孟慶豐

相聲圈里的故事一直很多，比如，一度有人質(zhì)疑，“郭德綱拜侯耀文為師，能學到什么呢？”

無疑，這個問題很有意思。它首先肯定了郭德綱說相聲的實力，其次認為侯耀文在技藝上可能幫不到郭德綱，畢竟兩個人在能力上差距沒那么大。

細細揣摩，這個問題預(yù)設(shè)的前提是“只在相聲技藝上討論問題，不涉及其他”。但聽話聽音的聽眾往往會質(zhì)疑這個問題本身，并進行廣義延伸。難道除了技藝技能傳授，就沒有其他緣由結(jié)拜師生關(guān)系了？

還得從相聲培養(yǎng)人才的歷史源頭說起。早期身為初學者的弟子學說相聲，就是在相聲園子里掃地擦桌子，順便聽上幾耳朵，俗稱熏陶式教學，耳濡目染一兩年后，師傅就讓你上臺去說。自帶慧根的、會說的，就直接開始說了；慧根不夠的、不會說的，師傅便會很負責任地告訴你“吃不了這一行的飯，請你另謀高就”。

可見，師徒之間，不限于知識和技能等基礎(chǔ)層面的傳授關(guān)系，更是一個基于社會統(tǒng)一認同體系的（集體）圈層盡快接納和（個人）名聲飛快傳播的背書關(guān)系。郭德綱天分甚高，拜名家侯耀文為師，便可以迅速被主流相聲圈認可，破除短期內(nèi)爆發(fā)的障礙，獲得一夜爆紅式發(fā)展。后來的故事，恰如我們都知道的那樣。

因此，師傅帶徒弟的責任，基礎(chǔ)的是基于知識技能訓(xùn)練的傳道授業(yè)解惑，高階的是基于組織發(fā)展或行業(yè)存續(xù)的人才選拔。說人話就是，師傅更要負責識別好苗子，然后將其帶進“朋友圈”。

郭德綱拜侯耀文為師的故事，就說明了高級人才的確是選拔出來的，而普通人才可能是培訓(xùn)出來的。出類拔萃、鶴立雞群的人才根本不是培養(yǎng)的，或者說，不能完全靠培養(yǎng)。

很多人不服這一論斷，不過沒關(guān)系，企業(yè)經(jīng)營和人才管理的實踐會讓人們接受這個事實。這又導(dǎo)出一個人力資源領(lǐng)域討論已久的問題：人力資源所有模塊中最重要的模塊是什么呢？當然，招聘最重要。

因為招聘解決的是企業(yè)人力資源的核心——“人”的入口問題。一個企業(yè)后期搞的各種人力資源配套項目再好，如果前期招入的人的質(zhì)量出現(xiàn)問題，那最終要么事與愿違，要么再破費一遍彌補到位，高級人才尤其如此。實際上，制約企業(yè)發(fā)展最根本的問題就是招人問題。筆者在咨詢過程中經(jīng)常遇到客戶朋友說道：

“平時在工作中出現(xiàn)的一些問題，大家集思廣益，互相溝通一下，就可以解決，但是，當他要去開拓一個市場，組建一支團隊，他發(fā)現(xiàn)最關(guān)鍵的要素是人，而招人是擺在團隊建設(shè)中的頭等大事?！?/p>

“人不行，啥事也干不了?！?/p>

“開始我們想得都很好，最后發(fā)現(xiàn)人不行?！?/p>

顯而易見，能夠挑大梁的關(guān)鍵人才多數(shù)是有天分的那種，是需要選拔才能識別和使用的。而選拔的基礎(chǔ)工作就是招聘、招聘、招聘。

先招聘（廣撒網(wǎng)），再篩選（漏斗效應(yīng)），最后才是培養(yǎng)（加大成才概率）。這是人才發(fā)展上的認知問題，理念達不成共識，只靠大水漫灌式的無差別培訓(xùn)，蠻干大于勤奮。正所謂，方向不對，努力白費。

縱觀中外，概莫能外。全球范圍內(nèi)那些處于行業(yè)頭部的偉大公司都是選拔人才領(lǐng)域神一般的存在。

華為多年來堅持秉承“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”的價值觀，從本質(zhì)上來說，華為是一家人才運營型企業(yè)。

