李艷紅

2022年是國(guó)企改革三年行動(dòng)的收官之年，在這個(gè)承前啟后的新年度，我們既要評(píng)估“三項(xiàng)制度”建設(shè)達(dá)到什么目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)哪些效果，更需思考繼續(xù)深化三項(xiàng)制度改革還要解決哪些問(wèn)題、完成哪些使命。筆者認(rèn)為，國(guó)企改革已進(jìn)入攻堅(jiān)階段，每走一步都非常艱難，本文就三項(xiàng)制度改革（能上能下、能進(jìn)能出、能多能少）中的“能進(jìn)能出”談一談個(gè)人的觀點(diǎn)。

能出能進(jìn)難在哪

2021年，“雙減”政策落地，許多教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集中裁員。很多人認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)裁員是司空見(jiàn)慣的事情，沒(méi)必要大驚小怪?？墒沁@種事情放在國(guó)有企業(yè)身上，員工能進(jìn)能出就變得非常復(fù)雜。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

●社會(huì)觀念

國(guó)有企業(yè)是國(guó)家的經(jīng)濟(jì)支柱，無(wú)論是中央企業(yè)還是地方國(guó)企，絕大多數(shù)在過(guò)去二十年里獲得了持續(xù)快速的發(fā)展，員工也與企業(yè)共享了發(fā)展紅利。從發(fā)展來(lái)看，相對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，國(guó)有企業(yè)具有先天的競(jìng)爭(zhēng)力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。正是基于這樣的特點(diǎn)，給社會(huì)公眾留下了這些印象：國(guó)企發(fā)展穩(wěn)定；國(guó)企不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)；進(jìn)了國(guó)企等于下半生有了保障……這種社會(huì)觀念對(duì)于“能進(jìn)能出”來(lái)說(shuō)，是不能兼容的。許多被分流、被轉(zhuǎn)型的員工會(huì)說(shuō)，我都進(jìn)來(lái)了，怎么會(huì)出去呢？

●國(guó)企特點(diǎn)

大量的國(guó)有企業(yè)，都是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型而來(lái)的，在過(guò)去的企業(yè)發(fā)展歷程中，干部身份、行政級(jí)別、終身保障、子承父業(yè)、親情關(guān)系等方面，雖然都是市場(chǎng)化用人機(jī)制改革的對(duì)象，但既然是歷史事實(shí)，就需要在改革的過(guò)程中予以正視、重視。1980年出生的申子然，其父母是大慶石油公司的職工。申子然在8歲的時(shí)候開(kāi)始學(xué)習(xí)揚(yáng)琴，并考入了南方一所高校學(xué)習(xí)藝術(shù)專(zhuān)業(yè)。身邊人都以為申子然在大學(xué)畢業(yè)后會(huì)從事與揚(yáng)琴相關(guān)的職業(yè)，然而大學(xué)畢業(yè)后，他竟然回到了大慶石油公司，子承父業(yè)。

申子然是國(guó)企“繼承制”的一個(gè)縮影。在大量國(guó)企中，考慮到歷史因素，可以幫助老職工解決子女就業(yè)問(wèn)題，幫子女在本單位提供工作崗位。這種現(xiàn)象需要時(shí)間來(lái)解決。如果“能進(jìn)能出”算作一項(xiàng)市場(chǎng)化的用人新機(jī)制，只對(duì)企業(yè)的“新人”生效，“老人”不適用，顯然大家會(huì)感到不平等、不公平，企業(yè)管理層在政策推動(dòng)中也感到有較大難度。

●員工心態(tài)

為了快速推進(jìn)國(guó)有企業(yè)用人制度的改革，許多國(guó)企實(shí)行了市場(chǎng)化的用人政策，高薪聘請(qǐng)精英人才，從優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)里挖人才。這些舉措的目的是，通過(guò)這些人才的加盟，給企業(yè)帶來(lái)新鮮的血液，營(yíng)造創(chuàng)新的氛圍。可是過(guò)了一段時(shí)間后，許多國(guó)企都面臨著類(lèi)似的困惑：那些在民營(yíng)企業(yè)可以996的奮斗者，開(kāi)始出現(xiàn)不愿加班、不愿出差的現(xiàn)象，并且他們不愿承擔(dān)責(zé)任、相互推諉。

