樂國林，王海霞，毛淑珍

（青島理工大學(xué) 商學(xué)院，山東 青島 266000）

隨著數(shù)智時代的到來，用戶特質(zhì)、員工特質(zhì)、競爭對手特質(zhì)等企業(yè)內(nèi)外環(huán)境都在被“重新定義”，這種內(nèi)外環(huán)境要素的顛覆式的變革，必然引起企業(yè)的成長與發(fā)展所依賴的組織邏輯也要被重新定義。工業(yè)時代企業(yè)競爭發(fā)展所呈現(xiàn)的規(guī)?；?、職能化、專業(yè)化、管理控制等組織特征（阿什肯納斯等，2016）[1]，正在被靈活性、開放性、整合、協(xié)同、創(chuàng)新等新特征所置換。越來越多的企業(yè)尤其是制造型企業(yè)都在積極探索在重新定義的商業(yè)環(huán)境中重構(gòu)組織的價值創(chuàng)造方式，建立如行云流水、自行自新的組織。

海爾作為傳統(tǒng)制造企業(yè)的代表，自2005年開始推動企業(yè)所進(jìn)行的人單合一的組織與管理模式的變革，是這一時代大企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的代表。海爾在2005年開始進(jìn)行人單合一的組織管理模式的探索，經(jīng)過8年的探索，海爾探索出比較成熟的人單合一組織管理的模式與方法，依據(jù)張瑞敏所言：“摸索到‘并聯(lián)’和‘用戶付薪’的人單合一2.0版本。從這里開始，我們不再下目標(biāo)，做管控，而是讓小微自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動?！盵2]海爾集團(tuán)實現(xiàn)了從傳統(tǒng)制造業(yè)大規(guī)模管控模式向互聯(lián)時代開放、靈活和創(chuàng)新的組織轉(zhuǎn)型，其成功實踐具有啟發(fā)性與示范性。本文引入水樣組織的視角結(jié)合人單合一管理模式，探索海爾從剛性科層組織向行云流水、自行自新組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)在邏輯，探索其對數(shù)智互聯(lián)時代的組織理論發(fā)展和實踐創(chuàng)新具有的啟發(fā)性與實踐性。

一、水樣組織的理念與特征

水很純凈，不管有什么污染，都可以濾掉；水很柔韌，具有無限多的可能，放在圓的器皿里就是圓的，方的器皿里就是方的，沒有固定結(jié)構(gòu)，怎樣變化都可以；水又很“強勢”，驚濤拍岸、氣勢如虹，滴穿頑石，磨圓棱角。盡管在流動的過程中會存在一些阻礙，但水滴石穿，水自身的一些特質(zhì)終會沖破阻礙。水的特質(zhì)包括動態(tài)性、靈活性、適應(yīng)性、開放性、持續(xù)性，這也是由水的特性而隱喻的優(yōu)秀的企業(yè)理應(yīng)具有的組織特性，它顯示了在開放的環(huán)境里，企業(yè)持續(xù)發(fā)展、永不止步的精神[3]。有學(xué)者從甲骨文“水”字和“永”字的起源尋求水與組織的匹配性，認(rèn)為水流分支像是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、水的源源流動又如組織在不斷成長。進(jìn)一步，陳春花（2014[4]，2017[5]）由水的特性與組織適應(yīng)互聯(lián)時代的動態(tài)不確定環(huán)境要求出發(fā)，提出“水樣組織”理念，認(rèn)為水樣組織指的是組織要像水一樣，自身要素簡單（一個氫原子和兩個氧原子），組織形態(tài)柔性適變，包容聚合異質(zhì)要素，保持動態(tài)活力（組織行為學(xué)），能做到“形”與“神”的統(tǒng)一、“體”（目的）與“用”（工具）的統(tǒng)一。

