郝杰

過(guò)去的40多年時(shí)間里，中國(guó)一直處在持續(xù)且快速增長(zhǎng)的環(huán)境之中。而如今，從高速成長(zhǎng)到高質(zhì)發(fā)展，已經(jīng)成為共識(shí)。新的成長(zhǎng)邏輯，需要一套新的方法論，以充分兌現(xiàn)未來(lái)的增長(zhǎng)潛力和預(yù)期。

進(jìn)入2022年以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的空前挑戰(zhàn)和地緣政治沖突及新冠疫情因素疊加的極其不確定的大環(huán)境。在這種大背景下，不僅各行各業(yè)的有序經(jīng)營(yíng)遭遇了前所未有的困境。相應(yīng)的，諸如消費(fèi)、就業(yè)和民生等與經(jīng)濟(jì)息息相關(guān)的領(lǐng)域，也都不容樂(lè)觀。在挑戰(zhàn)和危機(jī)之下，企業(yè)該如何盡快走出當(dāng)下的寒冬？如何在不確定的環(huán)境下保持增長(zhǎng)？成為當(dāng)前亟需解答的首要問(wèn)題。

2022年5月，中國(guó)著名管理學(xué)家、北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花接受《中國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論》獨(dú)家專(zhuān)訪，為身處不確定性中的中國(guó)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)眼前的困境和構(gòu)建一個(gè)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心“防疫系統(tǒng)”分享了她多年的研究成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

一、應(yīng)對(duì)不確定性企業(yè)要迅速調(diào)整認(rèn)知

中國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論：新冠肺炎疫情所帶來(lái)的影響，它的長(zhǎng)期性和持續(xù)性，要超越以往任何一次危機(jī)。像我們看到的很多領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)，如航空業(yè)、影視娛樂(lè)業(yè)、餐飲業(yè)，即使是龍頭企業(yè)也面臨著嚴(yán)重的沖擊而生存唯艱。納西姆·塔勒布的一個(gè)觀點(diǎn)是“黑天鵝”是無(wú)法預(yù)測(cè)的，那么在您看來(lái)，我們的企業(yè)應(yīng)該做好哪些功課才能夠有效應(yīng)對(duì)這些不確定性，尤其是具有重大沖擊力和負(fù)面影響的“黑天鵝”事件？

陳春花：面對(duì)不確定性，企業(yè)要注意的并不是不確定性本身，而是要極速調(diào)整認(rèn)知，在不確定性中把握確定性，在不確定性中找到機(jī)會(huì)。

如何極速調(diào)整認(rèn)知，企業(yè)可以有四個(gè)方法：

第一，學(xué)會(huì)與不確定性共處。疫情下的不確定性會(huì)持續(xù)發(fā)生，我們所需要的不僅是直面它的勇氣，更需要有認(rèn)知它的能力，與它共處的能力。要做到這一點(diǎn)的核心是改變自己。即要求自己接受疫情下的不確定性已變?yōu)榻?jīng)營(yíng)背景，需要用新的方式和認(rèn)知去理解當(dāng)下的情況。

第二，堅(jiān)定自我發(fā)展的信心。我們需要面對(duì)的不僅是環(huán)境，還有企業(yè)自身的調(diào)整，堅(jiān)信企業(yè)發(fā)展才是最重要的。在對(duì)領(lǐng)先企業(yè)的研究中，我發(fā)現(xiàn)那些擁有百年歷史的企業(yè)，它們的領(lǐng)導(dǎo)者雖然所處的環(huán)境不同，但共性在于：不管經(jīng)濟(jì)是處在繁榮階段，還是處在衰退時(shí)期，保持增長(zhǎng)都是他們堅(jiān)定不移的信念。

第三，進(jìn)化應(yīng)對(duì)而非預(yù)測(cè)判斷。在一個(gè)持續(xù)變化的環(huán)境里，沒(méi)有人能夠預(yù)測(cè)并藉由預(yù)測(cè)做出判斷和選擇。在這種情況下，正確的做法，就是要朝著特定的方向，做好一次又一次調(diào)整自己的準(zhǔn)備，并努力在前進(jìn)過(guò)程中不斷驗(yàn)證和改變，以適應(yīng)不斷變化的現(xiàn)實(shí)。太多的不確定性市場(chǎng)中，持續(xù)而靈活的適應(yīng)性，是企業(yè)必須要掌握的能力。

第四，不確定的是環(huán)境，確定的是自己。人生際遇并不是由環(huán)境決定，而是取決于思維的瞬間。確定與不確定，在我看來(lái)是一個(gè)有機(jī)的組合，確定在我們自己的手上，不確定在環(huán)境上。如果我們把確定與不確定兩者組合起來(lái)，我相信，這個(gè)不確定會(huì)是機(jī)遇，是真正成長(zhǎng)的來(lái)源。

