摘要在高質(zhì)量發(fā)展的時代主題下，集團化辦學需要迎接新的挑戰(zhàn)、探索新的可能。首先要賦予新的價值內(nèi)涵，即通過建立多樣化質(zhì)量觀、建立共創(chuàng)共享新格局、建立開放育人新生態(tài)、建立平等合作新機制，助推基礎(chǔ)教育高質(zhì)量發(fā)展。其次要承擔教育教學改革新任務(wù)，從研發(fā)多樣化的集團校本課程、推進教育數(shù)字化戰(zhàn)略實施、建設(shè)新型教師發(fā)展平臺、探索新時代教育評價改革、統(tǒng)籌構(gòu)建合作育人共同體等方面拓展功能，深化育人方式改革。為此，要通過優(yōu)化集團的治理結(jié)構(gòu)和治理機制，推進放管服改革，構(gòu)建集團治理新格局。

關(guān)鍵詞 集團化辦學；高質(zhì)量發(fā)展；教育數(shù)字化戰(zhàn)略；合作育人共同體；學區(qū)制管理；放管服改革

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2022）05-0010-05

基礎(chǔ)教育集團化辦學是更多依靠專業(yè)力量縮小中小學校發(fā)展差距的一種探索。多年來，為解決“擇校熱”“學區(qū)房熱”等問題，各地采取強化就近入學、實施教師校長流動、擴大優(yōu)質(zhì)資源覆蓋面等措施，取得了一定效果，但尚未解決根本問題，究其根源還在于這些措施都沒有突破原有的評價藩籬，依然是在圍繞單一質(zhì)量標準下的“擴大優(yōu)質(zhì)資源”做文章?！凹瘓F化辦學”顯然也沒有超越這一思路，但是把帶動相對薄弱學校提升的任務(wù)分配給了優(yōu)質(zhì)學校，在二者之間建立了較為固定和更深層次的聯(lián)系。集團化辦學提升了成員學校的教學和管理水平，培育了一批新的優(yōu)質(zhì)學校，創(chuàng)造了學校之間有效合作的多種模式，也出現(xiàn)了牽頭學校壓力過大、成員學校辦學自主性積極性降低、集團內(nèi)學校同質(zhì)化等問題。當前，高質(zhì)量發(fā)展已經(jīng)成為時代主題，推廣多年的集團化辦學需要迎接新的挑戰(zhàn)、探索新的可能。

一、厘清價值內(nèi)涵：助推基礎(chǔ)教育高質(zhì)量發(fā)展

黨的十九屆五中全會把“推動高質(zhì)量發(fā)展”作為“十四五”時期到2035年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的主題，“建設(shè)高質(zhì)量教育體系”成為教育事業(yè)發(fā)展面臨的總?cè)蝿?wù)。高質(zhì)量教育體系，就是能夠很好支撐我國現(xiàn)代化強國建設(shè)的教育體系；推動基礎(chǔ)教育高質(zhì)量發(fā)展，就是為培養(yǎng)擔當民族復(fù)興大任的一代新人打好基礎(chǔ)。隨著各地改革的不斷深入，集團化辦學勢必突破原有均衡優(yōu)質(zhì)教育資源、緩解擇校熱和教育焦慮的初衷，而被賦予嶄新的價值內(nèi)涵。學校集團將更加注重建設(shè)一個均衡、有活力、可持續(xù)的內(nèi)部生態(tài)，更加關(guān)注每一個學生的健康發(fā)展和個性化成長，更加注重在集團構(gòu)架內(nèi)解決整個區(qū)域?qū)用鏌o法解決的外部環(huán)境和體制機制問題。