由水樣組織概念出發(fā)，其理念主要包括4 個方面：第一，組織可以像水一樣成為一種結(jié)構(gòu)簡單運行高效的機體。數(shù)智互聯(lián)時代的企業(yè)組織不應(yīng)是機構(gòu)龐雜、指揮鏈條長、信息層層衰減的金字塔結(jié)構(gòu)，而應(yīng)象水一樣具有可塑性強、因勢而為、穿透性強的偏平簡單結(jié)構(gòu)。第二，組織可以像水一樣本性不變而身形柔軟多變。柔軟是水的重要物理特性，它可以適應(yīng)任意形狀的器皿、可揮灑、可揮發(fā)、耐壓、可自由滲透。這種柔軟的特性使其具有強大的生命力、承受力和適變性。數(shù)智互聯(lián)時代的企業(yè)組織從結(jié)構(gòu)到行動都應(yīng)當(dāng)是富有靈活與柔韌特征，可以根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和用戶需求的動態(tài)變化，自適應(yīng)地調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)與行為，如行云流水，順勢而為。第三，組織可以像水一樣保持開放和活性?！皢柷堑们迦缭S？唯有源頭活水來”，水具有超強的凈化能力、滲透能力和沖刷能力，源自于其本身能夠匯川入海，接納各種物質(zhì)，使水具有和保持了進(jìn)化自身并改變他者的活力。水樣組織強調(diào)組織是一個開放系統(tǒng)，猶如江海，具有深遠(yuǎn)廣大的包容性。隨著組織與外部環(huán)境的相互依賴日益加深，水性中的共生、共通、共享、開放、融合等理念對組織成長也越來越具有重要意義[6]。第四，組織可以像水一樣具有自變自適應(yīng)性。組織如果像水一樣，通過與環(huán)境的交互進(jìn)行新陳代謝，創(chuàng)變迭代，增強適應(yīng)變化的彈性與韌性，則可以使自身具有良好的自適應(yīng)性。那些具有主動求變，和自我更新力、抗逆變能力的組織才是具有健康活性的組織。我們回望那些到今天依然偉大的公司，沃爾瑪公司、西門子公司、IBM、馬牌輪胎公司、可口可樂公司，它們共同之處是不僅能適應(yīng)不同時代的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、市場、競爭和客戶的特點，通過自我革新適時保持或恢復(fù)組織活力，使其能保持長壽并依然實力強大。

從水的隱喻和互聯(lián)時代未來企業(yè)組織生存要求來看，水樣組織作為能夠在動蕩的外部環(huán)境中實現(xiàn)自我發(fā)展的穩(wěn)定持久的一種組織形式，具有組織柔性、組織開放性、組織能動性三大內(nèi)在特性和組織堅韌性、組織活性、組織動態(tài)適應(yīng)性三大外在特性（見表1）。

表1 水樣組織特性

二、人單合一的整體邏輯及水樣組織特征

在工業(yè)社會中，企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間、部門之間實行“條塊分割”的科層管理，這使得內(nèi)部的信息流、資源流、收益流、創(chuàng)新流不可避免地被阻斷和封閉，另一方面，企業(yè)生產(chǎn)與用戶（顧客）市場兩個商海之間存在多重中間商“護(hù)城河”，讓供給和需求之間綜合交易成本（溝通成本、時間成本、信息成本、信任成本等）不斷攀升。而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及讓企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)和外部環(huán)境之間這種狀態(tài)不可持續(xù)，也為企業(yè)去除內(nèi)部“防火墻”，打破企業(yè)邊界，形成互聯(lián)互通，從內(nèi)部封閉自穩(wěn)組織向外部開放動態(tài)性組織的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。