通過(guò)與他們交流，一些管理者發(fā)現(xiàn)，這是員工心態(tài)的轉(zhuǎn)變。他們?cè)谕馄蟆⒚衿蟮臅r(shí)候，做好了承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、承受高壓工作的心理準(zhǔn)備，因?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)的氛圍就是如此，高壓力高回報(bào)。而選擇來(lái)到國(guó)企，他們?cè)谛睦砩媳е蠓€(wěn)定、求長(zhǎng)期的打算。尤其是看到一些老員工消極的工作態(tài)度，新員工很容易被這種“氛圍場(chǎng)”帶跑。這種“求穩(wěn)”的心態(tài)顯然和“能進(jìn)能出”的市場(chǎng)化原則不太匹配。

暢通員工“能進(jìn)能出”通道

●嚴(yán)把招聘關(guān)

首先要建立公開(kāi)招聘機(jī)制。國(guó)企實(shí)行用人制度改革，需要大量的優(yōu)秀人才供給。筆者所在公司近幾年實(shí)行集團(tuán)公司管理層全層級(jí)競(jìng)聘上崗機(jī)制，樹(shù)立讓能者上、平者讓、庸者下的用人觀念。你能夠給公司帶來(lái)什么效益，公司就給你什么樣的薪酬，做到責(zé)權(quán)利對(duì)等的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)賽馬不相馬，建立人才市場(chǎng)化，公開(kāi)答辯、公正評(píng)價(jià)，公示測(cè)評(píng)結(jié)果，不拘一格用人才。通過(guò)開(kāi)展競(jìng)聘，在干部選拔任用工作中打破了天花板，盤(pán)活了人才資源，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)在活力，充分調(diào)動(dòng)了管理人員的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)化了管理人員的責(zé)任感和使命感。

其次要依法依規(guī)簽訂勞動(dòng)合同。與其他不同性質(zhì)的企業(yè)相比，國(guó)有企業(yè)只是所有制形式不同，但勞動(dòng)用工制度都是按照勞動(dòng)法、勞動(dòng)合同法的規(guī)定與員工簽訂勞動(dòng)合同。

再次要拓寬用工渠道。當(dāng)前員工招聘工具多種多樣，招聘渠道更是多于以往。因此，HR可以選擇獵頭招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、移動(dòng)招聘、內(nèi)推招聘等多元化方式；還可以實(shí)行校企合作，與學(xué)校簽署訂單式人才培養(yǎng)模式，加大重點(diǎn)院校和緊缺專(zhuān)業(yè)高校畢業(yè)生招聘力度。

最后要提高甄選質(zhì)量。企業(yè)應(yīng)重視員工的背景調(diào)查，就是在員工入職前嚴(yán)把最后一關(guān)。許多員工入職后，工作了幾年，被企業(yè)發(fā)現(xiàn)學(xué)歷造假、工作經(jīng)歷造假，甚至還因品質(zhì)不良出現(xiàn)貪腐問(wèn)題。筆者所在的公司，近年來(lái)招聘的同時(shí)，就選擇了第三方機(jī)構(gòu)參與招聘，借用第三方的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和中立立場(chǎng)，采用相對(duì)科學(xué)的人才測(cè)評(píng)工具，提高招聘質(zhì)量的同時(shí)，也嚴(yán)格把控新員工的背景調(diào)查反饋。

●嚴(yán)把考核關(guān)

現(xiàn)在國(guó)企都實(shí)行績(jī)效考核制，目的是給優(yōu)秀員工上升的機(jī)會(huì)。但是一些績(jī)效考核流于形式，考核到最后，仍然無(wú)法篩選出優(yōu)秀的員工，員工之間干好干壞一個(gè)樣，長(zhǎng)此以往，會(huì)助長(zhǎng)老油條之風(fēng)，使優(yōu)秀的員工甘于平庸。因此，在制定績(jī)效考核制度時(shí)，要注意幾個(gè)方面。

首先要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)不應(yīng)只有利潤(rùn)、營(yíng)收等簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)目標(biāo)，或者只會(huì)喊“做大做強(qiáng)”“提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”等口號(hào)，而是應(yīng)該明確企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，以及為了達(dá)成大的戰(zhàn)略要建立怎樣一套戰(zhàn)略體系，這樣才會(huì)讓想進(jìn)步的員工有工作目標(biāo)。

