員工的態(tài)度，正是管理者能力的一面鏡子。員工的工作態(tài)度是否積極，結(jié)果是否有效，很大程度上取決于他被管理的方式。

——現(xiàn)代管理學(xué)之父 彼得？德魯克

管理不是領(lǐng)導(dǎo)，管理是讓一個系統(tǒng)正常運(yùn)行，幫助你完成你知道如何完成的事。而領(lǐng)導(dǎo)是建立新系統(tǒng)，或者改變舊系統(tǒng)。

——領(lǐng)導(dǎo)變革大師 約翰？科特

新想法很脆弱，某個人的一聲冷笑或一個哈欠、一個笑話或一次皺眉，都可能扼殺它。

——美國廣告公司高管 查爾斯？布洛瓦

善用時間的經(jīng)理人不必告訴下屬他們的問題——但他知道怎么讓下屬將他們的問題告訴他。

——英特爾前董事長 安迪？格魯夫

在人類所有已發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的技術(shù)中，能讓社會群體將知識牢記于心的最為重要的手段就是——故事。

——加拿大教育研究首席專家 基欄？伊根

善于學(xué)習(xí)的人期盼失敗與錯誤，最糟糕的莫過于成功過早，因?yàn)樗チ嗽诶Ь澈褪≈袑W(xué)習(xí)的機(jī)會。

——組織發(fā)展理論創(chuàng)始人沃倫？本尼斯

張維迎（北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授）：企業(yè)家決策沒有標(biāo)準(zhǔn)答案

企業(yè)家決策是基于直覺、想象力和判斷。同樣的數(shù)據(jù)，不同的人有不同的想象力和判斷，選擇會很不同。因此，科學(xué)決策能形成共識，有標(biāo)準(zhǔn)答案；企業(yè)家決策是非共識的，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。換言之，有標(biāo)準(zhǔn)答案的決策都不是企業(yè)家決策。

我們看到，那些杰出企業(yè)家做出的重要決策，最初常常是多數(shù)人不認(rèn)同，甚至被認(rèn)為是荒謬的。多數(shù)人認(rèn)同的決策，只能是科學(xué)決策，一定不是企業(yè)家決策。企業(yè)家不會按照多數(shù)人的意見做決策。他一個人的意見，要由市場檢驗(yàn)，事前沒有辦法判斷。多數(shù)人的意見不能成為判斷的標(biāo)準(zhǔn)。

數(shù)據(jù)和計(jì)算之所以在企業(yè)家決策中不起關(guān)鍵作用，是因?yàn)槠髽I(yè)家決策面臨高度的不確定性。所謂不確定性，是指企業(yè)家決策時面對的未來事件是主觀的，未知的，獨(dú)一無二的，沒有統(tǒng)計(jì)樣本，沒有概率分布，因而無客觀數(shù)據(jù)可用。

進(jìn)一步，未來的不確定性受現(xiàn)在和未來選擇的影響，而不是由過去發(fā)生的事情預(yù)先決定的。同樣的行動帶來無數(shù)可能的后果。因此，市場不僅是一個發(fā)現(xiàn)程序，一個不斷獲取信息的過程，更是一個創(chuàng)造的過程，是人類的想象力和創(chuàng)造力潛能的運(yùn)用過程。

市場不是給定數(shù)據(jù)下解方程，因此企業(yè)家也不是在給定數(shù)據(jù)下做決策，而是發(fā)現(xiàn)還沒有被發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)，想象可能的未來，創(chuàng)造本來不存在的東西。

用郵政馬車的數(shù)據(jù)預(yù)測汽車是沒有用的，風(fēng)帆木船的數(shù)據(jù)也不可能告訴我們鐵船是否可行，因?yàn)槠嚭丸F船很大程度上是卡爾？本茨和約翰？威爾金森這樣的企業(yè)家想象出來的。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家把“不確定性”等同于“風(fēng)險(xiǎn)”，進(jìn)而把“風(fēng)險(xiǎn)”等同于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的誤差，是嚴(yán)重錯誤的。正如德國學(xué)者雷納？齊特爾曼指出的：“企業(yè)家通常不會按照經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的理性假設(shè)行事。他們通常不把自己的決策建立在概率計(jì)算上，也不傾向于遵循復(fù)雜的理論假設(shè)，而更憑直覺行事，主要靠感覺。”

我并不否定數(shù)據(jù)和科學(xué)決策在企業(yè)管理中的重要性。事實(shí)上，在我看來，成熟企業(yè)90%以上的決策屬于日常管理決策，可以借助科學(xué)決策方法做出。但決定企業(yè)命運(yùn)的往往是企業(yè)家決策，不是科學(xué)決策。對高層領(lǐng)導(dǎo)而言，最重要的是直覺、想象力和判斷。

劉瀾（正道領(lǐng)導(dǎo)力中心創(chuàng)始人）：深入分析失敗需要先明確種類

面對失敗，很多人一上來就問：“誰干的？”這么問問題，深入分析就很難進(jìn)行下去了。深入分析失敗，第一要問：發(fā)生了什么？接著再問：為什么發(fā)生？而且，我們要多問幾個“為什么”，找到深層原因。

