朱琳

自高盛2006年在一份研究報(bào)告中，將環(huán)境、社會(huì)和治理概念整合在一起，明確提出ESG概念至今，企業(yè)ESG管理、ESG投資等商業(yè)理念逐步成為共識(shí)。ESG實(shí)踐主要可以從兩個(gè)層面為企業(yè)帶來(lái)收益：在投資領(lǐng)域，ESG表現(xiàn)不佳的企業(yè)會(huì)被投資者質(zhì)疑存在與社會(huì)需求相悖、運(yùn)營(yíng)效率低、不符合相關(guān)法律規(guī)定、易招致政府管制等風(fēng)險(xiǎn)，而ESG表現(xiàn)更好的公司則能夠降低資本成本，有更大范圍的資本/投資可及性，更具長(zhǎng)期價(jià)值;在公司治理層面，隨著可持續(xù)發(fā)展理念的深度普及，有效的ESG實(shí)踐也有助于保持股東、員工、消費(fèi)者等利益相關(guān)方對(duì)企業(yè)管理水平和核心價(jià)值觀的認(rèn)可，從而內(nèi)部提升企業(yè)生產(chǎn)效率和外部提升產(chǎn)品銷售額及品牌形象。

目前，各行各業(yè)越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始推進(jìn)ESG轉(zhuǎn)型，其中不乏效果顯著的成功案例，同時(shí)也有很多企業(yè)面臨著ESG實(shí)踐效果難以達(dá)到預(yù)期的挑戰(zhàn)。本文將結(jié)合國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐案例，總結(jié)分析企業(yè)在ESG實(shí)踐中必須避免的三大誤區(qū)。

避免 “碎片化”：

將ESG轉(zhuǎn)型貫穿運(yùn)營(yíng)全過(guò)程

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，ESG是一個(gè)全新的領(lǐng)域，一些企業(yè)在推進(jìn)ESG轉(zhuǎn)型時(shí)，往往靠摸著石頭過(guò)河，從外在表現(xiàn)去理解領(lǐng)先企業(yè)的ESG實(shí)踐，認(rèn)為完成“ESG基本動(dòng)作”即完成了企業(yè)的ESG轉(zhuǎn)型，如識(shí)別企業(yè)的ESG實(shí)質(zhì)性議題、開(kāi)展利益相關(guān)方溝通、對(duì)ESG相關(guān)生產(chǎn)流程和內(nèi)部管理進(jìn)行修補(bǔ)改進(jìn)、發(fā)布ESG報(bào)告進(jìn)行信息披露等。僅就上述措施本身而言，其對(duì)企業(yè)和環(huán)境社會(huì)確實(shí)能帶來(lái)一定的正面影響，但從根本上考量，如果企業(yè)未能轉(zhuǎn)換管理范式，將ESG因素納入公司整體戰(zhàn)略，零散的ESG實(shí)踐實(shí)際上就只停留在了“列行動(dòng)清單并逐項(xiàng)打勾”這種“術(shù)”的層面，尚未觸及企業(yè)ESG轉(zhuǎn)型“法”層面的重塑，乃至“道”層面的脫胎換骨。ESG轉(zhuǎn)型沒(méi)有真正變革企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)因素，沒(méi)有轉(zhuǎn)變商業(yè)的根本邏輯，企業(yè)也就沒(méi)有步入具有長(zhǎng)期成長(zhǎng)性的可持續(xù)發(fā)展軌道。

【案例解析一】

宜家是將ESG轉(zhuǎn)型嵌入企業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)典實(shí)踐案例之一。作為全球最大的木材買家之一，宜家提出了到2030年實(shí)現(xiàn)“氣候正影響”（climate positive）即實(shí)現(xiàn)碳排放為負(fù)的目標(biāo)。基于家具業(yè)務(wù)與環(huán)境議題的契合性，宜家制定了相對(duì)完善的ESG戰(zhàn)略，對(duì)整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式都進(jìn)行了更新。