當(dāng)然，除了調(diào)整認(rèn)知之外，我們還需要形成有關(guān)解決危機(jī)問(wèn)題的有效底層邏輯，形成我們面對(duì)不確定性的心智地圖，幫助我們?cè)诶ьD中，知道如何采取行動(dòng)。

首先，我們要明確，所有的成功都是人的成功。在危機(jī)中，企業(yè)要活下來(lái)，邁過(guò)危機(jī)這道坎，最需要的就是依靠人，依靠人的創(chuàng)造力。其次，我們要懂得，結(jié)果基于意愿，始于行動(dòng)。如果企業(yè)有意愿與危機(jī)共處和解決危機(jī)，那么，解決危機(jī)的結(jié)果就有可能擺在面前。但是只有意愿不行，要行動(dòng)，通過(guò)行動(dòng)才會(huì)有結(jié)果。然后，唯有更用心。在不確定性中，企業(yè)需要做的最有效的行動(dòng)，就是比別人更用心地去做事情，更有韌性地去面對(duì)危機(jī)，更努力地去服務(wù)顧客。最后，分享與共生是關(guān)鍵。越是在危機(jī)中，越需要企業(yè)找到與顧客、合作伙伴共生的方式，尤其是與員工共生的方式。如果能夠在危機(jī)中堅(jiān)持分享與共生，企業(yè)就有了可持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

這是一個(gè)不確定性成為常態(tài)的時(shí)代，如果想在這個(gè)時(shí)代，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，就需要企業(yè)能夠極速調(diào)整認(rèn)知，與不確定性相處，擁有應(yīng)對(duì)不確定性的底層邏輯，為企業(yè)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。如果企業(yè)可以做到這些，不確定性就會(huì)成為機(jī)會(huì)，而不是挑戰(zhàn)。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論：新冠疫情、地緣政治和貿(mào)易沖突等多重因素的影響也在作用于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的方方面面。最直觀的就是一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困境，就業(yè)環(huán)境的改變，甚至很多巨頭級(jí)平臺(tái)企業(yè)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，您怎樣看待這些企業(yè)當(dāng)下所面臨的困境？這些企業(yè)又該怎樣走過(guò)時(shí)下的嚴(yán)冬？

陳春花：對(duì)于時(shí)下的企業(yè)來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得面臨的一個(gè)根本性挑戰(zhàn)就是環(huán)境的復(fù)雜性。我們已經(jīng)身處一個(gè)復(fù)雜世界中，“流變”成了整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境最大的特征。在這個(gè)復(fù)雜世界中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一切變得不可逆、不可預(yù)測(cè)、不斷涌現(xiàn)和突變，原來(lái)對(duì)世界的理解和判斷都不存在了，企業(yè)無(wú)法用局部推知整體，也無(wú)法提前做好準(zhǔn)備。

從經(jīng)營(yíng)的視角來(lái)看，它就像突然停頓一樣，讓很多企業(yè)感覺(jué)沒(méi)有機(jī)會(huì)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)確實(shí)是和以往不太一樣：第一，商業(yè)行為的場(chǎng)景全變。以前的商業(yè)場(chǎng)景是面對(duì)面的模式，現(xiàn)在無(wú)法面對(duì)面；一種適應(yīng)疫情的生活模式，如靜默防控、有限流動(dòng)等；在疫情下，商業(yè)行為的場(chǎng)景完全變了。第二，人們所熟悉的產(chǎn)業(yè)環(huán)境變了，已經(jīng)熟悉的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)都遇到了新挑戰(zhàn)，如何動(dòng)態(tài)適應(yīng)與挑戰(zhàn)成為當(dāng)下最核心的選擇。第三，企業(yè)活動(dòng)是人與資源組合在一起，形成價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)，但疫情期間人沒(méi)有辦法集聚起來(lái)，企業(yè)活動(dòng)也就被改變了。

在這種情況下，企業(yè)首先需要做的就是從改變認(rèn)知出發(fā)，訓(xùn)練自己去理解這個(gè)復(fù)雜的世界。如果企業(yè)再套用原來(lái)的思維，現(xiàn)在確實(shí)很多事情就會(huì)無(wú)解。除了需要轉(zhuǎn)換思維，對(duì)企業(yè)而言，以下四個(gè)動(dòng)作是當(dāng)下需要做的：

第一，審慎經(jīng)營(yíng)，做好打硬仗的準(zhǔn)備：挑戰(zhàn)極限式降成本；確?，F(xiàn)金流；最關(guān)鍵的是與顧客在一起，想辦法解決顧客的難題，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。越在危機(jī)困難的時(shí)候，顧客的難題越多。如果你此時(shí)能解決顧客的難題，你就有機(jī)會(huì)。

