李劍祥 陳靜

(1.中國(guó)中鐵六局集團(tuán)有限公司，北京 100162；2.北京建筑大學(xué)城市經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，北京 102616)

0 引言

隨著區(qū)域市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)張，大型建筑施工企業(yè)開(kāi)始探索工程指揮部組織模式在推動(dòng)戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目集群管理、資源管理、項(xiàng)目治理體系等方面的創(chuàng)新。工程指揮部如何更好地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略、提升管理效能，成為當(dāng)前建筑施工企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。本文以深圳地鐵14號(hào)線項(xiàng)目為例，探索工程指揮部組織模式的管理創(chuàng)新實(shí)踐，旨在為其他類似項(xiàng)目組織模式創(chuàng)新提供參考。

1 工程指揮部組織模式概述及發(fā)展階段

1.1 工程指揮部組織模式概述

工程指揮部是為組織和協(xié)調(diào)某項(xiàng)重大建設(shè)工程而設(shè)置的具有綜合協(xié)調(diào)管理功能的組織機(jī)構(gòu)，通常應(yīng)用于關(guān)系國(guó)計(jì)民生的大型建設(shè)項(xiàng)目[1]。工程指揮部通過(guò)協(xié)調(diào)各方關(guān)系，保證工程建設(shè)的順利進(jìn)行[2-3]。當(dāng)前，重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程仍普遍采取工程指揮部組織模式，如北京冬奧會(huì)場(chǎng)館建設(shè)等政府投資的重大工程。

1.2 工程指揮部組織模式發(fā)展階段

通過(guò)梳理相關(guān)研究成果可知，我國(guó)工程指揮部組織模式發(fā)展歷程大致可以分為5個(gè)階段[2]，見(jiàn)表1。

表1 我國(guó)工程指揮部組織模式發(fā)展歷程

(續(xù))

隨著大型復(fù)雜項(xiàng)目的增加，施工企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目集群管理時(shí)，更多地選擇設(shè)立工程指揮部以統(tǒng)一管理項(xiàng)目集群中的各子項(xiàng)目。工程指揮部不再局限于由業(yè)主方牽頭設(shè)立，而是成為各利益相關(guān)方進(jìn)行資源調(diào)配和協(xié)調(diào)管理的有效管理方式。隨著我國(guó)全面深化改革工作的推進(jìn)和建筑施工行業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，該組織模式急需在新形勢(shì)下創(chuàng)新發(fā)展，加強(qiáng)與項(xiàng)目相關(guān)方的合作互動(dòng)，形成多元復(fù)合、漸進(jìn)演化、自適應(yīng)的多層治理系統(tǒng)[4]。

1.3 工程指揮部組織模式的改進(jìn)

首先，應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，明確項(xiàng)目經(jīng)理與指揮長(zhǎng)的管理邊界，區(qū)分項(xiàng)目治理團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。當(dāng)前，工程指揮部組織模式存在的最大問(wèn)題是混淆了項(xiàng)目治理與項(xiàng)目管理的邊界，本應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理完成的決策上升到指揮長(zhǎng)層面，不僅增加了指揮長(zhǎng)的工作量，而且造成了管理上的混亂。其次，應(yīng)解決指揮部下屬項(xiàng)目之間的溝通障礙問(wèn)題，強(qiáng)化項(xiàng)目集群管理思想，加強(qiáng)各項(xiàng)目之間的溝通，便于進(jìn)行資源和進(jìn)度協(xié)調(diào)。最后，應(yīng)發(fā)揮項(xiàng)目治理團(tuán)隊(duì)的作用，優(yōu)化項(xiàng)目管理的崗位設(shè)置，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完善工程指揮部的管理模式。

2 工程指揮部組織模式四維管理創(chuàng)新內(nèi)涵

2.1 工程指揮部組織模式戰(zhàn)略管理創(chuàng)新

在企業(yè)層面上，組織模式與戰(zhàn)略管理之間具有密切聯(lián)系。企業(yè)的戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。在戰(zhàn)略管理上，工程指揮部是企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的樞紐。工程指揮部的角色定位能夠推動(dòng)企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的集成化進(jìn)程。

2.2 工程指揮部組織模式項(xiàng)目集群管理創(chuàng)新

通常，在工程指揮部的管轄范圍內(nèi)，工程項(xiàng)目的數(shù)量或子項(xiàng)目的數(shù)量較多，由此形成項(xiàng)目集群管理。工程指揮部不應(yīng)單純地進(jìn)行項(xiàng)目管理，而應(yīng)同時(shí)關(guān)注項(xiàng)目之間的聯(lián)系，實(shí)行項(xiàng)目集群管理，以確保整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工程指揮部應(yīng)按照項(xiàng)目集群管理的理念創(chuàng)新管理流程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集群目標(biāo)的協(xié)同、利益相關(guān)方的協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)管控的協(xié)同。

2.3 工程指揮部組織模式資源管理創(chuàng)新

重大基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)涉及技術(shù)、資金、人才、設(shè)備等眾多資源，這些資源往往不能同時(shí)滿足項(xiàng)目的所有需求。因此，工程指揮部應(yīng)對(duì)各子項(xiàng)目資源特別是關(guān)鍵資源進(jìn)行優(yōu)先級(jí)和最優(yōu)化配置，提高資源利用率，保證各項(xiàng)資源的使用價(jià)值最大化。