海爾的人單合一的組織轉(zhuǎn)型，其整體結(jié)構(gòu)邏輯是從穩(wěn)定、固守、防控的“城墻”組織向動態(tài)、開放、交互的水樣組織轉(zhuǎn)型。具體而言：海爾把員工從固定的“工作螺絲”，變?yōu)殪`活流動的“創(chuàng)客水滴”，讓創(chuàng)客水滴匯集成具有創(chuàng)造力“小微水流”，在海爾的平臺湖海中與用戶、合作方直接對接、交互，共同創(chuàng)造價值。這樣，就打通了價值創(chuàng)造諸要素之間的河流湖海，讓價值要素之間更加便利、即時、深度地交互聯(lián)通，水乳交融（見圖1）。通過不斷地交互，并配置以海爾的資源與運營優(yōu)勢，讓每個員工爭先逐浪，對接用戶單，不斷創(chuàng)新，爭當(dāng)CEO，最大化自身價值；用戶通過與海爾小微、創(chuàng)客的交互，即“用戶創(chuàng)客化”，將需求的藍(lán)海與制造的深海對接，創(chuàng)新供給側(cè)制造模式，實現(xiàn)客戶價值最大化。從組織角度而言，人單合一就是要把“人”背后的資源流與創(chuàng)意流，和“單”后面的需求流、價值流有效對接并精準(zhǔn)組合，簡化組織結(jié)構(gòu)，暢通信息渠道，塑造自組織行為，快速組織資源，提高經(jīng)營效率，創(chuàng)造共贏效果。如何讓企業(yè)探索的人單合一的組織意象，能成為集體共享的意義，并轉(zhuǎn)化為公司全體員工的思考和行動（Elsbach etal，2005[7]）。

圖1 創(chuàng)客小微+平臺的水樣組織

從水樣組織視角來看，海爾人單合一模式的整體邏輯與水樣組織的理念具有高度的契合性。人單合一模式從結(jié)構(gòu)與機制、動力與路徑方面所構(gòu)造起來的組織框架具有了水樣組織的特性。具體而言：人單合一打破組織邊界，開放組織資源將用戶和外部利益相關(guān)者直接引入到企業(yè)內(nèi)部，顛覆企業(yè)權(quán)力和資源配置的傳統(tǒng)方式，確立將員工的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)伙伴關(guān)系，實際上是在面對快速迭代而不確定的新商業(yè)環(huán)境，使海爾自身具備快速迭代的組織柔性和動態(tài)適應(yīng)性。

進(jìn)一步，海爾在人與組織關(guān)系、人員的組織方式上做了重大創(chuàng)新，經(jīng)過“堅冰、破冰、融冰、水樣”的組織演進(jìn)過程（韓沐野，2017[8]；王瑋等，2020[9]），把海爾從科層結(jié)構(gòu)組織轉(zhuǎn)型為水樣組織平臺（見圖2）。一是通過直接引入用戶交互和用戶付薪的市場機制，海爾將企業(yè)員工全面轉(zhuǎn)為創(chuàng)客，企業(yè)與員工成為伙伴關(guān)系而非雇傭關(guān)系。二是去除中間層組織，將其全面轉(zhuǎn)型為提供節(jié)點服務(wù)和節(jié)點生產(chǎn)的小微組織，而海爾自身轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)孵化的生態(tài)圈平臺組織，并以“三無”、“三自”和新的利共體激勵機制來激活海爾內(nèi)外全體創(chuàng)客的企業(yè)家精神（海爾稱之為“人人都是CEO”）。通過這一組織關(guān)系和組織方式上的變革，海爾從管控型組織轉(zhuǎn)為動態(tài)支持性組織[10]，充分激發(fā)了人內(nèi)心中自我實現(xiàn)的成就感和通過競爭搶單而激發(fā)的主觀能動性。這種員工成就感與主觀能動性的調(diào)動，讓海爾這一擁有7萬員工的龐大機體猶如“源頭的活水”具有了活性和持續(xù)創(chuàng)新的動力，大大降低了“大企業(yè)病”在海爾發(fā)生的概率。到目前為止在海爾雙創(chuàng)平臺上聚集了4300 家創(chuàng)客孵化資源，成功孵化了200多個小微，有100多個小微企業(yè)年收入過億。在千億級的收入體量上，海爾近10年來仍然保持了接近10%的業(yè)務(wù)增長，即使在新冠疫情爆發(fā)的2020年海爾集團(tuán)全球營業(yè)額仍然超過2000億元，同比增長4.46%，實現(xiàn)凈利潤88.77億元，同比增長8.17%。