失敗可以歸納為七種。深入分析失敗的時候，需要先明確失敗的種類。

第一種失敗叫作無視規(guī)章。規(guī)章有明確的規(guī)定，但你故意違規(guī)并導(dǎo)致失敗。比如，心存僥幸闖紅燈出了車禍，就是無視規(guī)章的失敗。

第二種失敗叫作粗心大意。粗心大意也是違背了規(guī)章，但是跟無視規(guī)章不同，粗心大意是無意的。仍以闖紅燈為例：無視規(guī)章者是明知故犯；而粗心大意者則是走神了，沒有看見信號燈而闖了紅燈。

第三種失敗叫作能力不足?？匆娂t燈了，也想要停車，但是因?yàn)轳{駛技術(shù)不行，沒有及時將車停下來。這就是能力不足造成的失敗。

第四種失敗叫作流程缺陷。紅綠燈的設(shè)計(jì)有問題，綠燈沒有提示就直接轉(zhuǎn)為紅燈，就容易發(fā)生闖紅燈的問題。這屬于流程缺陷造成的失敗。

第五種失敗叫作已知風(fēng)險(xiǎn)。已知風(fēng)險(xiǎn)是你知道會發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，甚至連發(fā)生的概率都知道，只是不知道什么時候發(fā)生。盡管每次交易都精心計(jì)劃，但仍然會有不確定因素導(dǎo)致虧損，從業(yè)者因?yàn)橹朗〉母怕?，所以發(fā)生虧損的時候就不會難過，因?yàn)檫@對他們來說就是已知風(fēng)險(xiǎn)。

第六種失敗叫作難料風(fēng)險(xiǎn)。難料風(fēng)險(xiǎn)是你連發(fā)生的概率都不知道的風(fēng)險(xiǎn)。比如地震、金融危機(jī)，這些都是難料風(fēng)險(xiǎn)。

第七種失敗最特別，叫作探索創(chuàng)新。開發(fā)新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場，這些都屬于探索創(chuàng)新活動，必然會有失敗。馬斯克發(fā)射火箭，前三次都失敗了。愛迪生發(fā)明電燈泡，前一千次都失敗了。這都是探索創(chuàng)新的失敗。

這七種失敗還可以歸為三類。第一類是前四種，稱為“壞”的失敗，要盡量避免；第二類是已知風(fēng)險(xiǎn)和難料風(fēng)險(xiǎn)，稱為“中性”的失敗，出現(xiàn)這樣的失敗很正常；第三類只有一種，就是探索創(chuàng)新，這是“好”的失敗。

張麗俊 創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人

中年管理者如何不被時代淘汰呢？第一，腦力要好，體力要好，心力要強(qiáng)壯。沒有這“三力”，你就徹徹底底成為老年人；人要保持年輕首要的是“三力”。第二，被年輕人喜歡。如何被年輕人喜歡是一個很難的課題。我女兒14歲，處于叛逆期，跟吃了炸藥桶一樣，我花了一年半的時間，終于變成了我女兒喜歡的人，因?yàn)槲覍W(xué)了無數(shù)首她喜歡的歌，她迷上了街舞，我也會了幾招。第三，選拔高潛力的年輕人，彼此成就。高潛者專注、精進(jìn)，你拼命地培養(yǎng)他們，等他們成熟的時候，也就把你成就了。

伊泰？塔爾塔瑪 世界著名指揮家、商業(yè)顧問

在日常生活中，如果我們要控制現(xiàn)實(shí)環(huán)境，就要以某種方式直接對物體施加壓力；通過操作各類機(jī)器來幫助我們施加壓力，甚至給對方口頭指令。當(dāng)人們以發(fā)號施令來控制其他人時，他們實(shí)際上用的是目標(biāo)控制，而忽略了內(nèi)在差距的存在。被控制的人可以選擇不服從。在這種情況下，必要的獎懲機(jī)制會應(yīng)用在所有組織中，并以不同方式混合，確保目標(biāo)控制能有效地應(yīng)用在員工身上。

陳明 華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)創(chuàng)始合伙人

中國的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)理念已經(jīng)深入人心，也形成了一定的氛圍，但圍繞創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的服務(wù)市場還遠(yuǎn)不成熟。在中國，科學(xué)家創(chuàng)業(yè)要想提高成功率，必須在創(chuàng)業(yè)之初，把主要精力放在找人身上，尤其是要找到和自己互補(bǔ)的人才，形成真正的領(lǐng)導(dǎo)班子，比如，自己擅長技術(shù)與研發(fā)，就要配備一個商業(yè)型人才，他有敏銳的商業(yè)直覺，能從市場的角度來看待技術(shù)，為技術(shù)找到應(yīng)用場景，找到市場，彌補(bǔ)科學(xué)家從自身出發(fā)、從技術(shù)出發(fā)的缺點(diǎn)，以提高創(chuàng)業(yè)的成功率。