第二，以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主，平衡當(dāng)期經(jīng)營(yíng)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略。用不亞于任何人的努力改造當(dāng)期業(yè)務(wù)。當(dāng)期業(yè)務(wù)的最主要的業(yè)績(jī)從哪里來(lái)？一個(gè)是內(nèi)部的效率，一個(gè)是顧客語(yǔ)言。當(dāng)然也要不放棄對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展的追求。

第三，有能力的企業(yè)更要關(guān)注伙伴共生。比如2020年的危機(jī)中，華為、阿里巴巴、騰訊三家企業(yè)，都發(fā)布了致合作伙伴的一封信。今年，華為也再次推出對(duì)他伙伴的共渡難關(guān)的幫助。想辦法與產(chǎn)業(yè)伙伴一起面對(duì)挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)的價(jià)值和彼此之間的合作變得更深。企業(yè)員工也是如此，企業(yè)要想辦法穩(wěn)定員工，凝聚核心團(tuán)隊(duì)，共渡難關(guān)。

第四，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型。企業(yè)不能再猶豫，也不能只是簡(jiǎn)單做一做，今天數(shù)字化是一個(gè)基本的生存能力。從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、個(gè)體以及管理者本人，都要做數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。一定要記住數(shù)字化的核心并不是擁有這套技術(shù)，而是賦能顧客、客戶(hù)、員工與伙伴協(xié)同共創(chuàng)。

在復(fù)雜世界中，企業(yè)要想穿越危機(jī)，我還特別希望大家加速學(xué)習(xí)，讓企業(yè)能夠有真正的學(xué)習(xí)力，因?yàn)樵趶?fù)雜系統(tǒng)當(dāng)中，解決方案就是學(xué)習(xí)和適應(yīng)。只有構(gòu)建一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的組織，從認(rèn)知和行為上提高企業(yè)自適應(yīng)能力，才能幫助企業(yè)隨時(shí)而變，更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論：從您的研究領(lǐng)域和近幾年來(lái)深入研究的企業(yè)來(lái)看，您認(rèn)為哪些企業(yè)在應(yīng)對(duì)危機(jī)中的經(jīng)驗(yàn)和成果是值得學(xué)習(xí)和借鑒的？為什么？

陳春花：在我長(zhǎng)期的研究中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都是經(jīng)歷了危機(jī)的考驗(yàn)成長(zhǎng)起來(lái)的。

在1933年全球經(jīng)濟(jì)大危機(jī)時(shí)，IBM因?yàn)槊绹?guó)市場(chǎng)停滯，為了遵守自己的企業(yè)價(jià)值觀，確保員工能夠保有崗位和薪資，被迫轉(zhuǎn)向開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)，IBM也因此成為一家全球性公司。

在1997年的亞洲金融危機(jī)中，三星選擇了挑戰(zhàn)極限式地降低成本，反而一舉成為全球消費(fèi)電子的行業(yè)領(lǐng)袖。

在2008年的全球金融危機(jī)中，華為選擇了用智力資本驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新與投入，成為全球領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先者。2019年，在美國(guó)商務(wù)部把華為以及其68家關(guān)聯(lián)企業(yè)列入出口管制“實(shí)體清單”時(shí)，華為海思總裁何庭波發(fā)出一封給全體員工的信，宣布所有“備胎”轉(zhuǎn)正。

這些企業(yè)在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)，有一些共同的特點(diǎn)值得我們學(xué)習(xí)和借鑒：

第一，把危機(jī)看成機(jī)會(huì)，確信企業(yè)的增長(zhǎng)不受危機(jī)的影響。在我所做的領(lǐng)先企業(yè)研究中發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)總是把危機(jī)作為經(jīng)營(yíng)的條件而非制約因素，它們的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠讓自己的企業(yè)在危機(jī)的環(huán)境找到解決問(wèn)題的方案。記住，在危機(jī)中，堅(jiān)定自我發(fā)展的信心是最重要的。

第二，擁有良好的基礎(chǔ)能力，包括財(cái)務(wù)能力。一個(gè)免疫力好的企業(yè)，至少在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上建立四種能力：領(lǐng)先的市場(chǎng)核心能力；較強(qiáng)的盈利能力；較強(qiáng)的抗競(jìng)爭(zhēng)能力；較好的企業(yè)綜合能力和穩(wěn)固的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。

