戰(zhàn)略的基本要求。戰(zhàn)略意圖不同的業(yè)務(wù)應(yīng)該有不同的KPI結(jié)構(gòu)來支撐不同的KPI結(jié)構(gòu)，包括不同的KPI，不同的權(quán)重或不同的目標水準（何紹茂，2020）。

（二）支持決策?，F(xiàn)代企業(yè)管理的核心是經(jīng)營，經(jīng)營的重點在于決策。曹軍等（2010）認為，企業(yè)具體的經(jīng)營決策包括諸如在激烈的市場競爭中如何準確分析市場形勢，及時把握市場機會；如何正確制定經(jīng)營戰(zhàn)略；如何合理組織生產(chǎn)計劃；如何確定經(jīng)濟采購物料批量；如何形成一套完整的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策方案；如何就一定決策方案下企業(yè)渴望達到的產(chǎn)品市場銷售量、銷售額、市場占有率及生產(chǎn)成本、經(jīng)營利潤等成果數(shù)據(jù)做出快速、全面的預(yù)算；如何通過分析、比較這些成果數(shù)據(jù)，不斷改進原有方案，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動始終處于最佳狀態(tài)，這些都是企業(yè)經(jīng)常要面臨的決策問題。劉慶華（2021）認為，財務(wù)影響不是利弊得失中唯一的考慮因素，但一定是非常重要的因素，財務(wù)分析提供的結(jié)論，可以輔助決策者做出判斷。正確的決策還需要得力的落實與執(zhí)行，執(zhí)行是否到位的重要指標之一就是財務(wù)影響，包括最終的業(yè)績評估，財務(wù)評價同樣會是重要的指標。管理會計的目標就是通過運用管理會計工具方法，參與單位規(guī)劃決策控制評價活動，并為之提供有用的信息，推動單位實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。財務(wù)人員應(yīng)該從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題，提醒決策者關(guān)注并輔助決策者，權(quán)衡利弊，做出判斷。因此財務(wù)不但需要根據(jù)決策者的需要隨時提供支持，而且可以根據(jù)掌握的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，提醒決策者。傳統(tǒng)的財務(wù)管理往往偏重于核算，重視報表的生成，卻忽視風(fēng)險預(yù)測、風(fēng)險評估以及財務(wù)決策等內(nèi)容，其結(jié)果往往是滿足企業(yè)日常信息和外部監(jiān)管的需求，而無法對內(nèi)提供優(yōu)質(zhì)高效的決策支撐信息，為此，企業(yè)應(yīng)推動核算型財務(wù)管理向決策型轉(zhuǎn)變。盡管我們經(jīng)常將財務(wù)與價值創(chuàng)造聯(lián)系在一起，其實財務(wù)很重要的功能在為價值創(chuàng)造服務(wù)，是通過決策支持為價值創(chuàng)造服務(wù)。具體表現(xiàn)在，財務(wù)人員應(yīng)積極有效地參與重大決策全過程，提供準確、高效、多維數(shù)據(jù)信息，主動、及時發(fā)表專業(yè)性、建設(shè)性意見，支持理性決策、科學(xué)決策。

