李志華

經(jīng)常聽到有人說“敬業(yè)度調(diào)查適合大企業(yè)，我們這種小規(guī)模企業(yè)不適用”，這樣的思考邏輯是企業(yè)在管理邏輯方面很容易犯的錯誤，“因為我和你不一樣，所以你的方法不適合我”。其實是否適合做敬業(yè)度調(diào)查，主要影響因素不是“我”和“你”是不是一樣，而是不同規(guī)模的企業(yè)是否有共性的本源問題。

不關(guān)注員工體驗何談組織忠誠度

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？核心就是兩個要素，一是經(jīng)營客戶，二是經(jīng)營人才，但是經(jīng)營客戶最終還是要落腳于經(jīng)營人才。因為企業(yè)想客戶滿意，提升客戶體驗，就必須為客戶提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，好的產(chǎn)品和服務(wù)的背后是人的素質(zhì)，是員工價值創(chuàng)造的能力和意愿，所以最終還是要回歸經(jīng)營人才本身。

經(jīng)營人才是經(jīng)營人心，在順應(yīng)人性的基礎(chǔ)上經(jīng)營人心。經(jīng)營人才不是管人才，我們現(xiàn)在很多企業(yè)的老板，一提到“管理”的含義就說是“管人理事”，眾多培訓(xùn)講師也是按這個理念來給企業(yè)新晉管理者解釋什么是管理。

實際上，人是管不了的。曾仕強先生曾講，人性本身是不喜歡被管的，想把人管住就違背了人性，人只能“理”，管事要用科學(xué)的方法，理人要有倫理的態(tài)度。什么叫倫理的態(tài)度，就是“敬人者人恒敬之”。管理不能挑戰(zhàn)人性，管理要源于人性，激發(fā)人性。

各個行業(yè)的頭部企業(yè)往往也是管理創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊，越來越多的企業(yè)認(rèn)為人才不是資源，而是企業(yè)的根本，從他們對人力資源部的定位就可以看出這種變化，比如谷歌的人力資源部門已經(jīng)不叫HR，而叫人力運營部；臉書把人力資源部簡稱為People，回歸根本，而不是資源思維；愛彼迎把人力資源部叫員工體驗部，更加關(guān)注員工體驗；Salesforce公司把人力部門叫員工成功部；奈飛把人力部門改稱人才部……這種理念假設(shè)的變化，也帶來了管理動作的差異。波特曼麗嘉酒店提出讓紳士般的員工去服務(wù)紳士般的客人，波特曼麗嘉深信，公司不斷盈利的基礎(chǔ)來自高滿意度的客戶，而顧客滿意度又建立在員工滿意度基礎(chǔ)上，因此，在酒店對員工承諾的第一條上寫著：

在麗嘉，我們的紳士及淑女是對顧客服務(wù)中最重要的資源。這也是麗嘉處理一切員工事務(wù)的精髓所在。

京東把用戶體驗帶入整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，除了客戶體驗，京東在員工體驗上也下足了功夫。以劉強東自述的一個案例為證：在建設(shè)客服中心的宿舍樓時，劉強東反復(fù)強調(diào)，要按照“高級白領(lǐng)公寓”的標(biāo)準(zhǔn)去建設(shè)，要讓員工住得有尊嚴(yán)。當(dāng)宿舍樓快裝修好時，劉強東帶隊去考察，負(fù)責(zé)人還特地裝了一個樣板間供考察。劉強東去看的時候，一進(jìn)門卻發(fā)現(xiàn)是個8人間。負(fù)責(zé)人解釋說，因為員工數(shù)量這幾年間增加數(shù)倍，只有8個人才能住得下，劉強東當(dāng)場駁斥道：“這不是以人為本！住不下可以再租樓，我們要的是兄弟們住得有尊嚴(yán)?！庇谑钱?dāng)即下令，將這個樣板間原樣保留，但不是給員工住，而是命名為“恥辱間”，讓所有員工進(jìn)宿舍之前都要去參觀一下，記住這是管理人員的一個恥辱。

不管是波特曼麗嘉還是京東，其管理動作都換來了卓越的雇主形象，在人才市場中塑造了強大競爭力。隨著社會的發(fā)展，維系組織和員工關(guān)系的，不僅僅是物質(zhì)，更是彼此的需要，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思路，用產(chǎn)品思維讓自己成為員工需要的“商品”，幫助員工成為更優(yōu)秀的人。個體與組織的關(guān)系發(fā)生了如此轉(zhuǎn)變，個體不僅是組織的雇員，也是組織的“用戶”，每個管理者的管理技能清單里面都需要增加一項新的技能，即基于“員工用戶”的產(chǎn)品思維，去關(guān)注“員工用戶”體驗。

