山麗麗

3月18日，某科技公司員工在互聯(lián)網(wǎng)上爆料稱，自己因連續(xù)加班三個月感到身體不適，提出離職，并對HR表示自己害怕猝死，HR則回復(fù)“先猝死了再說吧”。該話題迅速被送上熱搜，引發(fā)輿論熱議。除了對HR本人的批評之外，一部分網(wǎng)友將HR能做出如此令人“無語”的回答歸因于“培訓(xùn)不到位”，意即如果公司對HR的離職管理培訓(xùn)到位的話，這位HR是不會如此與員工“溝通”的，也就不會給公司造成如此惡劣的影響。作為一位培訓(xùn)經(jīng)理，我看到上述評論，突然感覺仿佛有一口鍋重重地砸到了頭上。

相信很多企業(yè)的培訓(xùn)管理者都會有這樣的無奈：公司業(yè)績不好、部門人員績效差、安全保障出問題、對外溝通不暢、招聘現(xiàn)場被質(zhì)疑……總是會被其他部門人員吐槽“培訓(xùn)不到位”。那么，如果培訓(xùn)部門精心組織、實施了培訓(xùn)項目，是不是就能為自己正名了呢？也不盡然。很多時候培訓(xùn)人員還是會收到業(yè)務(wù)部門諸如“項目設(shè)計不合理”“培訓(xùn)師資水平欠缺”“培訓(xùn)內(nèi)容吸引力不強”“培訓(xùn)時間不合理”，甚至“培訓(xùn)壓根沒必要”等等令人沮喪的反饋。

企業(yè)每年實施很多培訓(xùn)項目，業(yè)績?yōu)槭裁礇]有提升上去？培訓(xùn)的投入產(chǎn)出到底怎樣體現(xiàn)？我在十幾年的培訓(xùn)管理生涯中，也一直在研究這個課題。從表面上看，業(yè)務(wù)人員對培訓(xùn)工作的誤解源于不懂培訓(xùn)，或者沒有搞清楚培訓(xùn)的定位；實際上，培訓(xùn)部門也需要反思自身是否存在問題。反思主要圍繞四個核心問題點進行。

首先，打鐵還需自身硬，要反思培訓(xùn)人員專業(yè)能力是否足夠強。參考美國著名人才發(fā)展協(xié)會（簡稱“ATD”）最新的2019年版本人才發(fā)展能力模型（見圖1），人才根據(jù)自身目前的能力進行評估，通過自學(xué)、實踐或向他人學(xué)習(xí)等方式實現(xiàn)能力提升是一場持久戰(zhàn)，學(xué)習(xí)者要有恒心去經(jīng)歷這一漫長的過程。

其次，還有三個問題可以邊干邊解決。其一，利益相關(guān)方的關(guān)系是否到位。換句話說，業(yè)務(wù)部門與培訓(xùn)部門是相互信任，還是在大小會議上互相怨懟指責(zé)、各自為政？其二，培訓(xùn)項目是否瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)價值點。培訓(xùn)部門在設(shè)計培訓(xùn)項目時，是否與業(yè)務(wù)部門深入交流？是否針對培訓(xùn)需求進行了細(xì)致的調(diào)研？培訓(xùn)項目是圍繞業(yè)務(wù)工作、針對業(yè)務(wù)痛點提供解決方案，還是水過地皮濕？其三，培訓(xùn)本身并不是萬能的，一場培訓(xùn)根本改變不了學(xué)員的行為，還要搭建配套的、驅(qū)動學(xué)員做出改變的機制或運作系統(tǒng)。每完成一場培訓(xùn)，其后的驅(qū)動機制、平臺、流程能夠迅速跟進，只有這樣，才能真正驅(qū)動學(xué)員的行為改變，促進績效提升。

針對以上三點，我提煉出培訓(xùn)部門與業(yè)務(wù)部門共存、共生、共舞的三要素，即人、事、系統(tǒng)。

培訓(xùn)部門要獲得業(yè)務(wù)部門的信任，與業(yè)務(wù)部門一定是共存的關(guān)系，這種共存是一種友好、真誠的狀態(tài)。那么，培訓(xùn)部門如何與業(yè)務(wù)部門建立信任呢？關(guān)鍵要做好“人”的工作——找到關(guān)鍵人物，并與之建立連接。