（三）服務(wù)業(yè)務(wù)。世界一流企業(yè)的華為公司認為，財務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)，要實現(xiàn)從賬房先生到業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)型，就必須入戰(zhàn)場，支撐作戰(zhàn)（楊愛國、高正賢，2021）。財務(wù)流程應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)、專業(yè)、支撐三個層次交付財務(wù)結(jié)果。業(yè)務(wù)是面向作戰(zhàn)單元、功能部門、資本、產(chǎn)品、銷售、交付等業(yè)務(wù)，從端到端視角支撐客戶和業(yè)務(wù)，體現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的伙伴關(guān)系。涉及的流程組有計劃、預(yù)算、預(yù)測、資本、運作財務(wù)，產(chǎn)品線財務(wù)、客戶及銷售財務(wù)、合同交付財務(wù)。專業(yè)是面向公司視角開展工作，體現(xiàn)了財務(wù)的專業(yè)性，涉及的流程組有經(jīng)營管理、銷售、融資、資金、稅務(wù)、核算與報告。支撐是面向業(yè)務(wù)加專業(yè)能力，提供支撐涉及的流程組有風(fēng)險與內(nèi)控財經(jīng)運作。面向業(yè)務(wù)需要專業(yè)能力做支撐。為此，華為要求業(yè)務(wù)人員要懂財務(wù)，財務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)，形成堅固的鋼筋混凝土體系。華為的經(jīng)線已經(jīng)是世界一流，華為要加強財經(jīng)緯線的能力建設(shè)，率先培養(yǎng)出一批財務(wù)場景師。場景師不應(yīng)僅存在于銷售領(lǐng)域，技術(shù)領(lǐng)域，財務(wù)領(lǐng)域也可以有。一個組織的良好運轉(zhuǎn)，既需要全科醫(yī)生也需要專科醫(yī)生，?？漆t(yī)生能夠幫助組織建設(shè)各個財務(wù)專業(yè)領(lǐng)域，沿著原來的方向補齊能力和隊伍，這是經(jīng)度，在垂直的方向上打通；全科醫(yī)生是為作戰(zhàn)組織提供支持的BP財務(wù)，這是維度，在平行方向上實現(xiàn)合縱。財務(wù)在各個維度的能力積累不足，需要著重提升這方面的能力。從世界一流企業(yè)財務(wù)管理的經(jīng)驗來看，財務(wù)管理需要面向業(yè)務(wù)提供服務(wù)，以體現(xiàn)財務(wù)更多的價值。財務(wù)如何更好地與業(yè)務(wù)結(jié)合，推進業(yè)務(wù)，需要財務(wù)主動融入業(yè)務(wù)事前、事中、事后全流程，推動業(yè)財融合，以有效識別業(yè)務(wù)改進的機會和目標，幫助解決業(yè)務(wù)痛點和難點，為生產(chǎn)運行優(yōu)化賦能。

（四）創(chuàng)造價值。創(chuàng)造價值是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心目標。財務(wù)管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中具有整合資源協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系的功能。實施基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理體系建設(shè)，需要理解價值驅(qū)動的因素，找出創(chuàng)造價值或者破壞價值的地方，采取基于價值的決策。財務(wù)價值的體現(xiàn)是通過市場份額及銷售增長率、資產(chǎn)的質(zhì)量和運營效率、資本結(jié)構(gòu)及控制財務(wù)風(fēng)險實現(xiàn)的。黃群慧等（2019）認為，傳統(tǒng)財務(wù)管理主要以歷史財務(wù)數(shù)據(jù)為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法規(guī)劃財務(wù)計劃，而處于世界一流財務(wù)管理的價值型財務(wù)管理則是以理財環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，規(guī)劃戰(zhàn)略性財務(wù)活動。傳統(tǒng)財務(wù)管理多屬事務(wù)性管理，主要依靠經(jīng)驗來實施財務(wù)管理工作，而價值型財務(wù)管理則運用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規(guī)劃了企業(yè)未來較長時期財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務(wù)管理活動的行動綱領(lǐng)和指南。傳統(tǒng)財務(wù)管理下，財務(wù)部門通常定位為成本中心，企業(yè)資金需求由銷售、生產(chǎn)等部門確定，財務(wù)部門只負責供應(yīng)，是被動的配角角色。但在價值創(chuàng)造型財務(wù)管理下，財務(wù)部門的功能將從對內(nèi)服務(wù)轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，強調(diào)通過運用全面預(yù)算、成本管控、稅務(wù)規(guī)劃等有效工具，通過資金運作、資產(chǎn)管理、資源配置、資本運營等有效手段，主動創(chuàng)造財務(wù)價值，促進提升企業(yè)價值，從而確立了主角地位。價值型財務(wù)管理職能從成本核算管控向價值創(chuàng)造延展。價值型財務(wù)管理的職能范圍比傳統(tǒng)財務(wù)管理寬泛，它除了應(yīng)履行傳統(tǒng)財務(wù)管理所具有的籌資、投資、分配、監(jiān)督職能，還應(yīng)全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等。價值型財務(wù)管理的重心由財務(wù)報告和交易處理轉(zhuǎn)向更能為價值管理服務(wù)的決策支持和業(yè)務(wù)支持上，績效考核由追求利潤轉(zhuǎn)向追求價值轉(zhuǎn)變。此外，世界一流企業(yè)發(fā)掘財務(wù)管理的價值即財務(wù)也要向自身要價值，如創(chuàng)新財務(wù)管理的方式和手段，如提高財務(wù)管理效率的財務(wù)共享、財務(wù)外包等。