員工體驗是“精神性離職”的“風(fēng)向標(biāo)”

那么不關(guān)注員工體驗會帶來什么問題呢？

對于組織來說，客戶體驗的不理想會導(dǎo)致品牌忠誠度的降低，從而最終導(dǎo)致客戶的流失，轉(zhuǎn)身去選擇競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)。而員工體驗差也是同樣的道理，會直接造成員工對組織忠誠度的降低，最終會帶來兩種情況，一種是直接離職，一種是“精神性離職”。

實際上，人才流失愈發(fā)成為最讓企業(yè)頭疼的事情，《2020全球人才趨勢報告》顯示，相比2017年，高管對人才流失的顧慮上升了十倍，高達(dá)38%。前程無憂發(fā)布的《2021離職與調(diào)薪報告》顯示，2019年全行業(yè)離職率高達(dá)18.9%。

2018年，F(xiàn)acebook的泄密事件成為當(dāng)年商業(yè)最大丑聞之一。據(jù)媒體報道，F(xiàn)acebook每年會對近3萬名員工做內(nèi)部意見調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示，2017年84%的員工短期內(nèi)不會離職，但是泄密事件發(fā)生后，這一數(shù)據(jù)降低到了52%。這意味著，盡管尚未發(fā)生實際的離職行動，但相當(dāng)多的員工在精神和感情上已具有了“騎驢找馬”的心態(tài)，這種傾向就稱為“精神性離職”，是正式離職前員工的普遍狀態(tài)。

實際離職率加上“精神性離職”率才是企業(yè)真正的離職率，與實際發(fā)生離職動作相比，這種悄無聲息的“精神性離職”更為可怕?！熬裥噪x職”之所以更可怕，首先是因為“精神性離職”發(fā)生在優(yōu)秀員工身上更為普遍，因為對于績效差或者績效一般的員工，本來可能就是一顆螺絲釘或者自我調(diào)侃為“咸魚”，外部市場競爭力激烈，也沒有更大的“精神性離職”動機，而績優(yōu)人員才會努力去尋找新機會彌補員工體驗的落差。其次，“精神性離職”帶來的損失管理者很可能是看不到的，而且“精神性離職”極有可能大面積傳染。

如何防范“精神性離職”

在打磨產(chǎn)品或服務(wù)時，企業(yè)會反復(fù)琢磨產(chǎn)品或服務(wù)的每個細(xì)節(jié)，專門成立部門去調(diào)查客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的反饋建議，持續(xù)改進(jìn)升級，可在企業(yè)內(nèi)部企業(yè)搞了那么多管理手段，員工真的買賬嗎？你征求過員工的反饋嗎？企業(yè)嘴上喊著“家文化”，員工就真會把企業(yè)當(dāng)成“家”嗎？所以，防范“精神性離職”于未然，就要經(jīng)常直接聽聽員工的心聲。

企業(yè)首先要明確與之相關(guān)的關(guān)鍵因素指標(biāo)，并且定期做好監(jiān)測，就像體檢一樣，一是要確保需要監(jiān)測的指標(biāo)體系，剩下要做的就是定期監(jiān)測，并對異常情況及時地、有針對性地進(jìn)行進(jìn)一步處理，這個流程稱為敬業(yè)度調(diào)查，或者叫組織忠誠度調(diào)查。1C6757A9-D062-4453-9ED0-800517C03459

在敬業(yè)度研究體系中，可以將戰(zhàn)略、組織管理、領(lǐng)導(dǎo)、同事、薪酬福利、績效管理、人才選擇、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化以及工作生活平衡十個維度作為監(jiān)測員工體驗情況的“風(fēng)向標(biāo)”指標(biāo)，這十個維度涵蓋了組織管理體系與員工產(chǎn)生交互的方方面面：戰(zhàn)略與組織管理主要圍繞員工的使命感與目標(biāo)感，領(lǐng)導(dǎo)、同事與組織內(nèi)部的溝通有效性以及人際效力息息相關(guān)，薪酬、績效管理等是物質(zhì)基礎(chǔ)，人才培養(yǎng)關(guān)乎員工成長與自我實現(xiàn)的機會，企業(yè)文化、工作生活的平衡體現(xiàn)組織的“溫度”。