第三，企業(yè)管理者具有經(jīng)營(yíng)意志力，能夠清晰地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擺脫危機(jī)。企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的真正問(wèn)題在于管理者，在于管理者自身的意志力和解決問(wèn)題的能力，以及自己創(chuàng)造增長(zhǎng)的能力。因此，在危機(jī)中獲得生機(jī)，首要任務(wù)就是領(lǐng)導(dǎo)者有意愿、也有能力改變企業(yè)，改變管理者和員工的態(tài)度和行為，在危機(jī)的環(huán)境中，創(chuàng)造屬于自己的生長(zhǎng)方式。

二、做長(zhǎng)期主義者而非機(jī)會(huì)主義者

中國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論：您的書(shū)中和文章里多次提到“長(zhǎng)期主義”這個(gè)詞，在您的概念里，長(zhǎng)期主義的內(nèi)涵是什么？您認(rèn)為中國(guó)具有長(zhǎng)期主義思維的企業(yè)有哪些典型的代表？

陳春花：德魯克在講企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理論的時(shí)候，提出三個(gè)最重要的假設(shè)：組織環(huán)境的假設(shè)；對(duì)于組織特殊使命的假設(shè)；完成使命所需要的核心能力的假設(shè)。他關(guān)注的是一個(gè)企業(yè)是否能夠真正地推動(dòng)成長(zhǎng)、持續(xù)成長(zhǎng)當(dāng)中對(duì)環(huán)境的判斷和對(duì)自己的追求、在實(shí)現(xiàn)環(huán)境判斷和自我追求當(dāng)中是否擁有這個(gè)能力。按照這個(gè)邏輯去看，你會(huì)清楚地發(fā)現(xiàn)，那些領(lǐng)先的企業(yè)它的假設(shè)是對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)，對(duì)價(jià)值追求的認(rèn)識(shí)以及實(shí)現(xiàn)這些部分的認(rèn)識(shí)。比如，蘋(píng)果和微軟，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的基本假設(shè)一定是跟環(huán)境與人類(lèi)的發(fā)展息息相關(guān)的。

今天我們?cè)u(píng)估一家公司時(shí)，首先是要求你有能力作為一家公司存在，所以你必須有業(yè)務(wù)發(fā)展的能力，有為客戶(hù)創(chuàng)造他喜歡的持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品的能力，同時(shí)還要有為股東提供回報(bào)的能力，這是你在業(yè)務(wù)端必須要完成的部分。但是僅有這個(gè)部分還不夠，今天對(duì)于一家企業(yè)，還要求你要承擔(dān)責(zé)任，那這個(gè)責(zé)任是什么？就是你對(duì)世界有貢獻(xiàn)，你必須幫助改善每一個(gè)人。一個(gè)共同的概念就是你必須成為一個(gè)長(zhǎng)期主義者。

長(zhǎng)期主義者有三個(gè)最重要的特征：

第一，企業(yè)與環(huán)境是一種共生關(guān)系。無(wú)論遇到什么樣的挑戰(zhàn)和變化，首先要接受，并與它共生。企業(yè)和環(huán)境、供應(yīng)商以及顧客之間，都是共生的關(guān)系，是互為主體的關(guān)系，不是主客體關(guān)系。

第二，認(rèn)識(shí)世界的方式是整體論。數(shù)字化時(shí)代，組織在一個(gè)“強(qiáng)鏈接”的網(wǎng)絡(luò)中，獨(dú)立的企業(yè)難以存活。企業(yè)一定要能與周邊、與整個(gè)環(huán)境、與其他的伙伴產(chǎn)生價(jià)值。當(dāng)它能夠萬(wàn)物一體、萬(wàn)物生長(zhǎng)時(shí)，也就找到了自己生長(zhǎng)和持續(xù)的空間。

第三，組織的使命是向善的力量。當(dāng)企業(yè)有向善的力量時(shí)，就有能力獲取能量的來(lái)源。今天，我們看企業(yè)，不能在商只言商，我們必須在商言社會(huì)，這就要求企業(yè)必須更新價(jià)值觀，必須真正去理解我們跟這個(gè)世界的關(guān)系。

今天的企業(yè)，我認(rèn)為有三類(lèi)：一是暫時(shí)性的勝利者即機(jī)會(huì)主義者；二是階段性勝利者即實(shí)用主義者；三是持久的勝利者即長(zhǎng)期主義者。那企業(yè)如何成為長(zhǎng)期主義者？就是要做到價(jià)值共生。長(zhǎng)期主義的核心是回到人的本性?；氐侥銓?duì)愛(ài)的需求，回到承諾，回到信任。當(dāng)你能夠從人最基本的本性出發(fā)的時(shí)候，你就不會(huì)被淘汰。

在我過(guò)去對(duì)企業(yè)為什么能夠得以持續(xù)的長(zhǎng)期研究中，從1992年開(kāi)始，我設(shè)了一個(gè)30年的研究計(jì)劃，研究中國(guó)企業(yè)30年發(fā)展中的規(guī)律和可探尋的東西是什么？當(dāng)時(shí)我們確定了5家中國(guó)企業(yè)，分別是：寶鋼、華為、聯(lián)想、TCL和海爾，作為研究對(duì)象：