（五）防控風(fēng)險。黃群慧等（2019）認為，世界一流企業(yè)均具有健全而有效的風(fēng)險防控體系，通過這種風(fēng)險管理可以規(guī)避企業(yè)在法律、財務(wù)、社會責任以及投資方面的風(fēng)險，減少企業(yè)非正常情況下的損失，保持穩(wěn)定持續(xù)的經(jīng)營活動。一般風(fēng)控體系涉及風(fēng)險管理的信息收集、風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估、風(fēng)險策略制定和實施，風(fēng)險管理解決方案制定和實施，內(nèi)控體系完善和風(fēng)險管理監(jiān)督與改進等。華為公司認為，財務(wù)既要服務(wù)業(yè)務(wù)，也要提供風(fēng)險分析和揭示風(fēng)險，以幫助業(yè)務(wù)部門做出正確的選擇和決策。為此，中央國有企業(yè)應(yīng)健全風(fēng)險防控體系，加強源頭治理，強化穿透監(jiān)測，實現(xiàn)經(jīng)營、財務(wù)風(fēng)險精準識別、及時預(yù)警、有效處置，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展保駕護航。

三、世界一流企業(yè)財務(wù)管理體系要素內(nèi)容

世界一流企業(yè)財務(wù)管理體系到底包含哪些內(nèi)容要素？這是系列文章要解決的首要問題。

世界一流企業(yè)首先是跨國公司，根據(jù)王允平、陳燕（2018）在《跨國公司財務(wù)管理》一書中所體現(xiàn)的架構(gòu)體系，跨國公司財務(wù)管理的內(nèi)容包括：風(fēng)險管理（包括外匯風(fēng)險管理、財務(wù)風(fēng)險管理）、資金管理、融資決策管理、轉(zhuǎn)讓定價管理、投資決策管理、戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理、并購財務(wù)管理、稅收籌劃、財務(wù)控制、財務(wù)管理信息化、財務(wù)報告與分析等11項內(nèi)容的管理。王化成（2021）認為，國際財務(wù)管理的內(nèi)容體系包含：外匯風(fēng)險管理、籌資管理、投資管理、營運資金管理、稅收管理。楊愛國、高正賢（2021）總結(jié)了世界一流企業(yè)華為公司財務(wù)管理內(nèi)容體系，包括：戰(zhàn)略管理、業(yè)財融合、全面預(yù)算管理、責任中心管理、內(nèi)控管理、財務(wù)組織管理與財務(wù)文化管理。顧惠忠（2016）總結(jié)論述了作為世界500強的中航工業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)容體系，包括：財務(wù)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、現(xiàn)金管理、戰(zhàn)略成本管理、項目財務(wù)管理、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理、財務(wù)分析、資本運作管理、EVA與價值創(chuàng)造管理。

