姜 興

（貴州橋梁建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司,貴州 貴陽 550001）

0 引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，如何科學(xué)有效地降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效益，已成為施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重中之重。路橋工程施工環(huán)境復(fù)雜、不可控因素較多，施工企業(yè)的成本管理仍存在一定的不足，對企業(yè)自身發(fā)展極為不利[1]。路橋工程的成本管理直接決定著企業(yè)的直接效益，因此企業(yè)要想取得長足發(fā)展，必須加強(qiáng)成本管理?；诖?，該文針對路橋施工企業(yè)成本管理存在的問題及控制措施進(jìn)行以下探討。

1 路橋施工項目成本管理工作要點(diǎn)

路橋工程項目的成本管理主要涉及下列幾個方面：

（1）項目投資預(yù)算。

（2）項目成本統(tǒng)籌。

（3）項目成本管控。

（4）項目成本核對。

（5）項目成本分析。

（6）項目成本審計。

為科學(xué)、準(zhǔn)確地框定工程施工成本范圍，項目施工前，施工企業(yè)必須依據(jù)施工圖紙、計價規(guī)范，編制全面、翔實(shí)的成本預(yù)算書，詳細(xì)指明各環(huán)節(jié)的資金運(yùn)用情況，工程建設(shè)過程中要對資金的使用狀況及資金流向進(jìn)行實(shí)時審核跟蹤，確保資金使用情況和預(yù)算書中的要求相同[2]。工程成本計劃能夠科學(xué)有效地對工程施工的成本加以控制，它是工程施工成本控制的根本，其具體工作流程如圖1 所示。

圖1 成本計劃流程

2 施工項目成本控制流程

成本控制是成本管理的重要組成部分，其主要是通過多種不同方法和途徑的綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)對工程成本的合理壓縮，保證實(shí)際施工成本低于工程預(yù)算，基本操作流程為：工程成本控制企業(yè)通過具體控制措施，對工程的成本計劃、期間開支和成本核算實(shí)施全面、系統(tǒng)管控，科學(xué)地分析出導(dǎo)致工程成本產(chǎn)生變動的具體原因，全方位地制定出行之有效的成本控制措施[3]。具體成本控制流程如圖2 所示。

圖2 成本控制流程

3 路橋工程項目成本控制存在問題

3.1 項目成本控制與施工企業(yè)目標(biāo)脫軌

企業(yè)中標(biāo)后會積極建立項目成本管控機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)作為項目部的下屬機(jī)構(gòu)，直接服從項目部管理。項目經(jīng)理是項目部的主要管理者，為有效確保將成本控制落實(shí)到位，積極組建工程管理部、合同計量部、財務(wù)部等相關(guān)部門，共同負(fù)責(zé)成本控制工作。盡管這種成本控制體系比較成熟，但在實(shí)際應(yīng)用時極易造成項目與企業(yè)成本控制目標(biāo)的差異，嚴(yán)重降低工程成本管控的成效[4]。

3.2 項目成本控制工作重點(diǎn)認(rèn)識不清晰

成本控制是任何項目建設(shè)不可或缺的重要組成部分，路橋工程也不例外，它是保證路橋項目施工的必備環(huán)節(jié)。因此，無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，還是項目部管理層均應(yīng)重視成本控制工作，在進(jìn)行工程成本管控時要求全員參與，并對其進(jìn)行合理化分工，從根本上提升項目部對成本管控的能力；優(yōu)化企業(yè)的成本管控機(jī)制，明確成本管控的重點(diǎn)，進(jìn)行資源的合理配置，實(shí)現(xiàn)路橋工程項目成本控制的最優(yōu)化。

3.3 項目成本控制事后控制執(zhí)行不到位

以往路橋工程成本控制主要是通過控制成本的規(guī)模來限定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)最大收益；目前我國的路橋工程市場機(jī)制逐步完善，早期所應(yīng)用的成本控制手段已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足當(dāng)前行業(yè)的實(shí)際需求，為實(shí)現(xiàn)對施工成本的有效控制，須加強(qiáng)項目的事前、事中和事后成本控制。但企業(yè)往往更加重視事前和事中控制，忽視事后的成本控制工作。例如：在項目開工前會成立專門的成本預(yù)算部門對成本進(jìn)行控制；施工過程中，相關(guān)部門對資金的投入、使用情況進(jìn)行全方位跟蹤，而事后則疏于管控[5]。