圖2 海爾從科層制向水樣組織平臺轉(zhuǎn)型的組織特征轉(zhuǎn)化

簡而言之，人單合一模式打破了組織內(nèi)外部的邊界，重新定義了員工—企業(yè)、企業(yè)—用戶、企業(yè)—企業(yè)之間的關(guān)系與機制，讓海爾從剛性有限開放組織變成柔性動態(tài)開放組織，釋放了員工、用戶共享共創(chuàng)的價值創(chuàng)造力。海爾這一組織轉(zhuǎn)型從內(nèi)在特性與外在特性都是和水樣組織高度相合的平臺型互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)組織。

三、人單合一激活組織的邏輯起點：水樣組織的觀點

海爾推動自身不斷通過變革來保持持續(xù)發(fā)展和競爭力，并在互聯(lián)時代探索、試驗并形成完善人單合一的整體邏輯，讓自身成為柔性、動態(tài)、開放而有活力的組織。進(jìn)一步，這一整體邏輯能夠成立，依賴于企業(yè)對自身適應(yīng)數(shù)智互聯(lián)時代的組織再認(rèn)識、再定義，以此為邏輯起點推動組織變革。以下我們以水樣組織的理念分析與歸納之。

（一）大企業(yè)病的憂患

“流水不腐，戶樞不蠹”說的是流動的水體和動轉(zhuǎn)門軸保持健康活力，同理，任何個體和企業(yè)組織如果一直保持變化自新的狀態(tài)，則個體和企業(yè)的工作效能與能力發(fā)展將保持較高的水平。然而，不論是個體與群體中廣泛存在的社會惰性（Karau，Willianms，1993[11]），還是隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大形成的科層組織體系與制度對組織與人員規(guī)訓(xùn)所形成的“大企業(yè)病”，讓企業(yè)和員工失去發(fā)展與變革的活性，使其在面對動態(tài)變化的復(fù)雜環(huán)境時，要么不敏感要么回避，錯失變革自新，持續(xù)成長的戰(zhàn)略機會。對此，張瑞敏在多個場合強調(diào)：企業(yè)越大，內(nèi)部階層就越固化，官僚主義就越厲害，與市場相隔的距離就越遠(yuǎn)[12]，海爾能否遠(yuǎn)離和擺脫大企業(yè)病，能否做到基業(yè)長青，始終是海爾高管厲行變革的出發(fā)點。組織能否象江河湖海一樣川流不息、自我凈化并富于柔性，保持常變常新的狀態(tài)，是海爾開展人單合一組織變革的第一個起點。

（二）員工與用戶關(guān)系的重新定義

海爾推動組織激活并選擇人單合一的第二個起點便是人的因素。隨著員工和用戶自身主體性意識的覺醒，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及帶來的信息平等性、對稱性與個體價值激活，以及共享經(jīng)濟(jì)的形成，員工和用戶的獨特和獨立的價值創(chuàng)造不僅成為可能而且日益現(xiàn)實化。在這一情勢下，企業(yè)要么激活個體，要么被個體激活，要么被個體拋棄。而企業(yè)通過激活個體從而激活組織，是這個時代企業(yè)最“如魚得水”的選擇。企業(yè)要激活員工和用戶就須從關(guān)系認(rèn)知、治理結(jié)構(gòu)、組織模式、價值分配等方面打破藩籬、破除邊界，進(jìn)行“員工與組織”“用戶與組織”的重新定義。那么，在國內(nèi)乃至全球范圍內(nèi)對數(shù)智互聯(lián)時代人與組織的“重新定義”方面，海爾無疑是最早認(rèn)識并隨勢而變的少數(shù)成功企業(yè)之一。基于對員工和用戶的顛覆性系統(tǒng)思考，海爾選擇將用戶與員工、企業(yè)進(jìn)行“人單”鏈接，將用戶、節(jié)點小微、供應(yīng)商、資本方、服務(wù)商進(jìn)行“平臺生態(tài)圈”鏈接，提出并踐行“企業(yè)即人，管理即借力”和“企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度”的組織轉(zhuǎn)型理念。