雖然學(xué)術(shù)界未專門討論過世界一流企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容要素，但對財務(wù)管理內(nèi)容要素的討論從未停止，并且意見不一。例如，王斌（2009）在《財務(wù)管理內(nèi)容體系：反思與重構(gòu)》一文中較為全面地論述了中西方財務(wù)管理內(nèi)容體系存在的差異與中國財務(wù)管理內(nèi)容體系的構(gòu)建問題，認為西方財務(wù)管理的著力點是圍繞市場，它以市場有效和自組織控制系統(tǒng)功能完善為邏輯（假設(shè)）前提，在這種情形下，企業(yè)被看成是一個整體，財務(wù)管理要做的核心工作是如何形成“企業(yè)-市場”間的良性互動，尤其強調(diào)外部資本市場對組織的管理驅(qū)動。至于自組織系統(tǒng)如何高效地運用外部融得的財務(wù)資源，則視自組織系統(tǒng)的管控體系及其效率，包括：（1）財務(wù)資源規(guī)劃與分配體系；（2）財務(wù)決策標準與項目評價體系；（3）公司營運資本的運作體系；（4）融資工具及其應(yīng)用體系；（5）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系；（6）責任中心及內(nèi)部資源評價分配體系；（7）財務(wù)報告與預(yù)警體系；（8）財務(wù)人員管理體系；等等。正是由于我國企業(yè)目前尚不具備財務(wù)管理的“自組織系統(tǒng)”，因此，從財務(wù)管理課程內(nèi)容建設(shè)看，以“自組織系統(tǒng)”為核心的財務(wù)管理體系建設(shè)，應(yīng)當是一個未來可行的方向。這一方向的轉(zhuǎn)變將意味著，我們應(yīng)當將企業(yè)組織回歸為“實體經(jīng)濟”下的“經(jīng)濟實體”來管理，重視財務(wù)管理功能與自組織系統(tǒng)建設(shè)，而將市場當成一個外部環(huán)境，市場信號、市場壓力及其傳遞等將作為內(nèi)部財務(wù)管理的重要參數(shù)。他還提出了中國財務(wù)管理體系的概念框架。財務(wù)管理的內(nèi)容體系包括：資本預(yù)算管理、融資決策管理、收益分配管理、財務(wù)運營管理、公司戰(zhàn)略與財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)控制、財務(wù)評價、財務(wù)組織與財務(wù)人員等八項內(nèi)容要素。梁畢明、盧相君（2011）通過對國內(nèi)外財務(wù)管理教材體系的總結(jié)，認為國際財務(wù)管理的內(nèi)容體系包括：稅收管理、投資管理、營運資金管理、籌資管理、業(yè)績評價管理五項內(nèi)容。戴娟萍（2011）對高級財務(wù)管理課程體系分析后認為其內(nèi)容應(yīng)該包括：非日常財務(wù)決策、全局性財務(wù)管理環(huán)節(jié)和特殊主體的財務(wù)管理三個組成部分。其中，非日常財務(wù)決策主要闡述企業(yè)重組、股權(quán)融資和期權(quán)問題；全局性財務(wù)管理環(huán)節(jié)主要闡述財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算管理、財務(wù)風(fēng)險管理和業(yè)績評價；特殊主體財務(wù)管理專門討論集團公司和國際企業(yè)財務(wù)管理問題等。王秋霞（2011）在對高級財務(wù)管理的內(nèi)涵和外延進行界定的基礎(chǔ)上，提出高級財務(wù)管理內(nèi)容體系的構(gòu)建可以從兩個層面入手，一是方法層面，一是實務(wù)層面。方法層面主要體現(xiàn)財務(wù)管理的內(nèi)涵，以公司財務(wù)戰(zhàn)略管理流程為線索，而實務(wù)層面主要體現(xiàn)了財務(wù)管理的外延，以突破財務(wù)管理假設(shè)為標準，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建了高級財務(wù)管理內(nèi)容體系。湯谷良、夏怡斐（2020）認為，應(yīng)將公司財務(wù)學(xué)與管理學(xué)理論深度融合，將現(xiàn)有企業(yè)財務(wù)理論融入企業(yè)管理理論與框架體系中，以價值創(chuàng)造為核心導(dǎo)向，梳理與重構(gòu)了公司財務(wù)管理的理論邏輯與內(nèi)容框架：以價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃管理；以財務(wù)資源配置為抓手，梳理與表達企業(yè)的盈利模式管理；以供應(yīng)鏈管理為驅(qū)動的營運資本策略管理；以財務(wù)集/分權(quán)為重點的公司內(nèi)部管控體系管理；以市值管理為軸心的股利分配政策管理；以風(fēng)控為主導(dǎo)的并購重組決策管理；以財務(wù)理念為核心的企業(yè)文化與價值觀管理。