1. 突破“高分名校”導向，建立多樣化質(zhì)量觀

在促進教育公平的目的下，集團化辦學的關(guān)鍵是要整體提高教學質(zhì)量，沒有質(zhì)量的公平是沒有意義的。初期階段，無論地方政府、學校還是社會公眾，對于“質(zhì)量”的認識，無外乎是牽頭學校代表的好成績、高名校升學率。事實證明，通過改進教學提高成員校學生的成績還是可以做到的，但普遍提高名校升學率幾乎不可能。因為名校的招生名額是相對固定的，集團內(nèi)部相同學段學校之間存在著競爭，牽頭學校往往容易保持競爭優(yōu)勢，有些牽頭學校甚至挖走成員學校的優(yōu)秀生源，導致學校之間的不平等地位愈加強化，這樣的集團化注定不可持續(xù)。

高質(zhì)量發(fā)展導向下，“高分名?！钡馁|(zhì)量標準與高質(zhì)量發(fā)展要求是背道而馳的。高質(zhì)量的基礎(chǔ)教育最終要看能否培養(yǎng)學生擔當起建設(shè)現(xiàn)代化強國的重任，每一所學校都需要回歸育人的宗旨，促進學生德智體美勞全面發(fā)展、個性充分發(fā)展，為每一位學生的終生發(fā)展奠基賦能。這就意味著，“優(yōu)質(zhì)學?！钡呐袛鄻藴时仨氉鞒龈靖淖儭＝逃|(zhì)量觀的變化，將帶來集團內(nèi)部生態(tài)的深刻調(diào)整。

2. 突破“以強帶弱”定式，建立共創(chuàng)共享新格局

學校集團往往是一所牽頭的“優(yōu)質(zhì)學?！崩墡姿鄬Ρ∪醯膶W校，牽頭學校在集團中地位超然。開始階段，牽頭學校的優(yōu)質(zhì)課程、師資，以及較為高效的管理會對成員校有較明顯的提升作用，同時名校的品牌效應(yīng)也有助于促進生源相對均衡。然而，牽頭學校的優(yōu)勢地位，會使得其他成員校的校長、教師產(chǎn)生“低人一等”的感覺，影響工作積極性、主動性，甚至產(chǎn)生依賴心理，學校之間地位不對等狀況會愈加固化。久而久之，集團內(nèi)學校逐漸同質(zhì)化，包括牽頭學校在內(nèi)，創(chuàng)新的動力都會減弱。隨著吸引生源的“名校效應(yīng)”逐步弱化，集團化辦學的效果邊際遞減、負資產(chǎn)增加。

當前，我國基礎(chǔ)教育面臨重大改革，每一所學校都無法置身其外，集團內(nèi)學校的地位將不再是線性排列，對教師教學水平、學生發(fā)展水平也不能再以單一的學業(yè)成績衡量，牽頭學校和其他成員校各有長短。培養(yǎng)個性充分發(fā)展的學生，需要有個性張揚的教師，需要有特色鮮明的學校。這就需要淡化牽頭學?！笆┒鳌闭?、“布道”者的形象，組建新的集團管理層，使其在集成改革、協(xié)同創(chuàng)新的共同行動中扮演發(fā)動者、組織者的角色，其中每所學校都應(yīng)當成為“主角”。

3. 突破“優(yōu)質(zhì)資源”邊界，建立開放育人新生態(tài)

盡管均衡優(yōu)質(zhì)教育資源是集團化辦學的直接目的，但如果把所謂“優(yōu)質(zhì)資源”看作靜態(tài)的、有限的資源，看作“優(yōu)質(zhì)學?！钡奶赜匈Y源，對那些被引領(lǐng)的學校來講，實質(zhì)上還是一種非內(nèi)涵式發(fā)展的思路。“擴大優(yōu)質(zhì)教育資源覆蓋面”是曾經(jīng)流行的政策話語，但事實表明，所謂“優(yōu)質(zhì)資源”的增加并沒有緩解擇校和考試競爭壓力。