企業(yè)在各方面都能去努力讓員工有最佳體驗，這實際上是針對組織各個維度管理動作的持續(xù)改善，建立了這個機制，就可以防范“精神性離職”于未然了。

企業(yè)需要員工的“真心”

組織管理行為需要持續(xù)改善，因為管理對象在發(fā)生變化，優(yōu)化員工體驗也必須持續(xù)進(jìn)行。為了做到這一點，企業(yè)須定期開展自我“體檢”，去鎖定改善點，這里的體檢就是針對存量“員工用戶”，企業(yè)要定期利用敬業(yè)度調(diào)研這種工具去對組織進(jìn)行全面掃描，做好組織診斷。

大多數(shù)情況下，這一職責(zé)都是人力資源部門來履行的。如今，人力資源都在喊要突破傳統(tǒng)的事務(wù)型的帽子，成為業(yè)務(wù)伙伴（BP），相比在理念上的趕時髦，實際行動卻略顯遲緩，大家從眾多企業(yè)的人力資源部考核指標(biāo)就可以看出，如今依然主要是招聘到崗率、薪酬發(fā)放及時率、考核及時率、編制控制率等指標(biāo)。所以，看一家企業(yè)的人力資源管理水平，就看人力資源部給自己定的評價指標(biāo)。人力資源部的終極目標(biāo)就是在合適的時間給組織輸送合適數(shù)量的、具備合適能力的高敬業(yè)的員工，每個企業(yè)都應(yīng)該把敬業(yè)度納入人力資源部的考核指標(biāo)體系中去，讓人力資源部去驅(qū)動這一要素持續(xù)改善升級。這種關(guān)于員工體驗的持續(xù)改善動作在中國特有文化背景下，尤為重要。持續(xù)的組織診斷也是給“員工用戶”信心，持續(xù)改善是組織與員工的不斷正向回饋，可以讓員工對企業(yè)未來的組織環(huán)境充滿信心。

中國人講究“報”文化?！皥蟆笔侵袊酥匾男袨榉绞胶徒煌瓌t，是中國傳統(tǒng)文化的重要內(nèi)容。例如，《詩經(jīng)》中說：“投我以木瓜，報之以瓊琚” “投我以桃，報之以李”?！抖Y記》中說“禮者，報也”“報者，天下之利也”“太上貴德，其次務(wù)施報。禮尚往來，往而不來，非禮也；來而不往，亦非禮也”。這種觀念是中國社會關(guān)系中的重要基礎(chǔ)，它們都包含一種交互報償?shù)脑瓌t，都具有相對的有來有往有因有果的特性對策。中國人的“報”包括工具性、情感性和因果性三種。第一種工具性的“報”，是人與人之間維持均衡關(guān)系或達(dá)成某些目的。它強調(diào)有來有往和交互報償，“報”的方式和數(shù)量也有明確的社會規(guī)范可循?！熬裥噪x職”狀態(tài)下的員工給組織的回報就是工具性的“報”。西方式管理更多講究的是這種類型的“報”。第二種是情感性的“報”，它有相當(dāng)大的情感成分，如“感恩圖報”“感恩戴德”。這種情感性的“報”不講究回報均等，甚至?xí)健耙粊硪煌⒔换髢敗钡墓ぞ咝詫用?。第三種叫因果性的“報”，因果性的“報”則融合了宗教輪回的報應(yīng)觀念，強調(diào)“善有善報，惡有惡報”，在此不做贅述。

前兩種“報”是根據(jù)不同的對象而產(chǎn)生明顯差異。依據(jù)“差序格局”關(guān)系觀，中國人的人際關(guān)系由內(nèi)向外依次為親人、熟人和生人關(guān)系。親人之間講求相互責(zé)任、相互保護和無條件依賴，是情感性關(guān)系，適用于情感性“報”原則；生人之間只講利害關(guān)系，是工具性關(guān)系，適用于工具性“報”原則；熟人之間既講人情，也強調(diào)相互利益，是混合性關(guān)系，因此既適用情感性“報”原則，也適用工具性“報”原則。這種關(guān)系也同樣適用于員工與企業(yè)之間。