其次要建立清晰的組織體系。很多企業(yè)反映部門(mén)或崗位職責(zé)不清晰，扯皮嚴(yán)重。主要原因是缺乏系統(tǒng)的工作分析，導(dǎo)致職責(zé)不清，職責(zé)不清導(dǎo)致工作責(zé)任不清，因此績(jī)效指標(biāo)的歸屬部門(mén)常常不合理。

最后要制定科學(xué)的考核方法。企業(yè)的考核指標(biāo)體系不應(yīng)以定性指標(biāo)為主，而應(yīng)加大量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。定性指標(biāo)考核，不同考核者的尺度和標(biāo)準(zhǔn)不一，再加上國(guó)企人情化的企業(yè)文化，考核出來(lái)的績(jī)效分?jǐn)?shù)通常很高，無(wú)法真實(shí)反映員工工作表現(xiàn)。筆者所在的公司是央企二級(jí)公司總部，員工均為管理人員。如何加強(qiáng)員工考核、樹(shù)立崗位職責(zé)的意識(shí)是困擾人力資源部的大問(wèn)題。在現(xiàn)階段執(zhí)行的考核方案中，部門(mén)員工測(cè)評(píng)分占40%，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)定分占60%。主要從履行崗位職責(zé)、完成工作業(yè)績(jī)情況，分別從德、能、勤、績(jī)等方面評(píng)價(jià)?？己酥袃?yōu)秀者，繼續(xù)留在本崗位工作；鼓勵(lì)報(bào)名競(jìng)聘更高層次崗位；可作為評(píng)定職稱(chēng)的參考依據(jù)；總評(píng)良好的，繼續(xù)留在本崗位工作，根據(jù)工作需要，該崗位有可能被總評(píng)價(jià)為優(yōu)秀的競(jìng)聘者取代，可報(bào)名競(jìng)聘其他同級(jí)崗位；總評(píng)稱(chēng)職的，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，指定改進(jìn)措施后，繼續(xù)留在本崗位工作，根據(jù)工作需要，該崗位有可能被總評(píng)優(yōu)秀或良好的競(jìng)聘者取代?？傇u(píng)不稱(chēng)職的，給予一定培訓(xùn)并考察留用期后，仍不符合崗位需求的，將按《勞動(dòng)合同法》規(guī)定予以解除勞動(dòng)關(guān)系。公司特別在銷(xiāo)售、科研等部門(mén)開(kāi)展末位淘汰制，根據(jù)年度績(jī)效考評(píng)規(guī)定，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，扣減崗位工資、調(diào)離、待崗以至解除勞動(dòng)合同等。嚴(yán)格科學(xué)的考核制度，激勵(lì)了全體員工的工作積極性，鞭策了一部分績(jī)效不佳的員工，提高了公司的整體績(jī)效。

●嚴(yán)把退出關(guān)

《勞動(dòng)合同法》第四十條第2項(xiàng)規(guī)定：勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書(shū)面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同。這是員工常態(tài)化“退出”的主要通道之一。

對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，從而淘汰考核成績(jī)較差的員工，也是員工淘汰管理的一種方式。企業(yè)可設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，考核項(xiàng)目針對(duì)性強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)清晰縝密，指標(biāo)量化，以實(shí)現(xiàn)真正的優(yōu)勝劣汰。對(duì)于績(jī)效不達(dá)標(biāo)者，企業(yè)可進(jìn)行淘汰處理。

從上面的分析我們可以看出，暢通員工進(jìn)出通道不是單靠某一環(huán)節(jié)、變革某一模塊就能實(shí)現(xiàn)的，而是要從招聘到考核再到最后的淘汰，形成一個(gè)用人機(jī)制的閉環(huán)，這樣才能使員工能進(jìn)能出，能上能下?，F(xiàn)代人力資源管理的最終目的是增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制、通過(guò)溝通和對(duì)話有效地激發(fā)和發(fā)揮勞動(dòng)者的創(chuàng)造力和活力，從而推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。所謂的三項(xiàng)制度改革就要把企業(yè)改“活”了，體現(xiàn)出勃勃生機(jī)和活力。加快推進(jìn)國(guó)有企業(yè)用工制度的改革，引導(dǎo)并督促?lài)?guó)有企業(yè)通過(guò)制度創(chuàng)新，建立新型企業(yè)用工制度，既能體現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的本質(zhì)屬性，又符合市場(chǎng)化改革的基本方向和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

作者單位 中國(guó)生物技術(shù)股份有限公司F7422E21-ECE8-460C-BCD0-3009C653E3ED