在德智體美勞全面育人要求下，發(fā)動集團內(nèi)學校和校外有關(guān)主體，共創(chuàng)、共建、共享新的意義上的優(yōu)質(zhì)資源，特別是德育、體育、美育和勞動教育資源，當是今后集團化辦學的新生態(tài)。學校集團在管理和教學上保持專業(yè)性的同時，需要在教學內(nèi)容、場所、途徑上具備更多的靈活性和開放性。學校集團在統(tǒng)籌學校資源和拓展校外教育資源方面具有不可替代的優(yōu)勢，也應(yīng)承擔更大的責任，成員學校之間的邊界需要進一步打開。

4. 突破“能者多勞”思維，建立平等合作新機制

集團化辦學過程中，牽頭學校的課程、管理、文化等“優(yōu)質(zhì)資源”在一定程度上屬于公共資源，如果僅是將這部分資源利用各種媒介特別是信息網(wǎng)絡(luò)共享到其他學校，那么并不會增加牽頭學校的多大壓力。然而實際上，牽頭學校的校長、教師除了承擔自己學校的工作任務(wù)以外，還承擔了其他學校課程教學、教研培訓、管理改進的任務(wù)，工作量顯著增加。集團化辦學使這種機制固定下來，牽頭學校勢必需要更多額外支持，形成對“政策輸血”的強烈需求。為鼓勵牽頭學校的積極性，不少地方在教師編制、職稱晉升、評優(yōu)評先、財政投入等方面對牽頭學校予以傾斜。這些看似合理的做法，其實毫無疑問會拉大牽頭學校與其他學校的差距，強化家庭的擇校意愿，最終會與推動集團化辦學的初衷背道而馳。6448B8BA-1C05-450E-AE82-4752B7D82EAA

集團化辦學之所以會進入這樣一個不那么良性的循環(huán)，原因在于期初的制度設(shè)計是在“能者多勞”的思維模式下，沒有厘清牽頭學校和其他學校的任務(wù)邊界、權(quán)利邊界、利益邊界。政府必須做好制度設(shè)計，使牽頭學校的付出在法定職責范圍內(nèi)，使其他學校獲得幫助建立在自主、平等、合作的基礎(chǔ)之上。

二、承擔時代使命：深化育人方式改革

近幾年，黨中央、國務(wù)院圍繞健全立德樹人落實機制、促進學生德智體美勞全面發(fā)展和健康成長制定了一系列政策文件，新一輪基礎(chǔ)教育改革的任務(wù)已經(jīng)明確。學校集團已經(jīng)成為政府和學校之間存在的一種正式或非正式的治理機制，除承擔共享優(yōu)質(zhì)課程、改進學校管理、提升文化內(nèi)涵、聯(lián)合教研培訓、均衡師資資源等任務(wù)外，需要拓展新的功能，才能煥發(fā)新的活力。否則，有的學校集團反而有可能阻礙新的改革任務(wù)在學校層面實施。以下幾方面是基礎(chǔ)教育改革的突破口，也應(yīng)是集團化辦學發(fā)揮集成化平臺優(yōu)勢、進行功能拓展的方向。

1. 研發(fā)多樣化的集團校本課程

目前全國各地高中正在實施新教材、新課標，新的義務(wù)教育課程方案和課程標準也已印發(fā)執(zhí)行。這一輪課程改革將突出“五育并舉”，強化課程育人，加強學段銜接，明確質(zhì)量標準，突出跨學科課程。在“雙減”背景下推進“五育融合”、提高課堂教學效率、開發(fā)實施綜合性課程、加強體美勞課程，是初中和小學面臨的明確、艱巨而緊迫的任務(wù)，而寄希望于每一所學校都獨立實施這些改革，是不可能和不必要的。教育集團可以作為一個理想的平臺，統(tǒng)籌集團學校的師資、場地、設(shè)施資源進行課程研發(fā)，作為集團學校的共同課程。對于擁有不同學段學校的集團，則在打造縱向貫通的綜合實踐活動課程、勞動課程，以及在學科課程跨學段銜接方面具備便利條件。