2.4 工程指揮部組織模式項(xiàng)目治理體系創(chuàng)新

項(xiàng)目治理是從制度層面進(jìn)行的組織協(xié)調(diào)，治理的對(duì)象是項(xiàng)目管理的主體[5]。工程指揮部的定位是集群項(xiàng)目指揮部，負(fù)責(zé)對(duì)區(qū)域內(nèi)各工程子項(xiàng)目進(jìn)行管理，涉及多方責(zé)權(quán)利關(guān)系。因此，應(yīng)從項(xiàng)目治理體系角度構(gòu)建新的利益分配機(jī)制[6]，統(tǒng)籌兼顧各子項(xiàng)目及各參與方利益。

3 工程指揮部組織模式創(chuàng)新實(shí)踐

3.1 工程指揮部總體構(gòu)架

深圳地鐵14號(hào)線項(xiàng)目土建三工區(qū)和常規(guī)設(shè)備安裝裝修四工區(qū)(以下簡(jiǎn)稱“裝修四工區(qū)”)由中鐵六局集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”)承建，工程總造價(jià)為30.76億元。其中，土建三工區(qū)下設(shè)兩個(gè)分部：一分部為交通工程分公司(以下簡(jiǎn)稱“交通公司”)，施工任務(wù)為四聯(lián)站、石芽嶺站—六約北站區(qū)間，六約北站—四聯(lián)站區(qū)間，四聯(lián)站—坳背站區(qū)間；二分部為廣州工程有限公司(以下簡(jiǎn)稱“廣州公司”)，施工任務(wù)為石芽嶺站和六約北站。裝修四工區(qū)包含沙湖站、坪山廣場(chǎng)站及寶龍站(不含)—朱洋坑站(不含)兩站四區(qū)間及寶沙區(qū)間風(fēng)井的常規(guī)設(shè)備安裝裝修工程，由電務(wù)工程有限公司(以下簡(jiǎn)稱“電務(wù)公司”)承建。

根據(jù)《中鐵六局集團(tuán)有限公司施工生產(chǎn)組織管理規(guī)定》相關(guān)要求，對(duì)于以集團(tuán)公司資質(zhì)中標(biāo)、合同額達(dá)30億元以上、3家以上子(分)公司共同參建且技術(shù)難度和施工組織難度較大的項(xiàng)目，原則上設(shè)立中鐵六局工程指揮部(以下簡(jiǎn)稱“局指”)進(jìn)行管理?；诖耍摴こ添?xiàng)目設(shè)立實(shí)體性指揮部進(jìn)行管理。實(shí)際上，土建三工區(qū)和裝修四工區(qū)兩個(gè)施工任務(wù)分屬站前、站后工程，且對(duì)接不同的監(jiān)理標(biāo)段，因此在土建三工區(qū)設(shè)立代局指也是可行的。

為了滿足業(yè)主要求，兼顧整體項(xiàng)目施工組織管理，同時(shí)精簡(jiǎn)管理層級(jí)，集團(tuán)公司創(chuàng)新性地成立了“協(xié)調(diào)性代局指”，即由局交通公司作為主體組建代局指，工程局委派指揮長(zhǎng)和副指揮長(zhǎng)，指揮部與交通公司分部合署辦公。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合施工分包合同結(jié)構(gòu)，工程指揮部下設(shè)土建三工區(qū)(下設(shè)交通分部和廣州分部)和裝修四工區(qū)(下設(shè)電務(wù)分部)，由此形成涵蓋集團(tuán)公司、子(分)公司和項(xiàng)目部三個(gè)層次的施工生產(chǎn)組織管理體系(圖1)，實(shí)現(xiàn)由上而下的項(xiàng)目集群管理。

圖1 深圳地鐵14號(hào)線項(xiàng)目施工生產(chǎn)組織管理體系

集團(tuán)公司根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境，采取科學(xué)合理的管理方法和組織結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌調(diào)配人員、材料、機(jī)械設(shè)備和資金；根據(jù)組織目標(biāo)一致性原則，因事設(shè)人、因事設(shè)崗，建立工程指揮部組織架構(gòu)，如圖2所示。

圖2 深圳地鐵14號(hào)線項(xiàng)目工程指揮部組織架構(gòu)

3.2 工程指揮部職能特點(diǎn)

根據(jù)組織的外化原則，工程指揮部的職能分為“上、下、內(nèi)、外”4個(gè)維度，具有“承上啟下、內(nèi)外通達(dá)”的協(xié)調(diào)管理作用。

(1)承上。對(duì)接集團(tuán)公司及各部門，完成上級(jí)交辦的任務(wù)；對(duì)接華南指揮部，關(guān)注業(yè)主信譽(yù)評(píng)價(jià)、片區(qū)滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)情況；對(duì)接稽查大隊(duì)，共同把控現(xiàn)場(chǎng)安全紅線。