（三）不確定性環(huán)境的挑戰(zhàn)

企業(yè)面臨動態(tài)異質(zhì)的不確定性環(huán)境的機遇挑戰(zhàn)是海爾啟動人單合一組織轉(zhuǎn)型的第三個起點。外部環(huán)境是企業(yè)組織生存和行動的常量，而環(huán)境不確定性是描述和解釋組織狀態(tài)的一個非常重要的變量。企業(yè)面臨的環(huán)境就如同大海，風(fēng)平浪靜與狂風(fēng)巨浪都是企業(yè)環(huán)境變化的常態(tài)，只想在“適度變化環(huán)境”（Moderately Dynamic）中隨著慣例的優(yōu)化而不斷促進(jìn)和強化企業(yè)競爭力與競爭優(yōu)勢，這一點在互聯(lián)時代非常容易船翻人毀。“今天其實組織管理遇到最大的難題就是環(huán)境是不確定的，而且不確定性成為常態(tài)”（陳春花，2017[13]），這種不確定性主要表現(xiàn)在：技術(shù)環(huán)境的快變不確定、競爭對手的異質(zhì)與不確定和用戶“主權(quán)”行動的不確定性。海爾很早認(rèn)識到互聯(lián)時代到來，企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、用戶環(huán)境和市場環(huán)境將會給傳統(tǒng)制造企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)和機遇，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)帶來的商業(yè)變化不僅是交易的變化，更是企業(yè)和用戶互動關(guān)系的顛覆，企業(yè)要轉(zhuǎn)型為交互的生態(tài)圈平臺才有生命力[2]，這也是后續(xù)人單合一從1.0 迭代為2.0 的環(huán)境認(rèn)知起點。

四、人單合一的水樣組織雙動力邏輯

水樣組織底層邏輯的核心就是要把握好激活“用戶價值水源”和“員工價值水源”雙元動力邏輯。對于海爾而言如果能激活用戶價值和激活員工工作活性，那么人單合一的組織動能也就水到渠成。

（一）激活“用戶價值水源”邏輯

能夠給企業(yè)提供和創(chuàng)造“價值水源”的主體無疑是用戶（顧客）和員工。談及企業(yè)的價值來源可能會有許多不同看法，比如說企業(yè)的有形無形資產(chǎn)、企業(yè)的資本都是價值的來源，但最終決定這些資產(chǎn)、資本能否實現(xiàn)的仍然是來自于員工的創(chuàng)造和用戶的收入。加里.哈默爾認(rèn)為，互聯(lián)時代企業(yè)經(jīng)營成敗越來越取決于能否為用戶創(chuàng)造持續(xù)的價值（胡國棟，2018[14]）。

就用戶（顧客）價值而言，用戶對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的認(rèn)同與忠誠所轉(zhuǎn)換成的消費與品牌傳播就是企業(yè)價值的來源，而企業(yè)獲得用戶的消費和品牌忠誠的核心就是“創(chuàng)造顧客價值”——“企業(yè)的宗旨只有一種恰當(dāng)?shù)亩x，那就是創(chuàng)造顧客”（德魯克）。由此出發(fā)，人單合一的第一動力源無疑是如何更好地創(chuàng)造用戶價值，通過更好地為用戶創(chuàng)造價值從而實現(xiàn)海爾和海爾人的價值。張瑞敏認(rèn)為：能不能創(chuàng)造客戶價值，能不能夠體現(xiàn)客戶價值，怎么樣能夠統(tǒng)一一個目標(biāo)來創(chuàng)造客戶價值，是組織設(shè)計的核心理由（宋杼宸，2017[15]）。海爾從上世紀(jì)立廠的“砸冰箱”開始一直在探索如何更快更好地創(chuàng)造顧客價值，從內(nèi)部市場化、把顧客引入生產(chǎn)車間到現(xiàn)在的終身用戶，無不是追求創(chuàng)造顧客價值的能力。