誰是關(guān)鍵人物？一是業(yè)務(wù)決策人，二是業(yè)務(wù)影響者，三是部門老員工。培訓(xùn)管理者如果能直接與業(yè)務(wù)決策人對話，那當(dāng)然最好。但這只是想象中的理想狀態(tài)。事實往往是，培訓(xùn)部門和業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人很少有對等權(quán)。如果不能與業(yè)務(wù)決策人直接建立連接，那么不妨繼續(xù)去找另外兩類人——業(yè)務(wù)影響者和老員工。業(yè)務(wù)影響者通常是業(yè)務(wù)部門的優(yōu)秀員工，他們業(yè)務(wù)能力突出，在部門內(nèi)有一定的發(fā)言權(quán)，能夠直接影響決策者；而業(yè)務(wù)部門的老員工，他們的業(yè)績表現(xiàn)不一定拔尖，但是他們的頭腦中匯聚了部門內(nèi)的各類信息，對部門內(nèi)部的大事小情了如指掌，屬于消息靈通人士。從事培訓(xùn)工作的HR一定要主動結(jié)識業(yè)務(wù)部門的這兩類人。

有些培訓(xùn)專員說，這些人我都認(rèn)識，但是他們沒有起到什么重要作用。那你就需要反思，你們的關(guān)系是不是真的達(dá)到信任的程度了呢？“認(rèn)識”可能只是見面時的點頭之交，并不代表雙方已經(jīng)建立起信任。

著名社會學(xué)家、斯坦福大學(xué)教授馬克？格蘭諾維特，根據(jù)人與人之間情感上的親密度和交互行為的連接強度，把人際關(guān)系分成強關(guān)系和弱關(guān)系兩種。強關(guān)系是那種經(jīng)常聯(lián)絡(luò)互動的關(guān)系，要么是有血緣之親，要么就是一起同過窗、一起上過戰(zhàn)場。強關(guān)系主要靠感情來維系。弱關(guān)系是在某種社會規(guī)則的約束下，偶爾產(chǎn)生交集的關(guān)系，比如同在一個微信群里的群友、同公司不同部門的同事等等。弱關(guān)系主要靠契約來維系。

那么，是不是必須把弱關(guān)系轉(zhuǎn)化成強關(guān)系才有益？也不盡然。研究表明，人們從弱關(guān)系那里得到信息后收藏或者轉(zhuǎn)發(fā)的概率，是強關(guān)系的1.5倍；考慮到來自兩種關(guān)系的信息總量的差異，進行加權(quán)平均之后發(fā)現(xiàn)，來自弱關(guān)系的信息影響力比強關(guān)系大很多倍。能夠很好地維系弱關(guān)系也已經(jīng)很不容易了。培訓(xùn)專員一定要清楚，在和業(yè)務(wù)人員打交道的時候，“認(rèn)識”只是一種非常微弱的“弱關(guān)系”，需要自己去用心經(jīng)營和維系。

那么，我們怎么去和業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵人員保持“弱關(guān)系”？第一，靠自己的真誠和熱情。HR本就需要和不同人打交道，所以在建立人際關(guān)系時不能被動地等著別人來找你，或者直到用著人家的時候才臨時去拉攏；平時對待弱關(guān)系的同事也要保持熱情和真誠，畢竟“伸手不打笑臉人”。第二，在弱關(guān)系里面要保持專業(yè)性，即不時提供自己本身的價值，當(dāng)你向?qū)Ψ捷敵隽俗约旱膬r值，對方才會有所回饋。一來二去，雙方的連接也就建立起來了。第三，還是要老生常談——HR一定要懂業(yè)務(wù)。如果不懂，或所知甚少，就要以學(xué)習(xí)的心態(tài)主動去了解，比如，在各種內(nèi)部會議上關(guān)注業(yè)務(wù)人員的發(fā)言，收集各種內(nèi)部資料仔細(xì)研究。只有懂業(yè)務(wù)，才能和業(yè)務(wù)人員有共同語言。

此外，培訓(xùn)專員還可以通過展現(xiàn)自己的責(zé)任、擔(dān)當(dāng)、守諾、思維敏捷等，去獲得對方的信任和欣賞。

有時候，這種弱關(guān)系也會被轉(zhuǎn)換成強關(guān)系——同事也可以成為朋友。當(dāng)然，這種親密關(guān)系在職場里還是慎重一些為好，要掌握好節(jié)奏和尺度，比如每周吃一頓飯，或者時不時一起喝喝咖啡之類的。

需要注意的是，在尋求共存的過程中，最重要的是真誠，但也切莫情淺言深。

與業(yè)務(wù)人員建立信任的同時，培訓(xùn)專員還是要把關(guān)注點放在體現(xiàn)自己的價值上。要和業(yè)務(wù)部門共生，培訓(xùn)部門必須找到雙方共同的“生長點”，即恰到好處地把力量打在業(yè)務(wù)價值點上。