2. 推進教育數(shù)字化戰(zhàn)略實施

“十四五”時期，我國將全面實施“數(shù)字中國”戰(zhàn)略。2022年初教育部開始部署基礎(chǔ)教育數(shù)字化戰(zhàn)略行動，基礎(chǔ)教育信息化、資源數(shù)字化進程將顯著加快。我國教育信息化進程，經(jīng)歷了從布局基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和終端配備，到數(shù)字化平臺建設(shè)和內(nèi)容開發(fā)階段，目前推進的原則是“應(yīng)用為王、服務(wù)至上”。這個階段，當務(wù)之急是解決平臺閑置、資源利用率不高、學校信息孤島、線上線下兩張皮等問題。以學校集團為單位推進教育數(shù)字化行動，既可以避免過去學校各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，建立集團小平臺，共享數(shù)字化優(yōu)質(zhì)教育資源，實施教師網(wǎng)上跨校教研，打造學生共享學習空間，推進管理信息化；又可以實現(xiàn)與公共平臺資源對接，探索政府與學校兩個行動主體之間中觀層面的教育信息化推進模式。另外，在集團層面還更適合探索線上線下融合教學模式，便于統(tǒng)籌信息化建設(shè)項目和經(jīng)費，避免建設(shè)項目碎片化，也有利于解決信息化教師和工程人員配備等問題。

3. 建設(shè)新型教師發(fā)展平臺

強校帶弱校模式下的跨校聯(lián)合教研、聯(lián)合備課，并不能作為教師專業(yè)發(fā)展的常規(guī)模式。在集團學校、教師、學生平等合作共同發(fā)展的新階段，集團應(yīng)該為每一位教師提供清晰、穩(wěn)定、自主的專業(yè)發(fā)展條件和路徑。2012年，教育部等三部委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于深化教師教育改革的意見》，提出“各地要推進縣級教師培訓機構(gòu)與教研、科研、電教等部門的整合與聯(lián)合，規(guī)范建設(shè)縣（區(qū)）域教師發(fā)展平臺”；教育部等八部門剛剛發(fā)布的《新時代基礎(chǔ)教育強師計劃》再次提出，要“推動各地構(gòu)建完善省域內(nèi)教師發(fā)展機構(gòu)體系，建強縣級教師發(fā)展機構(gòu)”。統(tǒng)籌教研、培訓、教學科研，實現(xiàn)以教師為本的資源整合和模式創(chuàng)新，是促進教師專業(yè)發(fā)展機制改革的方向。很多地方在探索建設(shè)區(qū)域性教師發(fā)展中心，但對于如何實現(xiàn)資源統(tǒng)籌、職能整合、項目和活動統(tǒng)合，如何與教師管理和評價結(jié)合，如何為每一位教師打造信息化的專業(yè)成長空間和階梯，還少見比較成熟的模式。借助集團化辦學已有的經(jīng)驗，在完善集團校本教研系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，升級教師專業(yè)發(fā)展模型，可以為區(qū)域教師發(fā)展中心的建設(shè)提供來自一線的經(jīng)驗和樣本。

4. 探索新時代教育評價改革

評價是辦學育人的指揮棒，不改變教育評價體系、不破除“五唯”錯誤評價導向，集團化辦學就只能是把過度的教育競爭由“小帆船”之間的競爭升級為“航空母艦”之間的競爭。這個評價體系從縱向上可以簡化為政府如何評價集團、集團如何評價學校、學校如何評價學生和教師、社會如何評價教育。中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《深化新時代教育評價改革總體方案》以及后來一系列配套文件，明確了改革對黨委政府教育政績評價、學校評價、教師評價、學生評價和用人評價的具體要求。在集團層面上，以促進學生全面發(fā)展和個性發(fā)展、推進素質(zhì)教育為導向，建立學校診斷評價和改進機制，建立相對統(tǒng)一的教師評價標準體系，建立學生發(fā)展跟蹤診斷和科學的教學診斷制度，應(yīng)是深化新時代教育評價改革的重要著力點。