進(jìn)一步，從用戶創(chuàng)造價值的邏輯來看，海爾“人單合一”模式，不是簡單把“單”視為用戶的需求、用戶的購買力這一單一水源價值要素，而是認(rèn)為用戶本身就是“資源池”——“用戶是資源”是張瑞敏對用戶的獨特定位。并且，當(dāng)前的用戶在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支持下，具有參與到企業(yè)的價值共創(chuàng)活動獲得消費價值滿足和個性化體驗的動機需求和意愿（Ojasalo，2010[16]）。如果企業(yè)的創(chuàng)客、小微善于識別這一需求，并順勢而為與用戶形成一個“單”組織，讓用戶成為“產(chǎn)消者”——“資源提供者、價值創(chuàng)造者、價值享有者”[17]，把用戶藍(lán)海之水的活性、異質(zhì)性、引流力，引入到小微創(chuàng)客的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和營銷當(dāng)中，而海爾能夠設(shè)計好“單”組織的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、平臺活動、共創(chuàng)機制、治理結(jié)構(gòu)、收益激勵機制，那么，海爾所收獲的不僅是產(chǎn)品的價值水源，更是用戶的資源價值水源（圖3）。這也正是張瑞敏在平臺小微中要求和考核的獲取交互用戶、終身用戶和生態(tài)收入從而形成用戶“乘數(shù)效應(yīng)”（張瑞敏，2018[18]）的緣由。

圖3 海爾激活用戶“價值水源”邏輯

（二）激活“員工價值水源”邏輯

就員工個體價值水源激活而言，如果以1973年麥克利蘭提出的“勝任力”素質(zhì)模型而言，水就是勝任力的代言人。麥克利蘭恰好是以冰山形式展現(xiàn)了在組織當(dāng)中人的工作素質(zhì)模型（見圖4 中間部分），水面以上部分的浮冰展現(xiàn)的是可直接測量或判斷的個體的知識與技能，而水面下的深厚的冰山根部則是個體的自我精神狀態(tài)，它決定著浮冰的行為與狀態(tài)。在雇傭關(guān)系的勞動產(chǎn)權(quán)制度和科層結(jié)構(gòu)的組織體制下（圖4），員工的工作行為狀態(tài)總體上屬于表面融化的冰山，融化部分即為其所發(fā)揮的能力部分。即使在極強的獎懲強化激勵下，員工的素質(zhì)能動性也只是極為有限地被不連續(xù)性地激發(fā)。“打工心態(tài)”、缺乏剩余索取權(quán)和權(quán)力擠壓，使員工完全受任務(wù)壓力驅(qū)動開展工作活動，機械、被動、慣性地使用著表面的知識與技能，喪失了在組織中開發(fā)自我潛能的動機與行動，反而促使員工產(chǎn)生“反生產(chǎn)性行為”。企業(yè)中這樣的人越多，機構(gòu)越復(fù)雜，那么企業(yè)就越容易成為“人才枯海”，走向衰弱甚或衰亡。