把握業(yè)務(wù)價值關(guān)鍵點需要從三方面入手：共同的目標(biāo)、關(guān)注業(yè)務(wù)難題、人員績效提升。

●共同的目標(biāo)

人的思想很難統(tǒng)一，但是目標(biāo)可以統(tǒng)一。業(yè)務(wù)部門支撐著公司的發(fā)展，所以培訓(xùn)部門和業(yè)務(wù)部門至少在目標(biāo)上可以達(dá)成一致。培訓(xùn)部門尤其要關(guān)注和考核業(yè)務(wù)部門的KPI。另外，無論是戰(zhàn)略目標(biāo)，還是培訓(xùn)目標(biāo)，都要一步一步地去轉(zhuǎn)化為實實在在的業(yè)績。舉例來說，如圖2所示，公司在明確了財務(wù)目標(biāo)之后，怎樣才能將其轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)目標(biāo)呢？我們可以先將財務(wù)目標(biāo)分解為客戶和產(chǎn)品兩部分，然后由負(fù)責(zé)客戶和產(chǎn)品的相關(guān)部門確定實現(xiàn)上述目標(biāo)要完成的關(guān)鍵任務(wù)，再推導(dǎo)出員工完成這些關(guān)鍵任務(wù)所需具備的能力，員工在哪些方面有所欠缺，培訓(xùn)就重點向哪傾斜。如此一來，培訓(xùn)才能有的放矢，財務(wù)指標(biāo)也成功轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)目標(biāo)。

●關(guān)注業(yè)務(wù)難題

培訓(xùn)管理者要關(guān)注業(yè)務(wù)部門的工作，關(guān)注他們在工作進程中遇到哪些困難，思考怎樣才能幫助他們達(dá)成業(yè)績，在業(yè)務(wù)部門需要的時候為他們提供專業(yè)的培訓(xùn)支持。培訓(xùn)管理者一定要清楚，不是所有的問題都可以通過培訓(xùn)來解決，但如果你真正參與到業(yè)務(wù)工作中就會發(fā)現(xiàn)，很多從業(yè)務(wù)視角無法看清的問題，從培訓(xùn)人的角度卻能找到突破的方法，一旦得到業(yè)務(wù)人員的信任和認(rèn)可，培訓(xùn)工作也就更容易推進。

我的一位同行，在關(guān)注業(yè)務(wù)難題方面做得非常完善。當(dāng)初他剛?cè)肼毮彻救闻嘤?xùn)主管時，他首先思考公司的高層關(guān)心什么，自己能做什么。作為新員工，他很快就發(fā)現(xiàn)，很多新員工的工作狀態(tài)不是特別好，要想融入團隊必須有前輩去支持和指引。他想，如果能夠幫助新員工更快地融入公司，這就是解決了公司的難題。于是，他主動和其他新員工溝通，收集了各種問題和困惑，帶著這些問題和困惑，他又去采訪了其他部門的重要人物，把他們的想法、建議和意見匯總起來，形成了一份詳細(xì)的培訓(xùn)資料。這份資料非常實用，最終成為該公司正式啟用的新員工培訓(xùn)資料。而這位培訓(xùn)主管在此過程中結(jié)識了公司關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)，并給他們留下深刻的印象。

當(dāng)然，找到業(yè)務(wù)痛點是一項較為困難的工作，業(yè)務(wù)人員往往由于“身在此山中”，反而看不到癥結(jié)所在，這就需要培訓(xùn)部門聚焦業(yè)務(wù)場景，主動了解業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)運營流程。為什么強調(diào)“聚焦業(yè)務(wù)場景”？因為“紙上得來終覺淺”，培訓(xùn)管理者只有身臨其境，置身于業(yè)務(wù)工作場景中，才能快速、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題，找到該場景下的核心業(yè)務(wù)，準(zhǔn)確地為業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容定義和定性，為后續(xù)的培訓(xùn)項目開發(fā)打下堅實的基礎(chǔ)。

●人員績效提升

通常業(yè)務(wù)部門都會有業(yè)績排序，在排序中績效較差的人就是主要培訓(xùn)對象，這部分員工亟須提升業(yè)務(wù)能力，這也是培訓(xùn)部門與業(yè)務(wù)部門的共識。那么，如何篩選出主要培訓(xùn)對象呢？一般可以分三步走。

首先，找數(shù)據(jù)。從運營或財務(wù)部門獲得營收銷售額、毛利/凈利、應(yīng)收/人均貢獻(xiàn)等數(shù)據(jù)，直觀地了解銷售部門哪些人員的指標(biāo)完成得差，哪些人員的業(yè)績不達(dá)標(biāo)。