5. 統(tǒng)籌構(gòu)建合作育人共同體

縱向聯(lián)系的強化往往會導致橫向聯(lián)系弱化和系統(tǒng)的封閉性增強。不少學校進入集團后，在牽頭學校帶領(lǐng)下集中精力進行課程、教學上的改進，但弱化了與家庭、社區(qū)、政府部門和外界社會的聯(lián)系。目前，中央從政策層面大力推進德智體美勞全面培養(yǎng)，指導各地各校構(gòu)建學校、家庭、社會全方位立體化育人體系。集團學校的學生家庭、社區(qū)，以及所在區(qū)域的圖書館、文化館、博物館、體育館、主題教育基地等都成為學校教育不可缺少的合作者。然而，沒有中小學的參與，這些機構(gòu)就很難開發(fā)出適合青少年的校外課程內(nèi)容，學校也很難將這些資源與課程方案對接。目前，雖然校外教育越來越受重視，但學校安排的校外活動零星化、碎片化情況較多。我們的中小學需要一個常態(tài)化、系統(tǒng)化的校外教育體系。集團層面可以整體設(shè)計和統(tǒng)籌安排學校校外教育課程，對家庭、社會上的教育資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃、聯(lián)合開發(fā)并且高效利用，形成一個集團層面多元化、開放性的育人生態(tài)。

三、探尋變革路徑：構(gòu)建集團治理新格局

學校集團成為新時代深化教育教學改革的重要依托，也為我國基礎(chǔ)教育治理改革提供了新思路。高質(zhì)量發(fā)展背景下，學校集團必須具備更強的資源掌控、規(guī)則制定、組織協(xié)調(diào)和推進變革的能力。相應(yīng)地，需要優(yōu)化集團自身的治理結(jié)構(gòu)和治理機制。而這種變革，又必須與政府簡政放權(quán)、擴大學校辦學自主權(quán)、增加中小學校辦學活力的方向相一致，成為基礎(chǔ)教育治理體系現(xiàn)代化改革探索的一部分。6448B8BA-1C05-450E-AE82-4752B7D82EAA

1. 探索學校集團“學區(qū)化”路徑

中央“雙減”文件明確提出，“積極推進集團化辦學、學區(qū)化治理和城鄉(xiāng)學校共同體建設(shè)，充分激發(fā)辦學活力”。我國的“學區(qū)制”管理模式，是圍繞“擴大優(yōu)質(zhì)教育資源覆蓋面”，在集團化辦學的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的。各地學區(qū)有的是法人單位，有的只是教育行政部門對部分教育資源協(xié)調(diào)權(quán)力范圍的劃分，目的是在縣（區(qū)）級行政區(qū)域內(nèi)，跨校統(tǒng)籌優(yōu)質(zhì)教育資源和安排學位供給。這種模式在一定程度上適應(yīng)了集團層面對資源統(tǒng)籌權(quán)的要求，有利于對成員校進行組織協(xié)調(diào)。然而，建立在學校集團之上的學區(qū)管理模式，如果支持了原有的集團運行架構(gòu)，就無法避免原有的集團運作模式對學校自主辦學活力的負面影響，也不利于集團本身治理結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化和教育改革新任務(wù)的落實。過去20年，與歐美國家的“校本管理”運動一脈相承，以成立“學校管理委員會”或“教育議事會”為標志的中小學現(xiàn)代學校制度的探索卓有成效。