第一個(gè)10年（1992-2002），這些企業(yè)的領(lǐng)先在于擁有自己的管理模式，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，以及面對(duì)市場(chǎng)的戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)，整體運(yùn)行能力都非常強(qiáng)。

第二個(gè)10年（2002-2012），數(shù)字化和國(guó)際化，都帶來(lái)新的影響和新的可能性。期間，這5家企業(yè)始終保持領(lǐng)先，因?yàn)樗鼈兡軌虺掷m(xù)變革，面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，不斷克服全球化帶來(lái)的挑戰(zhàn)，并真正融入全球化。

現(xiàn)在是第三個(gè)10年（2012-2022），互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化、智能化，以及新的全球化的挑戰(zhàn)、各種不確定性，包括疫情沖擊，給企業(yè)帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)，變化的速度也更加快。而在這個(gè)過(guò)程中，這些領(lǐng)先企業(yè)依舊保持領(lǐng)先。

30年的研究讓我發(fā)現(xiàn)，這些持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)，它們?cè)诤芏喾矫娑贾档梦覀兘梃b，我把這些稱(chēng)為“持續(xù)領(lǐng)先的本質(zhì)”：行事基于戰(zhàn)略、謙卑的英雄領(lǐng)袖；適應(yīng)變革和基于知識(shí)的管理；基于價(jià)值鏈的營(yíng)銷(xiāo)方式；強(qiáng)調(diào)一致性的利益共同體；造就創(chuàng)新的企業(yè)文化；基于創(chuàng)造顧客價(jià)值的核心能力；善于體認(rèn)趨勢(shì)的快速反應(yīng)機(jī)制；開(kāi)放而敏感地辨認(rèn)航向。

所以我也會(huì)對(duì)很多企業(yè)說(shuō)，你如果有優(yōu)勢(shì)讓你走到今天，那么那是你過(guò)去的能力。而對(duì)你未來(lái)來(lái)講，你過(guò)去的能力不能幫助你的未來(lái)，你的未來(lái)必須要長(zhǎng)出新的能力來(lái)。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論：從協(xié)同到共生，您近年來(lái)關(guān)注的焦點(diǎn)還有企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，您認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型完成了嗎？或者說(shuō)目前處于什么樣的階段？

陳春花：數(shù)字化是一個(gè)過(guò)程，我們把工業(yè)時(shí)代邁入數(shù)字時(shí)代的過(guò)程叫做數(shù)字化。在我看來(lái)，中國(guó)企業(yè)正處于這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，在由工業(yè)時(shí)代向數(shù)字時(shí)代轉(zhuǎn)化的進(jìn)程中，我們和全球企業(yè)站在同一個(gè)起跑線上，我們的企業(yè)有了一個(gè)與工業(yè)時(shí)代完全不同的新機(jī)會(huì)。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個(gè)過(guò)程中，只要企業(yè)愿意跟上，其實(shí)都有機(jī)會(huì)。我希望大家能理解數(shù)字化進(jìn)程的本身，它是給所有人都提供了創(chuàng)造價(jià)值的新機(jī)會(huì)，既有傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，也有新興的原生，每家企業(yè)都可以找到自己的節(jié)奏和成長(zhǎng)的方式。

今天，數(shù)字技術(shù)正在重塑產(chǎn)業(yè)、再造行業(yè)，如果企業(yè)不能夠完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也就無(wú)法跟上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的變化，無(wú)法獲得行業(yè)新成長(zhǎng)的機(jī)遇，更有可能因此被淘汰。某種意義上說(shuō)，數(shù)字化在今天是基本功，擁有數(shù)字化能力是企業(yè)的基礎(chǔ)能力。

所以我支持并鼓勵(lì)企業(yè)加速進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。不過(guò)，今天我們也看到，很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中非常困難，很多的傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)不過(guò)去，其實(shí)就是因?yàn)槠髽I(yè)在數(shù)字世界當(dāng)中，需要重新構(gòu)建自己的場(chǎng)景，呈現(xiàn)它在原有線下的企業(yè)場(chǎng)景，重新構(gòu)建組織能力，工作方式與價(jià)值活動(dòng)，當(dāng)企業(yè)有能力將線上與線下做一個(gè)融合的時(shí)候，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就會(huì)比較順利地轉(zhuǎn)過(guò)去。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論：和國(guó)際企業(yè)相比，中國(guó)本土的企業(yè)在數(shù)字化方面還有哪些需要提升和接軌的地方？