其次，抓典型。從業(yè)績不達(dá)標(biāo)的人員當(dāng)中找出典型，重點溝通。此時，培訓(xùn)管理者須注意，要站在對方立場上，設(shè)身處地地了解是何種原因?qū)е滤麄儤I(yè)績不佳，也要關(guān)注他們產(chǎn)生的挫折感到了何種程度。

最后，與業(yè)務(wù)部門溝通，基于員工的個人因素明確問題方向，及時將信息反饋給業(yè)務(wù)主管，了解對方的期望值后，進一步明確培訓(xùn)部門的培訓(xùn)內(nèi)容和范圍。

共舞：固化關(guān)鍵行為

當(dāng)培訓(xùn)部門與業(yè)務(wù)部門能夠達(dá)到共生、共存的狀態(tài)后，當(dāng)然要朝著更好的方向努力，那就是在平等的舞臺上共舞。共舞的前提是一起搭建舞臺。有些公司培訓(xùn)項目做得很好，但熱潮一旦過去，一切就又恢復(fù)了原狀，這就是因為系統(tǒng)未發(fā)生改變，配套的平臺、流程、機制未發(fā)生改變。

系統(tǒng)思考大師德內(nèi)拉？梅多斯在其著作《系統(tǒng)之美》中闡述，任何一個系統(tǒng)至少包括三個構(gòu)成要件：要素、要素之間的連接、功能或目標(biāo)。員工只是企業(yè)系統(tǒng)中的要素之一，雖然其地位顯著，但它并不能獨自存在，還需要其他要素的配合；而要素之間的連接，比如平臺、功能或目標(biāo)等往往處于冰山之下，容易被管理者忽視。改變員工的思維模式、做事的方式和方法，最終還是要靠相應(yīng)的機制。

沒有可行的轉(zhuǎn)化機制與行動方案，培訓(xùn)終究難以落地。所以，我們在最初進行培訓(xùn)項目設(shè)計時，就要把轉(zhuǎn)化機制設(shè)計進去，并且培訓(xùn)部門一定要和業(yè)務(wù)部門共建培訓(xùn)機制（見圖3）。

一個培訓(xùn)項目啟動之前，培訓(xùn)部門和業(yè)務(wù)部門要統(tǒng)一業(yè)務(wù)目標(biāo)、路徑目標(biāo)。需要注意的是，路徑目標(biāo)不是學(xué)習(xí)目標(biāo)，而是完成業(yè)務(wù)目標(biāo)所要通過的路徑。路徑目標(biāo)也需要量化。這兩個目標(biāo)最好都張貼上墻，并與員工簽訂契約書，使目標(biāo)具體到人、到時間節(jié)點（見圖4、圖5）。

在實施培訓(xùn)項目后，對學(xué)員的反應(yīng)評估和效果評估一定要共享給學(xué)員的上級和所在部門。但這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

有研究指出，培訓(xùn)失敗70%的原因是應(yīng)用環(huán)境不盡人意。也就是說，一個失敗的培訓(xùn)項目，問題不是出在課程內(nèi)容或者培訓(xùn)本身，而是由于后續(xù)的強化措施不夠。因此，培訓(xùn)管理者僅僅識別出關(guān)鍵行為還不夠，還要和業(yè)務(wù)部門共同建立起保持或者強化這種行為的激勵機制，使員工在機制的推進下將公司鼓勵的行為固化下來。

在培訓(xùn)項目實施后，還需要制定監(jiān)督機制、強化措施、鼓勵和獎勵機制。監(jiān)督機制包括階段性考核、階段性復(fù)盤、月度及季度行動計劃；強化措施包括在崗實踐、工作輔助工具、學(xué)員指導(dǎo)手冊；鼓勵和獎勵機制包括排名、輔導(dǎo)教練、認(rèn)可表彰等。同時，對業(yè)務(wù)目標(biāo)和路徑目標(biāo)要跟蹤至少1—3個月。

培訓(xùn)部門與業(yè)務(wù)部門從共存到共生再到共舞，并不能一蹴而就，需要培訓(xùn)管理者跳出舒適圈，進入挑戰(zhàn)圈，掌握更多專業(yè)技能；需要培訓(xùn)管理者走出辦公室，深入業(yè)務(wù)一線，將培訓(xùn)范圍從教室擴大到業(yè)務(wù)現(xiàn)場。培訓(xùn)管理者，想要改變別人，不妨先從提升自己做起。

作者 海爾智家高級培訓(xùn)經(jīng)理