在產(chǎn)品方面，傳統(tǒng)的宜家產(chǎn)品具有較強(qiáng)的“快時(shí)尚”屬性，即產(chǎn)品低價(jià)且更新?lián)Q代快。這通常也意味著產(chǎn)品的使用周期較短，消費(fèi)者很容易因喜好變化、搬家麻煩等原因過(guò)早地棄置家具產(chǎn)品，造成較大浪費(fèi)。這一問(wèn)題很難通過(guò)局部措施破解，更有待商業(yè)模式的創(chuàng)新。因此，除采購(gòu)具有可持續(xù)認(rèn)證的原材料外，宜家制定的ESG戰(zhàn)略重點(diǎn)調(diào)整了產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)思路——陸續(xù)研發(fā)出了用料少、可翻新、可重復(fù)使用且可回收的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，延長(zhǎng)產(chǎn)品在消費(fèi)者手中的服務(wù)時(shí)間，并將產(chǎn)品進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)，使其在被徹底回收時(shí)也能更易于拆卸并被處理為再生材料。由此，最大化減少了對(duì)木材、塑料等材料的需求，同時(shí)也降低了宜家的生產(chǎn)成本，并開(kāi)拓出如以舊換新、回購(gòu)及轉(zhuǎn)售等新業(yè)務(wù)模式，反過(guò)來(lái)又增加了客戶黏性。

在用能轉(zhuǎn)型方面，宜家的ESG戰(zhàn)略和許多企業(yè)一樣，是通過(guò)替換可再生能源來(lái)實(shí)現(xiàn)減碳和降低電力成本的。其2021年可持續(xù)發(fā)展報(bào)告顯示，宜家在全球10個(gè)自營(yíng)業(yè)務(wù)地區(qū)已實(shí)現(xiàn)100%可再生電力使用。為減少間接碳排放，宜家也比較重視加快促進(jìn)整個(gè)價(jià)值鏈的能源轉(zhuǎn)型，例如，2022年，宜家的母公司就多次斥資數(shù)億歐元收購(gòu)波蘭、德國(guó)、西班牙等地的風(fēng)電和太陽(yáng)能發(fā)電項(xiàng)目，以此確保宜家當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)務(wù)及當(dāng)?shù)睾献骰锇槎寄軌蜷L(zhǎng)期獲得可再生能源，推動(dòng)供應(yīng)鏈全鏈減碳。

這些措施不僅給宜家?guī)?lái)了相比2009年生產(chǎn)碳足跡減少16%的環(huán)境效益，還減少了宜家在傳統(tǒng)電力上的能源成本，并開(kāi)拓出全新的營(yíng)收項(xiàng)目，在宜家2020財(cái)年中，就有2.8億歐元的收入來(lái)自售電。2022年，宜家還借助自身在家居市場(chǎng)的品牌優(yōu)勢(shì)，入局光伏發(fā)電賽道，開(kāi)拓出“家庭太陽(yáng)能”業(yè)務(wù)，通過(guò)給消費(fèi)者提供住宅太陽(yáng)能解決方案創(chuàng)新業(yè)務(wù)增收。

在供應(yīng)鏈管理上，宜家也有意識(shí)地加強(qiáng)了ESG中的社會(huì)要素，包括與各地社會(huì)企業(yè)合作開(kāi)發(fā)定制產(chǎn)品服務(wù)，在為當(dāng)?shù)厝鮿?shì)群體提供生計(jì)的同時(shí)，具有不同文化背景的社會(huì)群體也為宜家創(chuàng)造了更加多元的產(chǎn)品。例如，羅馬尼亞宜家餐廳與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)企業(yè)合作，社會(huì)企業(yè)負(fù)責(zé)為貧困家庭提供烘焙技術(shù)培訓(xùn)，宜家餐廳則采購(gòu)和出售這些員工受訓(xùn)合格后制作的糕點(diǎn)。

從上述實(shí)踐中可以看出，宜家通過(guò)將ESG理念與經(jīng)營(yíng)相融合，挖掘出新的商機(jī)，這不僅能讓企業(yè)獲得促進(jìn)相應(yīng)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的社會(huì)聲譽(yù)，引導(dǎo)、創(chuàng)造和滿足消費(fèi)市場(chǎng)的需求，也能帶來(lái)切實(shí)的利潤(rùn)回報(bào)。