陳春花：對(duì)于中國(guó)本土企業(yè)而言，數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，因?yàn)閿?shù)字、協(xié)同、智能這些要素組合在一起，整個(gè)商業(yè)被重構(gòu)，讓我們與國(guó)際企業(yè)站在了同一個(gè)起跑線上，所以無(wú)需“彎道超車(chē)”。我們的數(shù)字化產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)條件其實(shí)比其他國(guó)家要好，甚至可以說(shuō)中國(guó)企業(yè)是相對(duì)有機(jī)會(huì)領(lǐng)先的。因?yàn)槲覀儞碛谐浞值臄?shù)字消費(fèi)場(chǎng)景，擁有最大數(shù)量的數(shù)字行為消費(fèi)者，遠(yuǎn)超其他國(guó)家；同時(shí)中國(guó)在數(shù)據(jù)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施中投入非常巨量，無(wú)論數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)設(shè)施、帶寬的基礎(chǔ)設(shè)施還是互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施，我們應(yīng)該都是最好的市場(chǎng)。當(dāng)我們有這么好的數(shù)字產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施時(shí)，這個(gè)產(chǎn)業(yè)的整體效率和成本也是具有優(yōu)勢(shì)的。我們把這一塊稱(chēng)為新基建，也讓很多中國(guó)企業(yè)跑出了數(shù)字化加速度。比如像安踏、海爾等在數(shù)字化應(yīng)用方面很多優(yōu)秀的案例，實(shí)際上就比我們想象的速度要快。

不過(guò)，數(shù)字化在推動(dòng)更多中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和升級(jí)的同時(shí)，中國(guó)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，也會(huì)存在一些問(wèn)題，需要大家注意：

第一個(gè)問(wèn)題，大家可能把數(shù)字化理解為一種技術(shù)和工具，并沒(méi)有理解它是個(gè)消費(fèi)行為的改變。當(dāng)消費(fèi)行為改變的時(shí)候，就意味著整個(gè)產(chǎn)業(yè)端到端的價(jià)值形成過(guò)程都要改變。

第二個(gè)問(wèn)題，人們會(huì)把數(shù)字化轉(zhuǎn)型看成是一個(gè)宏大的工程，但實(shí)際上是需要從一個(gè)業(yè)務(wù)的端口切入，推動(dòng)運(yùn)營(yíng)端的數(shù)字化，然后再推動(dòng)組織管理端的數(shù)字化。而不是從一個(gè)很大的角度來(lái)做數(shù)字化，先推管理端。

第三個(gè)問(wèn)題，數(shù)字化本身就是一種新能力的構(gòu)建，某種意義上來(lái)講就來(lái)到了第四個(gè)問(wèn)題。

第四個(gè)問(wèn)題，能不能夠真正地在心性上做出改變。因?yàn)閿?shù)字化要求你能夠連接到其他人，一起共生、融合。共生、協(xié)同是數(shù)字化本身的特質(zhì)，這些特質(zhì)需要心性調(diào)整。

這四類(lèi)問(wèn)題，普遍存在。如果企業(yè)要真正做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，可能這四類(lèi)問(wèn)題都需要解決掉。

另外，因?yàn)槿蛞呀?jīng)形成了一個(gè)巨大的社會(huì)化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，在全球數(shù)字技術(shù)驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)格局完全被調(diào)整，數(shù)字技術(shù)帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)新格局以巨大的變動(dòng)速度在發(fā)展著。中國(guó)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，也需要改變底層戰(zhàn)略邏輯，從競(jìng)爭(zhēng)邏輯到共生邏輯，利用數(shù)字技術(shù)的聯(lián)接效應(yīng)，進(jìn)一步加快國(guó)際業(yè)務(wù)部署，與國(guó)際市場(chǎng)接軌，在共生中獲取更大的價(jià)值，提高在全球市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

三、“改變是組織最大的資產(chǎn)”

中國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論：作為管理學(xué)家，您的一個(gè)特別之處是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的深入調(diào)研。我們看到您曾經(jīng)在中國(guó)商界影響力很大的新希望六和集團(tuán)擔(dān)任聯(lián)席董事長(zhǎng)和CEO職務(wù)，這段從業(yè)經(jīng)歷對(duì)您而言意味著什么？這個(gè)經(jīng)歷又給您帶來(lái)了哪些收獲和思考？

陳春花：作為管理學(xué)領(lǐng)域的老師，新希望的這段從業(yè)經(jīng)歷，理論與實(shí)踐相結(jié)合，讓我更加深入地理解管理理論。管理本身的屬性是實(shí)踐屬性。因此無(wú)論是管理理論還是管理研究，必須能夠真正回答實(shí)踐問(wèn)題，必須真正創(chuàng)造顧客價(jià)值。我以顧問(wèn)的方式，甚至直接出任企業(yè)總裁的方式參與新希望六和的管理過(guò)程，最大的感受就是：保持對(duì)實(shí)踐的敬仰，又堅(jiān)守理論的自信。