企業(yè)每個管理動作都是基于組織與員工關(guān)系的基本假設(shè)派生出來的。海底撈、胖東來、西貝、山東豪邁，都是追求與員工形成“情感性”的“報”的關(guān)系。

企業(yè)通過持續(xù)面向自己的員工開展敬業(yè)度調(diào)查，讓員工充分發(fā)表對企業(yè)組織環(huán)境的各種建議或意見，主動積極改善，體現(xiàn)了企業(yè)致力于與員工互利共贏、相互成就的意愿，讓組織環(huán)境更加適合績優(yōu)人員生存，才能換來與員工的關(guān)系“差序格局”發(fā)生變化，企業(yè)與員工之間的關(guān)系才能由“生人”向“熟人”，甚至“親人”轉(zhuǎn)變，這種情況下，高敬業(yè)度便是水到渠成、你情我愿的事情。反之，如果企業(yè)只是單方面基于雇傭關(guān)系的壓榨索取，員工也只會把與企業(yè)的關(guān)系定位在工具性的“報”層面。

在中國特有的文化背景下，小公司不用關(guān)注敬業(yè)度改善，就像小公司不用考慮員工感受，只把員工當(dāng)成機器對待一樣可笑。如果真這樣做，顯然在中國特有文化背景下會帶來更嚴(yán)重的后果。

小企業(yè)更要 “治未病”

中小企業(yè)往往處于成長期，但此時卻由于資源有限，無法從敬業(yè)度的十個領(lǐng)域全面發(fā)力去提升員工體驗，從而提升敬業(yè)度，那是不是就不用做敬業(yè)度調(diào)查了呢？這個邏輯就像“反正體檢出來的病也沒錢去治療，就不用去體檢了”一樣，任隨情況自由發(fā)展，這就犯了諱疾忌醫(yī)的毛病。這種看似荒謬的問題處理態(tài)度，實際上卻是眾多中小企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象，這種情況在外部環(huán)境好的時候?qū)?jīng)營業(yè)績影響不大，因為外部增量機會很多的背景下，可以彌補這一部分帶來的損失，但是到了存量經(jīng)濟背景下，就會變得風(fēng)險極高。沒有強大的團隊，任何創(chuàng)業(yè)都是格外艱辛的。

《史記？鹖冠子》記錄了這樣一段對話——魏文王問扁鵲：“子昆弟三人，其孰最善醫(yī)？”扁鵲聽到這個問題后，思考了片刻，回答說：“長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲者，镵血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出聞于諸侯?！蔽何耐趼牭奖怡o的解釋后，豁然開朗。

對于中小企業(yè)來說，尤其要有一顆類似扁鵲大哥、二哥的這種“治未病”的心。相對大企業(yè)，小企業(yè)抗風(fēng)險能力更弱。一方面，沒有很強的人才厚度和梯隊，往往是一個蘿卜一個坑，人人都必須是中流砥柱。另一方面，小企業(yè)的崗位對人的綜合性要求更高，在外部找到完美匹配的人才難度更大。更為重要的是，在快速變化的外部環(huán)境下，商機稍縱即逝，核心崗位員工發(fā)生異動對小企業(yè)的業(yè)績影響會非常大。

小規(guī)模企業(yè)依然要對組織管理有全面深入的實時監(jiān)測，但囿于企業(yè)資源有限，企業(yè)可以選擇做好數(shù)據(jù)分析，從重要緊急的要素先去改善。如上圖所示，在敬業(yè)度調(diào)查完成之后，企業(yè)可以從機會點和風(fēng)險點兩個角度來識別哪些維度是當(dāng)前資源有限的情況下最需要作為重要緊急項目去開展改善的?；蛘撸∑髽I(yè)也可以做專門幾項的敬業(yè)度關(guān)聯(lián)因素調(diào)查，關(guān)注“專項”，去階段性地專門識別和改善。

敬業(yè)度調(diào)查沒有適合大企業(yè)與小企業(yè)的區(qū)別，它只是一個管理工具，它所要解決的問題是不同規(guī)模的企業(yè)都會面對的，那么企業(yè)要想的不是要不要用，而是如何用它幫助組織提升的問題。人才競爭是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中越來越重要的考量點，而招來的“員工用戶”要確保他們的戰(zhàn)斗力，企業(yè)要做很多。管理沒有一勞永逸的終極答案，只有永恒的追問和行動。

作者 德銳咨詢合伙人1C6757A9-D062-4453-9ED0-800517C03459