圖4 科層組織和小微組織激活員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)比較

為了讓員工潛在的勝任力素質(zhì)自主地發(fā)揮出來，并使這種勝任素質(zhì)能夠靈活、精準(zhǔn)、柔性地組織起來，海爾在組織治理與薪酬激勵方面進(jìn)行了探索與創(chuàng)新。海爾把企業(yè)與員工的關(guān)系，從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇殛P(guān)系，創(chuàng)立小微組織，去除中間“隔熱層”，把員工創(chuàng)客化，小微組織創(chuàng)客積極搶單，設(shè)立“人單酬”合一的薪酬激勵機制、超利分享機制、跟投機制，下放“三權(quán)”（決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)）。這樣做，使每個海爾人從工作為了生存的“手段”變?yōu)閯?chuàng)造為了價值的“目的”，把員工精神素質(zhì)從冰層堰塞狀態(tài)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造的滾滾洪流。進(jìn)一步，海爾把小微和創(chuàng)客的業(yè)績創(chuàng)造及價值實現(xiàn)，和用戶直接并聯(lián)在一起，小微與用戶要么是一個松散靈活的“單組織”，要么通過將用戶創(chuàng)客化（即“創(chuàng)客用戶”）二者是一個緊密協(xié)作的小微，使小微、創(chuàng)客與用戶（單）直接交互，這等于是把不同價值源頭的“活水”直接對接互流，并以用戶特別是“終身用戶”的需求藍(lán)海為創(chuàng)客小微的內(nèi)海進(jìn)行激活再激活。海爾“人單酬”中的用戶付薪的開放性和動態(tài)性，“人單酬”機制中的二維點陣的預(yù)實“關(guān)差”機制（見圖5），確保了用戶價值在人單合一組織設(shè)計中的洪峰效應(yīng)，讓用戶成就海爾小微的“第一競爭力”價值[17]。

圖5 海爾創(chuàng)客——用戶的人單酬激勵機制

五、海爾人單合一模式激活組織的啟示

海爾人單合一模式的組織創(chuàng)新與發(fā)展，使海爾從體重龐大的科層組織轉(zhuǎn)型為賦能增值的共享生態(tài)平臺，為全球創(chuàng)客搭建了創(chuàng)業(yè)“加速器平臺”，為用戶創(chuàng)造了持續(xù)交互的場景價值（曹仰峰，2021[19]），同時使海爾成為具有了水樣吸附力、流動活性、開放迭代的“熱帶雨林”組織。水樣組織視角的人單合一模式可形成如下理論與實踐啟示。

（一）理論啟示

數(shù)智互聯(lián)時代企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展面臨全新的環(huán)境挑戰(zhàn)，工業(yè)化時代的科層組織在其范式內(nèi)無論做什么調(diào)整和再造，都無法從流水線的工業(yè)舊世界跳躍到互聯(lián)共創(chuàng)的數(shù)智新世界。數(shù)智互聯(lián)的組織特性與發(fā)展變革的理路成為學(xué)界思考、探索與創(chuàng)新的理論需求。水樣組織視角人單合一模式的案例研究對此理論啟發(fā)性體現(xiàn)在：

一是數(shù)智互聯(lián)時代的組織具有“水樣”特性，組織的柔性不只是工業(yè)時代的可轉(zhuǎn)換性、彈性、開放性，而是具有全息水式特征的生態(tài)化柔性、“液態(tài)性”（謝新水等，2021[20]）——邊界模糊、價值共享、自主靈活、韌性生長、活力迭代。海爾人單合一的組織創(chuàng)新體現(xiàn)了組織的水樣特性，它打破了員工、企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者、用戶組織邊界，其海創(chuàng)匯與HOPE 平臺使海爾成為了吸附創(chuàng)新資源，激發(fā)跨邊界組織與個體活力，創(chuàng)新治理與運行機制，促進(jìn)價值共享與競合的熱帶雨林組織。當(dāng)然，水樣組織特性未必能包含或精當(dāng)?shù)馗爬〝?shù)智互聯(lián)時代的組織特性，還有許多可以挖掘和分析的其他角度與空間，例如，郭海、周曦曦等（2021）[21]從組織任務(wù)環(huán)境探討了互聯(lián)時代的組織“新三維”特性。