在新希望六和任職的三年經(jīng)歷，我最大的收獲和思考其實(shí)是“改變是組織最大的資產(chǎn)”：

其一，轉(zhuǎn)型是企業(yè)保持生命力的必然選擇，既要保持公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，又要為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)；

其二，唯有上下同欲，才會(huì)取得轉(zhuǎn)型的效果，因此必須找到達(dá)成共識(shí)的方式，讓上上下下可以完全、清晰以及無(wú)誤地傾聽(tīng)到公司的聲音。

關(guān)于新希望六和轉(zhuǎn)型與變革更為詳細(xì)的收獲和思考，大家可以去看我的《改變是組織最大的資產(chǎn)：新希望六和轉(zhuǎn)型實(shí)務(wù)》和《共識(shí)：與經(jīng)理人的九封交流信》兩本書(shū)。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論：中國(guó)改革開(kāi)放四十多年，中國(guó)企業(yè)用相對(duì)較短的時(shí)間完成了西方發(fā)達(dá)國(guó)家超越百年才完成的跨越。例如財(cái)富的積累規(guī)模和速度，企業(yè)經(jīng)歷的紅利時(shí)代的急劇變化等，您怎樣看中國(guó)企業(yè)家這個(gè)群體？在“創(chuàng)新與企業(yè)家精神”層面您認(rèn)為中國(guó)企業(yè)家需要在哪些具體的方面加以提升？

陳春花：在對(duì)中國(guó)企業(yè)過(guò)去30年成長(zhǎng)模式的研究過(guò)程中，我有機(jī)會(huì)接觸大量的中國(guó)企業(yè)家，并近距離、長(zhǎng)時(shí)期地觀察和交流，加上個(gè)人感悟，我嘗試描述“中國(guó)企業(yè)家”的一些輪廓：

其一，首要特征是腳踏實(shí)地。他們沒(méi)有太多令人羨慕的背景，每一個(gè)人都普通、認(rèn)真、勤勉、吃苦耐勞，仔細(xì)地做好每一件事、完成每一個(gè)產(chǎn)品。

其二，承擔(dān)、承擔(dān)、再承擔(dān)。企業(yè)家要承擔(dān)一切問(wèn)題和責(zé)任。創(chuàng)業(yè)是一種職業(yè)，過(guò)程中需要永不休止地處理問(wèn)題。要做企業(yè)家，就得投入，要嚴(yán)肅對(duì)待自身責(zé)任，隨時(shí)做好準(zhǔn)備迎戰(zhàn)危機(jī)。

其三，做能做之事。企業(yè)家需要在有限的資源和框架下做出選擇，并實(shí)現(xiàn)績(jī)效。優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)家能夠很好地契合環(huán)境發(fā)展的要求，做出相應(yīng)的選擇，并在戰(zhàn)略選擇上走出一條穩(wěn)健發(fā)展之路。

其四，充滿(mǎn)激情。企業(yè)家用“激情”這個(gè)內(nèi)在的動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)自身不斷創(chuàng)造業(yè)績(jī)。因?yàn)槌錆M(mǎn)激情，企業(yè)家可以在不斷挑戰(zhàn)中保持奮斗的本色，可以在各種風(fēng)險(xiǎn)和壓力中保持力量。

其五，執(zhí)著而不固執(zhí)。在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，一方面開(kāi)放學(xué)習(xí)，一方面堅(jiān)守自身價(jià)值追求。更重要的是知道應(yīng)該放棄什么、欣賞什么。

其六，從小做起。企業(yè)家首先是一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)人員，是一個(gè)懂得自身產(chǎn)品、顧客、員工的人，公司的任何事件與問(wèn)題，他們都是親歷者，當(dāng)他們解決了一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，企業(yè)也一點(diǎn)一點(diǎn)地成長(zhǎng)起來(lái)。

其七，執(zhí)著于質(zhì)量。對(duì)于質(zhì)量的執(zhí)著，就是對(duì)從事事業(yè)的投入。產(chǎn)品就是企業(yè)家自身形象的代言。

其八，自我約束。正像TCL集團(tuán)李東生所言：“自省、自勵(lì)、自學(xué)、自律”。企業(yè)家要有直面自身錯(cuò)誤的勇氣，要習(xí)慣給自身施壓，更要具備不斷學(xué)習(xí)的能力和自我約束的習(xí)慣。

其九，永遠(yuǎn)保持積極心態(tài)。這也是中國(guó)企業(yè)家獨(dú)特的個(gè)人魅力所在。永遠(yuǎn)不向困難低頭，不氣餒，不逃避，直面變化。