李想 理想汽車創(chuàng)始人

創(chuàng)始人可以通過一些簡單易行的體系或方法幫助組織完成使命、落實(shí)價值觀，比如四步法：第一步，用戶：用戶是誰？他們真實(shí)的需求是什么？第二步，自己：我們自己企業(yè)的需求是什么？第三步，目標(biāo)：設(shè)定具有挑戰(zhàn)性、符合戰(zhàn)略的目標(biāo)。第四步，結(jié)果：定義目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，開展工作。四步法是在組織層面對價值觀的一種落實(shí)。四步法的前兩步是幫助員工找回主動權(quán)，后兩步是用OKR的方式定義關(guān)鍵結(jié)果，保證團(tuán)隊(duì)力出一孔。這個方法論能幫助我們集中精力和資源去獲得想要的結(jié)果。

銳化效應(yīng)

心理學(xué)家波斯托曼做了一個有趣的實(shí)驗(yàn)，事先對人們所重視的價值觀進(jìn)行調(diào)研，接著把與這種價值有關(guān)的單詞在銀幕上用瞬時顯示器進(jìn)行提示。被試者認(rèn)為價值越大的單詞，其認(rèn)知閾限就越低。也就是說，人的價值觀對他的知覺有促進(jìn)作用。比如某被試者認(rèn)為一個人的善良是最重要的，其次是責(zé)任感，那么，當(dāng)和善、仁慈、義務(wù)、職守、使命等詞語出現(xiàn)在屏幕上時，其對和善、仁慈的反應(yīng)時間要短于義務(wù)、使命，這種由主體內(nèi)在條件促進(jìn)知覺的作用就是銳化效應(yīng)。簡而言之，人的價值觀對其知覺是有促進(jìn)作用的。

銳化效應(yīng)聽起來晦澀難懂，但在我們的生活中卻很常見，尤其是在對人進(jìn)行判斷時。在我們判斷一個人的時候，很容易會按照某種價值觀去判斷。比如誠實(shí)是做人的基本原則，那么我們判斷一個人的時候，哪怕他當(dāng)時表現(xiàn)出十分微不足道的誠實(shí)特征，我們也會就此認(rèn)為他是一個誠實(shí)的人。

表面上看，這好像沒有什么問題，但其實(shí)銳化效應(yīng)存在夸大事實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。如果我們把一個人很小的行為夸大，那么這個人很容易就被貼上標(biāo)簽：好人，壞人，善良，狡詐，等等。每個人的性格都是多面的，而且在不同情境下也會有不同的表現(xiàn)。因此，當(dāng)我們過度夸大一個人的優(yōu)點(diǎn)或者缺點(diǎn)的時候，很容易失去對這個人的客觀判斷。

企業(yè)在招聘或用人過程中要盡量避免銳化效應(yīng)的影響，有一個簡單的辦法：面試者保持開放的心態(tài)，把應(yīng)聘者的每個行為變成一個分?jǐn)?shù)，通過總體去評價，當(dāng)他表現(xiàn)出值得欣賞的行為時就加分，反之則減分，最后作出綜合評價，而不是片面地通過一個指標(biāo)或者特征下結(jié)論。

能級原理

“能級”是指組織成員在一定條件下，對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起作用的各種能力之和的差別?，F(xiàn)代管理的任務(wù)是建立一個合理的能級，使管理的內(nèi)容動態(tài)處于相應(yīng)的能級中，這就是現(xiàn)代管理的能級原理。

為了實(shí)施有效的管理，必須在組織中建立一個合理的能級結(jié)構(gòu)，并按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，將管理的對象置于相應(yīng)的等級中。穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)是管理系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先決條件。穩(wěn)定的管理能級結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是正三角形或正寶塔形，可分為四個層次：最高層是決策層，決定系統(tǒng)的大政方針；第二層次是管理層，運(yùn)用管理職能來實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)；第三層次是執(zhí)行層，具體執(zhí)行管理指令，直接組織人、財(cái)、物等方面的管理活動；最低層次是操作層，從事操作和完成各項(xiàng)具體任務(wù)。四個層次不僅使命不同，而且反映了四大能級差異。

管理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該體現(xiàn)能級原則。沒有能級，組織結(jié)構(gòu)就不穩(wěn)定，就極易導(dǎo)致管理的失敗。要設(shè)置一個穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，必須注意以下幾個方面：嚴(yán)格地根據(jù)組織系統(tǒng)的社會整體功能需要，以及組織與環(huán)境的關(guān)系情境，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)的總體設(shè)計(jì)；以職能為中心，對結(jié)構(gòu)問題進(jìn)行精心劃分、設(shè)計(jì)，確定層次、網(wǎng)絡(luò)、節(jié)點(diǎn)和它們之間的相互聯(lián)系方式；追求高效、簡單、節(jié)約的目標(biāo)，杜絕“閑差”“因人設(shè)崗”等現(xiàn)象。

有效、有序的管理活動要求組織的能級結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。動不動就變，甚至動大手術(shù)，很容易造成對組織和員工的不利沖擊；但隨著環(huán)境的變化和組織功能的改變，也應(yīng)當(dāng)適時對舊的、不合理的結(jié)構(gòu)進(jìn)行一定的調(diào)整，這需要在建立組織的能級結(jié)構(gòu)時有預(yù)見性，為適應(yīng)未來的變化留有余地。