《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠景目標綱要》提出，要“落實和擴大學校辦學自主權(quán)，完善學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，有序引導社會參與學校治理”。沿著這一思路，我們建議在有條件的行政區(qū)域內(nèi)，將學區(qū)制管理模式與學校集團治理改革相結(jié)合，將學校集團建設(shè)成為以專業(yè)力量為主，輔之以有限的行政管理、廣泛的社會參與的新型學區(qū)教育治理機構(gòu)。特別是對于那些“緊密型”教育集團，應(yīng)探索將學區(qū)制管理職能與學校集團職能合并，將學校集團作為教育主管部門的派出機構(gòu)或者獨立事業(yè)單位法人。在沒有實行學區(qū)制管理的地方，則應(yīng)賦予學校集團更多功能和相應(yīng)權(quán)限，以推動學校集團向新型學區(qū)治理機構(gòu)發(fā)展。對于跨區(qū)域的教育集團，還需要上級主管部門、有關(guān)縣（區(qū)）教育行政部門就集團治理進行溝通和設(shè)計，并提供支持。

2. 理順學校集團內(nèi)部權(quán)責關(guān)系

責、權(quán)、利不對應(yīng)，是目前集團化辦學的突出問題，現(xiàn)有框架下集團作用的發(fā)揮尚難以持續(xù)，更無法承擔更多新職能。

首先，要完善集團成員校之間平等合作的頂層設(shè)計。要保證牽頭學校發(fā)揮引領(lǐng)作用，又要避免造成牽頭學校與成員校之間地位不平等，就必須讓牽頭學校的師資、課程等優(yōu)質(zhì)資源轉(zhuǎn)化成共建共享的平臺資源的一部分，讓學校之間的合作在集團的平臺上而不是在牽頭學校的平臺上進行。這樣，集團的負責人就應(yīng)該從原有學校超脫出來，集中精力引領(lǐng)所有成員學校合作提升，學校之間的平等地位才有機制保障。

其次，要調(diào)整政府教育資源投向。應(yīng)改變因牽頭學校承擔的任務(wù)重就直接為其增加資金、教師編制的做法，而是將增加的編制和經(jīng)費投向集團平臺，保證集團運轉(zhuǎn)，建立根據(jù)成員學校、教師的貢獻進行獎勵的機制。在集團與學校、教師之間，應(yīng)建立清晰的責任-利益關(guān)系。

再次，要明確集團工作部門、專業(yè)平臺與成員學校相應(yīng)機構(gòu)的關(guān)系。集團更多是一個專業(yè)化組織，集團內(nèi)部一定要去行政化。集團工作部門、專業(yè)平臺與學校是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，合作中遇到問題應(yīng)通過對象學校校長協(xié)調(diào)，避免依靠劃分行政級別的高低來推動工作。對于“松散型”教育集團，建議引進委托管理機制，被委托學校上級教育行政部門與牽頭學校簽訂委托管理協(xié)議，明確各自的權(quán)責利益關(guān)系。

3. 推進政府對學校集團的放管服改革

簡政放權(quán)、放管結(jié)合、優(yōu)化服務(wù)，是政府職能轉(zhuǎn)變的方向，是建立現(xiàn)代教育治理體系的關(guān)鍵，也是新形勢下集團化辦學改革的迫切要求。政府權(quán)力放不下去成為一個老問題，其中一個原因就是有些權(quán)力該放卻不宜直接放給學校，在政府和學校之間缺少一個放權(quán)的緩沖地帶，現(xiàn)在學校集團恰好承擔了這一角色。

因此，一方面，可以探索將教育行政部門掌握的學校管理與評價、部分人事管理、部分經(jīng)費分配和使用、校長選拔、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、教育教學改革項目設(shè)置、劃片招生等權(quán)力交給集團行使。另一方面，應(yīng)根據(jù)集團章程、集團發(fā)展規(guī)劃等對集團辦學質(zhì)量和效益進行督導評價，建立集團及其成員學校財務(wù)審計、校務(wù)公開制度，引進社會監(jiān)督。與此同時，教育行政部門應(yīng)協(xié)調(diào)其他部門，對深化集團化辦學改革做出規(guī)劃，對集團實行分類管理，并分類、分項目予以支持。

參考文獻：

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