以上是我對(duì)中國(guó)企業(yè)家的一些看法。在企業(yè)家精神與創(chuàng)新層面，我的理解是：企業(yè)家精神的創(chuàng)新內(nèi)核應(yīng)該是一種自然而然的踏實(shí)行為。如果我們真正擁有企業(yè)家精神，一定是踏踏實(shí)實(shí)地工作，一步一步地持續(xù)完善，一步一步地超越自己，一步一步地走向未來(lái)，這是企業(yè)家精神本質(zhì)的含義。

這種自然而然的踏實(shí)行為表現(xiàn)在六個(gè)方面，也是中國(guó)企業(yè)家需要注意并著重提升的：

第一，創(chuàng)新一定是實(shí)踐的創(chuàng)新。創(chuàng)新必須回到市場(chǎng)和結(jié)果檢驗(yàn)中。如果僅談理念創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、思想創(chuàng)新，只能稱(chēng)之為創(chuàng)新的準(zhǔn)備，創(chuàng)新必須產(chǎn)出結(jié)果。

第二，創(chuàng)新必須是基本的工作形態(tài)。工作品質(zhì)、工作產(chǎn)出符合對(duì)創(chuàng)新的理解，產(chǎn)生新成效。

第三，創(chuàng)新是行動(dòng)與結(jié)果的關(guān)系。改變是在行動(dòng)和結(jié)果中體現(xiàn)的。探討創(chuàng)新，就是看是否轉(zhuǎn)化為行動(dòng)與結(jié)果。

第四，專(zhuān)注與投入才會(huì)成為創(chuàng)新者。有人用“癡迷者”形容創(chuàng)新者，對(duì)此我表示認(rèn)同，如果沒(méi)有奮斗、投入和專(zhuān)注，就無(wú)法真切理解創(chuàng)新的變化。

第五，使命感與責(zé)任感。創(chuàng)新是由使命感與責(zé)任感共同驅(qū)動(dòng)的。企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)更大的使命驅(qū)動(dòng)力量，才可以擁有創(chuàng)新能力。企業(yè)是社會(huì)的一部分，要承擔(dān)起多元的責(zé)任。

第六，學(xué)習(xí)與誠(chéng)信合作。企業(yè)家也是“學(xué)習(xí)者”的代名詞，學(xué)習(xí)能力幫助企業(yè)家在各自領(lǐng)域里創(chuàng)造全新的價(jià)值。同時(shí)，更需要誠(chéng)信合作，才能組合更多資源，與更多相關(guān)者建立發(fā)展可能性。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論：您認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)該具備哪些典型的特質(zhì)？從您的觀察來(lái)看中國(guó)哪些優(yōu)秀的企業(yè)家具備這種特質(zhì)？

陳春花：我曾經(jīng)花了10年時(shí)間關(guān)注中國(guó)成功的企業(yè)領(lǐng)袖的特質(zhì)，并將其稱(chēng)為“英雄領(lǐng)袖”。成為英雄領(lǐng)袖有兩個(gè)必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領(lǐng)袖的客觀依據(jù)，英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物；英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過(guò)自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。

企業(yè)領(lǐng)袖注重對(duì)組織和管理的理解，更注重組織和管理對(duì)人才能力發(fā)揮的作用。通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)提高組織能力，為將來(lái)培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的組織，正是他們的出發(fā)點(diǎn)。一方面，建立人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑，鼓勵(lì)相互指導(dǎo)、相互幫助和學(xué)習(xí)；另一方面，投入時(shí)間及精力為組織未來(lái)的經(jīng)營(yíng)培養(yǎng)技能。

企業(yè)領(lǐng)袖不會(huì)局限于達(dá)到目前的目標(biāo)，而是將視野放大到未來(lái)目標(biāo)所需要的能力上，并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來(lái)的能力。他們不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力，善于學(xué)習(xí)他人（或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的經(jīng)驗(yàn)，尋求對(duì)完善自我有利的外部挑戰(zhàn)；同時(shí)推進(jìn)創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個(gè)人的好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望。

“英雄領(lǐng)袖”是我對(duì)行業(yè)先鋒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一種描述，他們不僅能夠引領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)，而且也能夠促進(jìn)行業(yè)進(jìn)步；他們不僅具有引領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)的實(shí)踐智慧，還有強(qiáng)大的責(zé)任感與使命感，為社會(huì)作出貢獻(xiàn)。正如何享健之于美的、張瑞敏之于海爾、魯冠球之于萬(wàn)向、李東生之于TCL、任正非之于華為、劉永好之于新希望等，他們用一生的付出、艱辛、際遇和智慧成就輝煌。