二是數(shù)智互聯(lián)時代的組織需要重新定義人與組織、組織之間治理關(guān)系，探索激發(fā)積極組織行為激活組織的新模式。一滴水可以吸收宇宙的能量、強個體時代的到來、人是目的不是手段、用戶是產(chǎn)消者、去中心化、共生價值網(wǎng)絡(luò)等新理念被廣泛認(rèn)知，反映了新時代組織發(fā)展需要重新思考、定義和建構(gòu)組織治理關(guān)系和激活組織的新模式。海爾的“三無”“三自”治理變革和新的利共體激勵機制建立，正是對新理念的認(rèn)同與對一系列治理關(guān)系的系統(tǒng)思考及行動實施，并最終形成了穩(wěn)定、高效、可復(fù)制的人單合一模式。當(dāng)然，人單合一不會是數(shù)智互聯(lián)時代治理關(guān)系與激活組織的唯一模式，共生成長（陳春花，2021[22]）、合伙人治理、協(xié)同治理、混合治理（陳偉光等，2019[23]）、積木型組織等新的治理關(guān)系與治理模式都在理論探索當(dāng)中。

（二）實踐啟示

海爾人單合一模式的組織變革因應(yīng)了數(shù)智互聯(lián)時代的商業(yè)環(huán)境和激活個體的動機條件，識別出大型企業(yè)組織變革發(fā)展的內(nèi)在邏輯與動力，將一個剛性、穩(wěn)定、易封閉、易臃腫、易老化的“城墻型”組織變身為一個柔性、動態(tài)、開放、迭代發(fā)展的水樣組織，激活了組織的創(chuàng)造性和持續(xù)成長動力，其成功的實踐探索為相關(guān)企業(yè)提供了可資借鑒的實踐啟示。

第一，數(shù)智互聯(lián)時代需要水樣組織而不是“城墻型”組織。工業(yè)時代企業(yè)競爭發(fā)展偏好內(nèi)部流程分工、制度嚴(yán)密、資源由上而下、層級控制協(xié)調(diào)，偏好外部強化競爭、技術(shù)“護(hù)城河”、能力超強、市場壟斷、強控產(chǎn)業(yè)鏈的城墻型組織，以此圈地筑墻，形成和擴大競爭優(yōu)勢。但在數(shù)智互聯(lián)時代，城墻型組織的“城墻”越來越不穩(wěn)固，容易坍塌，近年來國內(nèi)外許多知名企業(yè)，如柯達(dá)公司、美國西爾斯百貨、美國尼曼集團(tuán)、新飛電器的破產(chǎn)倒閉或重組，都印證了工業(yè)時代的公司“城墻”擋不住數(shù)智時代的互聯(lián)“水網(wǎng)”。海爾成功轉(zhuǎn)型說明傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型不能再以“圍城筑墻”模式搭建與強化組織，不能試圖通過內(nèi)部改良及外部調(diào)整來“修補城墻”，可以借鑒海爾的企業(yè)轉(zhuǎn)型的理念與方法論，去除臃腫、剛性、控制、內(nèi)卷（封閉）、壟斷的組織慣習(xí)，轉(zhuǎn)型為共享、柔性、動態(tài)、開放、迭代發(fā)展的水樣組織慣習(xí)。

第二，以人為中心，賦能個體激活組織。2019年底海爾集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)35 周年慶祝會上回顧集團(tuán)發(fā)展歷史，張瑞敏總結(jié)提出“人是目的，有生于無”的經(jīng)驗，認(rèn)為數(shù)智互聯(lián)時代領(lǐng)袖和企業(yè)要充分尊重和激發(fā)人的目的性，激發(fā)“我”的才能與力量。圍繞圖4 的分析討論可以知道，充分認(rèn)識到“強個體”的“IP”特征與能量，構(gòu)建新的人與組織的治理關(guān)系與機制（如創(chuàng)客小微），利用數(shù)字化的社會工具賦能個體，凝聚個體的力量[24]，把人的價值理性與工具理性有效統(tǒng)合起來，激活員工和用戶兩大價值水源，實現(xiàn)價值共創(chuàng)，這樣的企業(yè)可以象水一樣具有強大的吸附力、自我更新的活力，和適應(yīng)變化的彈性、韌性，從而成為數(shù)智時代的可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。