華為通過“三位一體”的組合拳持續(xù)打造人才的競爭優(yōu)勢，其中，“精準選才”是最為緊要的一環(huán)。華為認為，選人最大的成本不是招聘成本，而是企業(yè)的機會成本。一位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸。這就是韋爾奇說的“先人后事” —— 沒有合適的人（尤其是領(lǐng)軍人才），再好的戰(zhàn)略也無法落地執(zhí)行。因此，選人重在精準。

大家平日里都看到了華為舍得給員工分錢，公司各類獎金發(fā)個不停，員工領(lǐng)到手軟。其實，華為在人才精準識別方面的深厚造詣反而被忽視了，華為首先是個識才高手，其次才是分錢專家。

從谷歌創(chuàng)立之初，兩位創(chuàng)始人就嚴格把握人員的招聘標準。至今谷歌已經(jīng)發(fā)展成為全球超過7萬名員工的一家跨國公司，但是公司依然在招聘上要求異常嚴格。根據(jù)谷歌前任 HR負責人拉斯洛在2014年的一場公開演講上透露的數(shù)字：每年大約有300萬人應(yīng)聘谷歌的職位，最后被錄取者約為700人。也就是說，候選人被谷歌錄取的難度是被哈佛、斯坦福這類頂尖大學錄取難度的20倍。

很簡單的道理，恰如侯耀文收郭德綱為徒，自己是名家，當然要收高徒了。問題是，你作為名家，是否能夠識別出來并收到高徒？

這句話是華為最鏗鏘有力的經(jīng)典論斷之一，一喊出來便自帶名言警句的光環(huán)。事實本就如此。但我經(jīng)常收到包括客戶在內(nèi)對此判斷的各種挑戰(zhàn)。有說我們培養(yǎng)出來很多的干部，哪里是選拔的呀；有說我們挑來挑去就那么幾個干部，沒得選呀；有說既要選拔也要培養(yǎng)，兩手抓兩手都要硬。

話題討論的范圍邊界不同，結(jié)論自不兼容。

一方面，我們講人才是選拔出來的，往往偏指高階類的管理人才，尤指那些自具領(lǐng)導(dǎo)天分、擅長管理的高潛力大才、專才，類似侯耀文收郭德綱為徒的那種，對此咨詢界有相關(guān)研究，不妨對比一下：

Hogan Assessment：高潛力的主要表現(xiàn)為是領(lǐng)導(dǎo)力的潛力，是一種能夠組織并領(lǐng)導(dǎo)團隊在競爭當中取得良好成績的能力。

CEB：高潛人才是在保持高績效的同時具備領(lǐng)導(dǎo)意愿、取得成功的能力以及對組織有著更高敬業(yè)度的人才。

DDI：員工未來潛力的評估是通過十個因素定義的，分別是有領(lǐng)導(dǎo)屬性、激發(fā)他人、真誠、學習敏銳度、對反饋的理解力、對結(jié)果充滿熱情、文化適應(yīng)、環(huán)境適應(yīng)力、概念性思維及克服不確定性。

Aon Hewitt：將“潛力”定義為員工可以晉升的能力，并在更高職位上獲得成功的人才，這就需要全面考慮到員工績效、個性特征、能力和動機水平。

通過這些咨詢龍頭總結(jié)的觀點，我們可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的管理者都是講究天分的。越是偉大的領(lǐng)袖（領(lǐng)導(dǎo)天才），越是天生的多，后天只能加持，而無法成就。

領(lǐng)導(dǎo)力有適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力和技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)力之分，前者便是天生的，后天往往很難習得；后者可以通過后天的反復(fù)練習，獲得一定的管理知識和技能，這對適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力擁有者來說可能是錦上添花，但對沒有此天分的管理者至多是雪中送炭。

另一方面，根據(jù)長尾理論，同等含金量的人才配額分布不均衡是常態(tài)。舉凡領(lǐng)導(dǎo)大才、管理專才都是少數(shù)的存在，自帶鳳毛麟角的氣質(zhì)，需要在茫茫人海中加持手段“撈”出來。既要撈得準，還要撈得多，只有靠選拔才能做得到，而培養(yǎng)是無能為力的。

華為對干部的選拔方式是“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”，只有經(jīng)過市場一線“血與火的洗禮”脫穎而出才能有資格（必要條件）晉升為干部，這是硬杠杠，不可或缺。