(2)啟下。對(duì)接三個(gè)分部，充分調(diào)動(dòng)各分部積極性，突出項(xiàng)目部的主體地位和主體責(zé)任，及時(shí)為三級(jí)公司合理配備項(xiàng)目資源。工程項(xiàng)目管理中的典型問(wèn)題是項(xiàng)目層面“事事請(qǐng)示，十萬(wàn)火急”，而公司層面未能及時(shí)為項(xiàng)目提供強(qiáng)有力的支持。因此，工程指揮部必須主動(dòng)對(duì)接三級(jí)公司，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。

(3)內(nèi)通。交通分部各職能部門也是工程指揮部的職能部門。在生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)、安全質(zhì)量管控和計(jì)價(jià)資金管理等方面，工程指揮部應(yīng)理順內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，保障各職能部門順暢地處理三個(gè)分部業(yè)務(wù)工作。

(4)外達(dá)。應(yīng)強(qiáng)化大客戶營(yíng)銷理念，積極與業(yè)主方合作。例如，作為技術(shù)顧問(wèn)，快速解決業(yè)主的特殊問(wèn)題；主動(dòng)溝通交流，增強(qiáng)信息透明度。此外，還應(yīng)與地方政府、行業(yè)主管部門主動(dòng)對(duì)接。

由此可見(jiàn)，通過(guò)建立以決策為導(dǎo)向的組織構(gòu)架，工程指揮部的總體控制力和核心能力得到強(qiáng)化，并提升了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，提高了項(xiàng)目集群之間的溝通能力和協(xié)同能力。

3.3 基于價(jià)值流的盾構(gòu)集群管理創(chuàng)新

該項(xiàng)目的3個(gè)盾構(gòu)區(qū)間、8臺(tái)盾構(gòu)施工是生產(chǎn)組織的重中之重。在深圳地鐵2號(hào)線、5號(hào)線、11號(hào)線、10號(hào)線等工程建設(shè)中，項(xiàng)目部管理的盾構(gòu)臺(tái)數(shù)一般為2臺(tái)，最多為4臺(tái)。該項(xiàng)目8臺(tái)盾構(gòu)同時(shí)施工尚屬首次。經(jīng)過(guò)多方調(diào)研，交通分部根據(jù)3個(gè)盾構(gòu)機(jī)始發(fā)站點(diǎn)，設(shè)置了3個(gè)盾構(gòu)工區(qū)，包括四聯(lián)站盾構(gòu)工區(qū)(4臺(tái)盾構(gòu))、六約北站盾構(gòu)工區(qū)(2臺(tái)盾構(gòu))、石芽嶺站盾構(gòu)工區(qū)(2臺(tái)盾構(gòu))，另設(shè)一個(gè)四聯(lián)站車站工區(qū)。根據(jù)盾構(gòu)工區(qū)的主要工程特點(diǎn)，按照工期和設(shè)計(jì)文件要求，統(tǒng)籌安全、質(zhì)量、進(jìn)度三要素，結(jié)合工程地質(zhì)情況、盾構(gòu)機(jī)刀盤配置情況，確定了土建三工區(qū)盾構(gòu)機(jī)施工組織架構(gòu)。

在城市軌道建設(shè)過(guò)程中，針對(duì)工藝流程和管理流程，采用價(jià)值流程圖分析方法，能夠優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理流程，提高生產(chǎn)效率[7-8]。在盾構(gòu)施工過(guò)程中引入價(jià)值流程圖分析法，有助于實(shí)現(xiàn)精益建造，提高生產(chǎn)效率，減少浪費(fèi)。在工程指揮部管理過(guò)程中進(jìn)行價(jià)值流程分析，有利于提高整個(gè)集群項(xiàng)目的管理效率。此外，價(jià)值流管理貫穿項(xiàng)目集群全生命周期。為實(shí)現(xiàn)流程管理的更新與優(yōu)化，應(yīng)做好以下兩個(gè)層面的工作：

(1)制度層面。主要包括：制定明確的流程管理制度，確定流程管理的目標(biāo)、原則和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，納入《地鐵盾構(gòu)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊(cè)》，并組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)；在流程管理規(guī)范中明確流程修改的權(quán)限、方式，保證流程的嚴(yán)肅性；建立流程的運(yùn)營(yíng)與維護(hù)機(jī)制，以提升組織管理績(jī)效為目標(biāo)，持續(xù)優(yōu)化流程；將工藝流程與管理流程相融合，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的雙重目標(biāo)。

(2)運(yùn)營(yíng)層面。主要包括：設(shè)立特定的流程管理部門，對(duì)各子項(xiàng)目的關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)實(shí)行全面監(jiān)管，并按相關(guān)要求評(píng)審、改進(jìn)、更新流程；明確各子項(xiàng)目的流程維護(hù)人員及崗位職責(zé)等。

4 結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，隨著科學(xué)技術(shù)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，工程項(xiàng)目管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)。實(shí)踐證明，工程指揮部組織模式有利于施工企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的不確定性，提升自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。而如何運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)提高工程指揮部組織模式的管理績(jī)效，仍需進(jìn)一步總結(jié)和探索。