【案例解析二】

另一個(gè)經(jīng)典實(shí)踐來(lái)自飛利浦。作為電子產(chǎn)品生產(chǎn)商，有效回收廢棄電子產(chǎn)品中的高價(jià)值材料可以減少企業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)成本，同時(shí)減少企業(yè)的生產(chǎn)總排放?；谶@一思路，飛利浦將部分產(chǎn)品的傳統(tǒng)生命周期模式“獲取—使用—棄置”調(diào)整為“生產(chǎn)—使用—回收”，從銷售使用壽命有限的電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售可持續(xù)訂購(gòu)的服務(wù)，飛利浦仍保留電子產(chǎn)品的所有權(quán)，消費(fèi)者可以用更少的費(fèi)用使用產(chǎn)品功能，而不必投資于實(shí)物資產(chǎn)。當(dāng)電子產(chǎn)品需要更換時(shí)，飛利浦可以將其回收，并在上門服務(wù)的同時(shí)和消費(fèi)者建立持續(xù)的客戶關(guān)系、開(kāi)發(fā)更多潛在的銷售機(jī)會(huì)。目前飛利浦有多個(gè)品類的產(chǎn)品都推出了類似的“訂購(gòu)模式”，其中最具有代表性的就是前身為飛利浦照明的昕諾飛。盡管從數(shù)據(jù)上看，該服務(wù)模式仍處于發(fā)展普及階段，但這種結(jié)合產(chǎn)品類型特征所開(kāi)發(fā)的循環(huán)經(jīng)濟(jì)思路，仍然為飛利浦的ESG戰(zhàn)略贏得了廣泛的認(rèn)可。

避免 “同質(zhì)化”：

結(jié)合企業(yè)特色設(shè)計(jì)ESG實(shí)踐

面對(duì)更多來(lái)自監(jiān)管、消費(fèi)者和同業(yè)的壓力，ESG實(shí)踐也是企業(yè)參與市場(chǎng)品牌競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。哈佛商學(xué)院與倫敦商學(xué)院對(duì)全球近4000家公司的一項(xiàng)分析表明，2012—2019年，大多數(shù)行業(yè)中企業(yè)的ESG實(shí)踐呈現(xiàn)出趨同的特點(diǎn)，即雖然企業(yè)越來(lái)越多地參與到可持續(xù)發(fā)展的實(shí)踐中，但因活動(dòng)內(nèi)容類似而無(wú)法脫穎而出 。

通過(guò)管理能源、水和廢棄物等資源環(huán)境相關(guān)因素，減少污染、提高運(yùn)營(yíng)效率是有效且具有普遍性的ESG轉(zhuǎn)型措施。但對(duì)于希望建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)而言，還需要向前一步，在此基礎(chǔ)上將業(yè)務(wù)目標(biāo)與社會(huì)需求相聯(lián)系，通過(guò)差異化或者更具成效的實(shí)踐，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行區(qū)分，勇立潮頭，發(fā)揮引領(lǐng)性，從而贏得超額收益。

【案例解析三】

可口可樂(lè)公司的大部分產(chǎn)品使用水作為主要原料，且其水足跡主要發(fā)生在農(nóng)業(yè)種植階段，因此水資源管理一直是可口可樂(lè)公司ESG實(shí)踐的重點(diǎn)領(lǐng)域。在水資源管理逐漸發(fā)展為“常見(jiàn)ESG措施”后，可口可樂(lè)公司在2020年啟動(dòng)了新戰(zhàn)略：通過(guò)和各地組織合作，加強(qiáng)企業(yè)、社區(qū)和自然的水安全。例如，可口可樂(lè)基金會(huì)協(xié)助菲律賓的貧困農(nóng)民社區(qū)建設(shè)了供水系統(tǒng)，該項(xiàng)目改善了村民的飲水健康，同時(shí)也使農(nóng)作物產(chǎn)量得到提高，助力農(nóng)民擺脫極端貧窮;在加拿大安大略省，可口可樂(lè)基金會(huì)則通過(guò)以基于自然的解決方案（NbS），協(xié)助恢復(fù)了總面積約10公頃的22個(gè)濕地，恢復(fù)后的濕地預(yù)計(jì)每年可改善14億升水的水質(zhì)。