3.4 項目成本控制工作激勵機(jī)制不完善

工程實(shí)踐中，工作人員的工作積極性直接決定工作的質(zhì)量和效率，施工企業(yè)的成本控制工作應(yīng)落到實(shí)處，須建立一支積極性高、專業(yè)性強(qiáng)的團(tuán)隊，全面提升員工的整體水平；為全面激發(fā)工作人員的積極性、主動性，企業(yè)還要制定科學(xué)合理的獎懲措施；但目前大部分企業(yè)均不夠重視，這是造成成本控制工作效率低下的重要原因。

4 施工企業(yè)成本控制問題應(yīng)對措施及建議

4.1 科學(xué)建立和完善項目成本控制管控制度

構(gòu)建分權(quán)制衡的內(nèi)部監(jiān)管制度，保障施工成本控制工作的高效開展。將成本監(jiān)督權(quán)利分離出來，不僅能夠全面發(fā)揮監(jiān)督作用，而且能有效實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)降本增效的終極目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)工程項目的利潤最大化。

項目部應(yīng)積極組建以成本控制為核心的成本控制部門，針對項目實(shí)際特征進(jìn)行全面規(guī)劃，并制定完善的執(zhí)行機(jī)制；結(jié)合項目部的人員配置，合理分配成本控制職責(zé)，加強(qiáng)各部門之間的配合力度，強(qiáng)調(diào)相互之間協(xié)作。

4.2 明確項目成本控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

工程成本管理的本質(zhì)是一項較為繁瑣的系統(tǒng)工程，并非獨(dú)立存在的個體，首先要對成本管理的整體思路進(jìn)行規(guī)劃，做到謀定而后動，找出成本控制的重點(diǎn)所在，然后有針對性地去進(jìn)行管控。

（1）成本控制重點(diǎn)主要集中在下列5 個方面，內(nèi)容如下：1）加強(qiáng)合同管理，進(jìn)一步強(qiáng)化對施工合同的審查力度，針對合同中涉及的工程量、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算方案等重點(diǎn)內(nèi)容要嚴(yán)加管控；2）強(qiáng)化簽證管理，對于施工過程中出現(xiàn)的工程變更，及時辦理審批手續(xù)，掌控工程施工的實(shí)際情況；3）加強(qiáng)工程量計量監(jiān)管、合同支付審查力度；4）建立健全工程投資監(jiān)管體系，對工程項目的資金使用狀況、實(shí)際流向?qū)嵤┤姹O(jiān)管、記錄；5）加強(qiáng)工程項目竣工交付時各項報告的審查工作。

（2）嚴(yán)控各項費(fèi)用支出：1）人力成本控制，加強(qiáng)員工數(shù)量控制，優(yōu)化薪酬體系，結(jié)合行業(yè)、公司自身情況，科學(xué)制定薪酬體系；2）項目建設(shè)階段，材料價格、用量，直接影響施工單位的經(jīng)濟(jì)效益，可采取量價分離的控制原則，加強(qiáng)材料費(fèi)用控制，根據(jù)材料價格、用量差異，制定差異化的采購、存儲策略；3）施工機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)是工程項目建設(shè)費(fèi)用的重要構(gòu)成，施工前根據(jù)施工進(jìn)度計劃、施工組織方案等，合理確定設(shè)備投入種類、數(shù)量，科學(xué)制定進(jìn)場計劃；施工階段加強(qiáng)施工現(xiàn)場組織管理，提升施工機(jī)具使用效率，節(jié)約設(shè)備支出[6]。

4.3 強(qiáng)化成本綜合控制體系

（1）加強(qiáng)工程預(yù)算管理力度。工程管理的關(guān)鍵之一是預(yù)算管理，因工程預(yù)算涉及施工中的“工料機(jī)”等各項內(nèi)容，須強(qiáng)調(diào)綜合管理，加強(qiáng)各部門之間的相互配合，使工程預(yù)算方案全面、真實(shí)、準(zhǔn)確。