因此，我們才會注意到，華為對干部進行選拔之后，為了精進知識和技能，往往會對干部加持課堂授課式的培養(yǎng)，這里特別要求干部要自掏腰包繳納學費（也可以棄權(quán)）。盡管不近人情、不合常理，但在華為理念中選拔出來的干部本就異于常人。非常之人用非常之法，公司組織資源為你提升領(lǐng)導(dǎo)力，在基本面的雇傭關(guān)系和升華后的合伙關(guān)系下，自己掏錢終歸為自己建設(shè)，進入華為干部“朋友圈”，加快了個人發(fā)展，還賺了更好的名聲，賺更多的錢，邏輯也說得通。

這就好比郭德綱投在侯耀文門下，知識技能精進自不必說，還能進入相聲主流“圈層”，獲得更好更快的成長賽道，當然可以賺到更多的錢?？s短了名利雙收的周期，這么好的事兒讓你自掏腰包，躺贏！

“721”培訓(xùn)法則備受企業(yè)管理者的推崇，其中的“師帶徒”機制，是一種兼具人才培養(yǎng)和技能培訓(xùn)的有效帶教形式。

但在現(xiàn)實中，常常是師傅因為“教會徒弟、餓死師傅”的顧慮而形同虛設(shè)，根本沒有發(fā)揮師傅傳幫帶的優(yōu)勢和相應(yīng)作用。

站在師傅角度情有可原，不解決師傅的后顧之憂，師傅要么出工不出力，要么出力不出活，要么最后留一手。所以，最后“師帶徒”走了一遍完整的過場，師傅華麗卸掉了“師傅”的包袱，而徒弟卻沒學到多少過硬的本領(lǐng)。

這除了類似海底撈“師帶徒”共建共享的激勵機制這一典型案例之外，最突出的問題出在多數(shù)企業(yè)在實施“師帶徒”帶教方案時沒有讓師傅主動挑選徒弟，而是公司統(tǒng)一組織分派，屬于“拉郎配”的操作。這使得師傅感覺這是公司硬攤派下來的任務(wù)，從而對徒弟無感，自沒有傳幫帶的熱情。

如果落實“師帶徒”機制，高明的做法便是第一步先選出“名師”來，第二步讓名師主動去選“高徒”，這樣可以保證公司的師與徒兩頭的頭部資源均得到最大化的利用。

拜師既是一種契約，也是一份情感，更是對尊師重道這一傳統(tǒng)道德觀的維系。三年學藝，兩年效力，三節(jié)兩壽。拜了師傅，師傅才有可能把吃飯的本事傳給你?？墒俏覀儼l(fā)現(xiàn)，許多公司名義上是“師帶徒”，可是師傅沒有師傅的名分，徒弟沒有徒弟的樣子。最多是企業(yè)為了減輕培訓(xùn)壓力，讓老員工帶帶新員工，熟悉一些企業(yè)的規(guī)章制度，美其名曰“師帶徒”。老員工本就對新員工心有芥蒂，無緣無故得不到好處或是得到很小的實惠，是絕對不可能把工作經(jīng)驗傳授給新員工的。

如果企業(yè)想真正踐行“師徒制”，就要制定培訓(xùn)制度，明確師傅的地位，比如一級講師、金牌講師，并給予物質(zhì)和精神上的獎勵，建立一種師徒傳承的文化?！懊麕煛边x了“高徒”，就要由師傅領(lǐng)進“門”。這里的“門”至少有兩層含義：一是“淺門”（學業(yè)關(guān)系），即知識和技能的傳授，所謂傳道授業(yè)解惑，這是基本要求；二是“深門”（社會關(guān)系），是師傅多年積攢混下來的主流“朋友圈”，是快捷“賽道”，是認同的“共同體”。首先開闊眼界，其次長長見識，最后才是圈層認可。有師傅做背書，怕啥呀？

舉個最簡單的例子，孫悟空翻個跟斗十萬八千里，七十二變樣樣精通。它拜唐僧為師，能學到什么呢？起碼，從此江湖上再沒人隨便叫他潑猴、弼馬溫了。自郭德綱拜侯耀文為師始，郭德綱算有人給罩著了，從此便走上了相聲事業(yè)發(fā)展的快車道。

作者 北大縱橫管理咨詢集團合伙人