【案例解析四】

由騰訊創(chuàng)立的“99公益日”則是互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)借助自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)推動(dòng)ESG社會(huì)領(lǐng)域?qū)嵺`的典型項(xiàng)目代表。傳統(tǒng)公益項(xiàng)目由于資金、技術(shù)和人力等資源有限，在募捐量級(jí)和社會(huì)認(rèn)知度方面存在發(fā)展滯緩的瓶頸。騰訊及其所代表的的互聯(lián)網(wǎng)公益時(shí)代則令中國(guó)公益得到長(zhǎng)足發(fā)展，公益項(xiàng)目的籌款能力和透明度得以提升，社會(huì)公眾對(duì)公益活動(dòng)的認(rèn)識(shí)和參與度也有明顯改善。自2015年創(chuàng)立以來(lái)，“99公益日”憑借騰訊的平臺(tái)影響力與技術(shù)支持，已逐漸成長(zhǎng)為中國(guó)參與人數(shù)最多、影響力最廣的全民公益活動(dòng)之一。2021年，騰訊還啟動(dòng)了針對(duì)公益組織的賦能培訓(xùn)，這可以被視作互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)層面的從“授人以魚”向“授人以漁”轉(zhuǎn)變。特別是在共同富裕的目標(biāo)背景下，“互聯(lián)網(wǎng)+公益”的創(chuàng)新無(wú)疑為騰訊打造了與眾不同的ESG亮點(diǎn)。

避免 “邊緣化”：

構(gòu)建自上而下的可持續(xù)發(fā)展文化

ESG戰(zhàn)略的實(shí)施通常涉及大規(guī)模的企業(yè)變革，從資源配置和管理的角度出發(fā)，它必須要自上而下，從企業(yè)最高管理層向組織各層級(jí)推進(jìn)，企業(yè)高層不能僅以零碎敲打的方式“監(jiān)督”企業(yè)的ESG實(shí)踐，而是要努力培養(yǎng)組織內(nèi)部的可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，并建立起一種與之相匹配且可以被各層級(jí)員工接受的企業(yè)文化，謹(jǐn)防ESG實(shí)踐落入“洗綠”陷阱。

一是建立有效的激勵(lì)/問(wèn)責(zé)機(jī)制，將公司管理層的績(jī)效與ESG目標(biāo)直接關(guān)聯(lián)起來(lái)，以此鼓勵(lì)在企業(yè)中具有更多決策權(quán)和影響力的高級(jí)管理人員在ESG實(shí)踐上投入更多注意力。在ESG發(fā)展相對(duì)成熟的歐美地區(qū)，采取這一措施的企業(yè)正呈上升趨勢(shì)，例如，跨國(guó)食品企業(yè)達(dá)能就已把其短期和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃與ESG因素聯(lián)系起來(lái)。其2020年公布的數(shù)據(jù)顯示，達(dá)能董事長(zhǎng)和CEO的年度可變薪酬被劃分為三個(gè)要素，其中經(jīng)濟(jì)占比60%;社會(huì)和環(huán)境占比20%;管理占比20%。此外達(dá)能的長(zhǎng)期股票薪酬計(jì)劃中還設(shè)置了額外環(huán)境效益補(bǔ)貼，這份補(bǔ)貼的具體發(fā)放數(shù)額將基于企業(yè)的CDP（全球環(huán)境信息研究中心）評(píng)級(jí)，如果達(dá)能可以連續(xù)三年獲得“A”評(píng)級(jí)，則補(bǔ)貼會(huì)100%發(fā)放。其他知名國(guó)際企業(yè)如英特爾、荷蘭皇家殼牌、西門子、聯(lián)合利華、萬(wàn)事達(dá)等也都在近年陸續(xù)公布了側(cè)重不同ESG因素的激勵(lì)方案。