（2）優(yōu)化工程設(shè)計文件。工程施工階段，工程變更不可避免，這是導(dǎo)致工程預(yù)算超支的關(guān)鍵因素。設(shè)計階段可采用限額設(shè)計，以控制成本規(guī)模。施工前應(yīng)依據(jù)工況，對設(shè)計文件進(jìn)一步實(shí)施優(yōu)化，還可組織相關(guān)專家論證，盡可能降低變更規(guī)模，使質(zhì)量、成本、利潤之間達(dá)到最優(yōu)平衡狀態(tài)。

（3）強(qiáng)化合同管理，保證工程量計量精度。項目合同的執(zhí)行，需實(shí)施全過程管理，做到事前、事中和事后的全面控制；針對工程計量支付，應(yīng)提高其精確性，特別注重隱蔽工程計量的準(zhǔn)確性，隱蔽工程現(xiàn)場驗(yàn)收階段，應(yīng)反復(fù)核對實(shí)際發(fā)生的工程量；優(yōu)化項目成本控制的流程，并嚴(yán)格按程序執(zhí)行[7]。

4.4 應(yīng)用“掙值法”實(shí)現(xiàn)對成本、進(jìn)度之間的協(xié)調(diào)管控

“成本—工期控制系統(tǒng)”經(jīng)過多次優(yōu)化，最終成為“掙值法”管理的理論基礎(chǔ)。應(yīng)用“掙值法”實(shí)現(xiàn)對成本、進(jìn)度之間的協(xié)調(diào)管控，控制流程如下：

（1）凈值法的評價指標(biāo)有：CV、SV、CPI、SPI。見如表1。

（2）通過凈值法的三個因素、四個評價指標(biāo)，能夠得到某時刻的成本、進(jìn)度偏差。主要變化形態(tài)如圖3所示。

圖3 凈值法函數(shù)評價曲線

（3）圖3 中三個因素在理想情況下3 條變化曲線均呈現(xiàn)穩(wěn)定升高趨勢，表明項目成本和進(jìn)度控制狀況良好。而實(shí)際工作中曲線會產(chǎn)生一定差異，而通過凈值法可找出二者之間的偏差，在進(jìn)行糾偏時要全面分析導(dǎo)致偏差的原因，并針對性地制制糾偏方案，對其實(shí)施科學(xué)控制。

（4）落實(shí)成本動態(tài)糾偏：路橋工程建設(shè)周期長，受市場環(huán)境、政策變動等多種因素影響，致使實(shí)際支出與目標(biāo)成本偏離。動態(tài)分析項目施工成本措施包括：1）由專業(yè)財務(wù)人員分析財務(wù)數(shù)據(jù)，核實(shí)實(shí)際開支，準(zhǔn)確定位偏差點(diǎn)，明確成本偏差幅度；2）無偏差或偏差在誤差范圍內(nèi)，按成本計劃執(zhí)行成本管控；3）偏差超限，分析偏差點(diǎn)，合理制定糾偏措施；4）通過動態(tài)成本分析，找出產(chǎn)生偏差的部門、人員，問責(zé)落實(shí)責(zé)任不力或未履職的相關(guān)部門、人員，加強(qiáng)動態(tài)成本控制，確保成本偏差處于可控范圍內(nèi)[8]。

5 結(jié)論

該文結(jié)合路橋工程成本管理的工程實(shí)踐，探討了路橋施工企業(yè)成本管理工作中存在的不足，有針對性地提出了控制措施；改變以往事后控制為主導(dǎo)的成本控制思想，加強(qiáng)事前、事中控制。事前合理制定成本控制計劃、成本超支管理預(yù)案，中期做好動態(tài)監(jiān)測，積極消除實(shí)際支出與成本控制目標(biāo)間的偏差，事后做好支出審查、成本管控經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，不斷優(yōu)化成本控制體系。此外結(jié)合路橋工程成本管理的本質(zhì)，對成本管理的重點(diǎn)進(jìn)行了分析，強(qiáng)調(diào)了全過程管理的必要性，極大地促進(jìn)了我國路橋項目成本控制工作的發(fā)展。