綜合以上，我們可以看出，無論是實務(wù)界還是學(xué)術(shù)界，均沒有對世界一流企業(yè)財務(wù)管理體系的內(nèi)容要素給出統(tǒng)一的答案，僅是從不同的視角論述了財務(wù)管理體系的要素內(nèi)容。但我們也會從其內(nèi)容的分析中發(fā)現(xiàn)具有規(guī)律性的共同要素的內(nèi)容。如表1所示，重復(fù)次數(shù)出現(xiàn)最高的內(nèi)容要素按照順序包括：內(nèi)部控制與風(fēng)險管理（8次）、資本運作（8次）、戰(zhàn)略管理（6次）、全面預(yù)算管理（6次）、資金管理（5次）、財務(wù)組織與財務(wù)人員、文化管理（4次）、業(yè)績評價（4次）、稅收管理（3次）、財務(wù)分析（2次）。其他出現(xiàn)的次數(shù)均為1次。

表1

在國資委《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》中，其財務(wù)管理體系的內(nèi)容通過5大職能、5大體系進行了概括，分別是：會計核算、資金管理、成本管理、稅務(wù)管理、資本運作、全面預(yù)算體系、合規(guī)風(fēng)控體系、財務(wù)數(shù)智化、財務(wù)能力評價、財務(wù)人才隊伍建設(shè)。從其具體內(nèi)容來看，基本上按照大財務(wù)、大會計的觀點構(gòu)建了世界一流企業(yè)財務(wù)管理體系內(nèi)容要素。與我們上述統(tǒng)計的重合部分在于內(nèi)部控制與風(fēng)險管理、資本運作、全面預(yù)算管理、資金管理、財務(wù)組織與財務(wù)人員、稅收管理上。其強調(diào)重點的差異性主要表現(xiàn)在：會計核算、成本管理、財務(wù)數(shù)智化、財務(wù)能力評價上。

為什么在世界一流企業(yè)財務(wù)管理體系的建設(shè)上將會計核算納入進來？一般來說，會計核算不是財務(wù)管理內(nèi)容部分。會計核算屬于財務(wù)會計范疇，核心問題是計量、記錄、報告；財務(wù)管理核心是資金管理，是價值管理，主要討論最優(yōu)化的資源配置。但也必須認識到，財務(wù)管理是基于會計核算，高于會計核算。數(shù)據(jù)來源于會計核算，會計核算的準確程度直接影響財務(wù)管理工具運用的有效性。因此，將會計核算納入大財務(wù)體系范圍內(nèi)，有利于從業(yè)財融合的視角，實現(xiàn)以核算場景為基礎(chǔ)向業(yè)務(wù)場景為核心轉(zhuǎn)換，一方面強調(diào)會計核算的精準性，另一方面從財務(wù)報告倒逼業(yè)務(wù)的規(guī)范性、標準化，為支撐決策，服務(wù)業(yè)務(wù)提供真實、完整、實時的數(shù)據(jù)信息。

將成本管理納入世界一流企業(yè)財務(wù)管理體系建設(shè)，有其深刻時代背景因素與目標導(dǎo)向。本文認為，一方面，這與當前國際、國內(nèi)環(huán)境，經(jīng)濟下行壓力與新冠肺炎疫情的影響背景緊密相關(guān)。中央企業(yè)應(yīng)帶頭樹立“過緊日子”的思想，有效控制運行成本，使降本增效成為中央國有企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的長效機制。另一方面，成本管理作為實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的工具之一，有利于提高邊際貢獻率，提高同業(yè)競爭力，精細化成本管控更有利于帶動其他管理工具的使用，尤其是有利于未來的考核激勵。這對于以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的財務(wù)管理體系建設(shè)起到了重要的基礎(chǔ)管理的作用。

財務(wù)數(shù)智化與當前數(shù)字科技的時代背景、中央國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的政策背景緊密相關(guān)。如何增強數(shù)字化能力，賦能財務(wù)管理體系建設(shè)，從流程驅(qū)動走向數(shù)據(jù)驅(qū)動，推動財務(wù)變革，是目前所有世界一流企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型普遍思考的問題。財務(wù)能力評價要素的考慮是基于能力評價的視角，保證政策得到有效落實的角度考慮的。這與出臺該政策的部門背景緊密相關(guān)。