二是根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況和要應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵ESG議題來(lái)建立ESG戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，以此確保相關(guān)負(fù)責(zé)人特別是首席可持續(xù)發(fā)展官（CSO）能夠?qū)ζ髽I(yè)的關(guān)鍵痛點(diǎn)有深刻認(rèn)識(shí)并具備相應(yīng)的知識(shí)背景，同時(shí)這也可以避免ESG實(shí)踐因未能觸及企業(yè)發(fā)展核心而淪為“花瓶”項(xiàng)目。以華為的可持續(xù)發(fā)展管理體系框架為例，華為在其集團(tuán)層面任命了CSD （Corporate Sustainable Development）委員會(huì)，旨在指導(dǎo)企業(yè)各級(jí)業(yè)務(wù)組織圍繞核心戰(zhàn)略制定可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，并穩(wěn)步落實(shí)。該委員會(huì)主任由華為董事及質(zhì)量與流程IT管理部總裁陶景文擔(dān)任。其自1996年加入華為，對(duì)華為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)技術(shù)、國(guó)際行銷、終端設(shè)備等方面的業(yè)務(wù)都有豐富經(jīng)驗(yàn)，此委員會(huì)其他成員則包含了來(lái)自人力資源、制造、行政、采購(gòu)、研發(fā)等部門的10余名企業(yè)高層人員。這種跨職能的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成將十分有利于提升企業(yè)在ESG戰(zhàn)略決策上的專業(yè)性和系統(tǒng)性，同時(shí)團(tuán)隊(duì)人員的層級(jí)和影響力也能避免因領(lǐng)導(dǎo)力不足而形同虛設(shè)的情況。此外，由于組織架構(gòu)相對(duì)復(fù)雜、管理層級(jí)也相對(duì)較多，華為還下設(shè)了CSD 委員會(huì)工作組，這一設(shè)置則可以在推進(jìn)ESG戰(zhàn)略執(zhí)行的同時(shí)，發(fā)揮“上傳下達(dá)，下情上達(dá)”的組織協(xié)調(diào)作用。

三是結(jié)合企業(yè)ESG目標(biāo)推進(jìn)面向企業(yè)員工的溝通和賦能活動(dòng)。企業(yè)ESG的主要目標(biāo)通常是由高層管理者來(lái)制定，但只有企業(yè)各層級(jí)、各部門對(duì)具體內(nèi)容以及如何實(shí)現(xiàn)有了明確概念后，ESG目標(biāo)才能從理想轉(zhuǎn)為實(shí)際。不僅如此，隨著“90后”“00后”逐漸走上職場(chǎng)，企業(yè)能夠建立基于ESG的企業(yè)文化、提升員工的可持續(xù)發(fā)展能力，也將成為吸引青年人才的重要依據(jù)。例如，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的包容性是聯(lián)想近年來(lái)的ESG目標(biāo)焦點(diǎn)之一，其《2020年全球多元化與包容性報(bào)告》顯示，聯(lián)想組建了多個(gè)員工資源小組，用于打造多元化及平等的工作場(chǎng)所，同時(shí)通過(guò)推動(dòng)產(chǎn)品多元化辦公室、為全體員工提供全球包容性培訓(xùn)等一系列舉措來(lái)加快企業(yè)多元包容文化環(huán)境的建設(shè)。這些措施為聯(lián)想帶來(lái)了頗多榮譽(yù)，包括多次入選彭博性別平等指數(shù)（Gender Equality Index， GEI）企業(yè)，以及被全美職場(chǎng)女性雜志《職場(chǎng)母親》評(píng)為 “全球百家最適合職業(yè)母親任職企業(yè)”等，這些成果將進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為聯(lián)想的人才招聘優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造更多潛在價(jià)值。

企業(yè)ESG轉(zhuǎn)型發(fā)力點(diǎn)：構(gòu)建卓越的ESG戰(zhàn)略

好的ESG戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期聲譽(yù)、競(jìng)爭(zhēng)力和最終盈利能力都有重要影響。想要在ESG時(shí)代“上車”甚至“彎道超車”的企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到，ESG不是用于“表達(dá)企業(yè)具有行善意愿”的聲明，而是一種讓企業(yè)能夠?yàn)榄h(huán)境、社會(huì)，以及自身管理帶來(lái)積極成果的戰(zhàn)略和無(wú)數(shù)具體的決策。

在制定ESG戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)高層應(yīng)超越ESG評(píng)級(jí)分?jǐn)?shù)，專注于在特定行業(yè)中找到具有經(jīng)濟(jì)影響的特定社會(huì)或環(huán)境問(wèn)題，通過(guò)ESG實(shí)踐，向投資者展現(xiàn)企業(yè)在識(shí)別發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)、差異化競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新商業(yè)模式等方面的能力和敏捷性，并以可量化的成果指標(biāo)獲得利益相關(guān)方的認(rèn)可。也只有具備了這樣認(rèn)知的企業(yè)，才更有可能通過(guò)獨(dú)特的價(jià)值主張和有效行動(dòng)，達(dá)成多維度的收益和多方共贏，實(shí)現(xiàn)真正的可持續(xù)發(fā)展。