王全景

摘要：本文探討上海電氣風電廣東有限公司通過導入卓越績效管理模式，重塑再造企業(yè)管理能級，以卓越績效切實規(guī)范企業(yè)和員工行為，以管理文化創(chuàng)新，塑造企業(yè)組織文化，打造具有企業(yè)自身特色的全新競爭優(yōu)勢。

關鍵詞：卓越績效；企業(yè)組織文化；管理質量；全員參與

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.24.029

企業(yè)組織文化是企業(yè)發(fā)展的內生動力，是凝聚全體員工的靈魂所在，是提升全員戰(zhàn)斗力的重要精神力量。上海電氣風電廣東有限公司導入卓越績效管理模式，吸收和借鑒國際先進企業(yè)成功案例和經驗，把質量概念從局限在產品、服務領域，拓展到對經營質量、管理質量等更高層次的追求上。

1頂層謀劃推動以愿景、使命和價值觀為核心的企業(yè)組織文化建設

在企業(yè)發(fā)展歷程中，公司管理層積極宣貫電氣風電文化，引進先進理念、不斷升華企業(yè)成長歷史中收獲的成果、發(fā)揮內部集體智慧，通過上下結合、內外互補，提煉有鮮明公司個性和行業(yè)特色的文化元素，進而逐步澆筑成公司的企業(yè)組織文化系統(tǒng)。

1.1確立以愿景、使命、價值觀及“四化”融合為核心的組織文化

用日益渾厚的文化凝聚力推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。結合潮汕“海納百川 自強不息”的文化精髓，堅持以人為本，打造上海電氣風電廣東有限公司文化親和度、辨識度，營造親情感、有溫度的“基地一家人”家園氛圍，在上海電氣風電廣東有限公司籌建、正式運營及智慧能源項目建設期間，堅持基地內部、風電集團內部以及上海電氣集團內部協(xié)同與賦能相結合，全產業(yè)鏈協(xié)同工作，共同研究。在此過程中為全體員工賦能、為企業(yè)組織文化賦能，給員工更多成長、學習的機會，形成企業(yè)管理維度、干部管理水平與員工業(yè)務水平的有效結合。

以“至臻至誠、行遠不殆”的企業(yè)價值觀為基石，構建了“黨建文化、安全文化、質量文化、精神文化”的四化融合文化，支撐著企業(yè)愿景、使命和價值觀的實現(xiàn)，形成了獨具特色的企業(yè)組織文化體系。

風電集團價值觀為“至臻至誠 行遠不殆”，路雖遠行則必至，事雖難做則必成，廣東有限公司大力實施卓越績效管理，就必須加大企業(yè)文化精神和人文環(huán)境的培育，也要通過卓越績效理念的規(guī)劃、構建和落實來促進和強化?！白吭健斌w現(xiàn)在全流程質量上，就是“零事故”“零缺陷”“零差錯”“零時差”，追求“盡善盡美”“精益求精”;“績效”體現(xiàn)在成本和效益上，就是“零浪費”，用最低的成本獲取獲得最高的收益。將卓越績效思想融入踐行企業(yè)組織文化價值觀的全過程，有助于形成一體化的文化與運營理念，保持雙線并軌，協(xié)同發(fā)展。

1.2企業(yè)組織文化的貫徹

在集團黨委、紀委和工會的指導下，在風電集團愿景、使命、價值觀引領下，堅持“以員工為本”，將提升員工幸福度、獲得感、凝聚力和歸屬感作為目標，增加企業(yè)組織文化管理的豐富性和多樣性。傳播企業(yè)的愿景、使命、價值觀和企業(yè)組織文化的過程中，公司建立企業(yè)海報、標語、展板、宣傳屏、會議、主題活動、培訓等路徑。

建立內部縱向、橫向溝通及培訓機制。建立企業(yè)組織文化、制度流程、專業(yè)業(yè)務等方面完備的員工培訓體系，大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，調動員工的主觀能動性，優(yōu)化各基地內訓師認證流程，加大內訓師獎勵力度。以提升員工素質及技能為導向，多渠道規(guī)劃，收集各種培訓資訊，為員工提供可靠及時的信息，組織員工進行培訓后評估及考核，讓企業(yè)文化順利地傳導落地。

1.3相關方雙向溝通，形成對風電愿景、使命和價值觀的認同

公司管理層構建內外部溝通路徑和體系，傳播企業(yè)的文化體系、戰(zhàn)略目標、發(fā)展動態(tài)和績效結果。通過產品推介會、供應商大會、顧客培訓以及定期發(fā)布社會責任報告等方式，向顧客、社會、供應商宣傳企業(yè)組織文化。將公司的企業(yè)組織文化滲透到供應商等相關方的經營活動中。對社會及其他相關方，公司通過開放企業(yè)展示廳、現(xiàn)代智能制造體驗等接待活動來展示和傳播企業(yè)組織文化。正是在管理層表率、員工的努力及相關方的理解與認同之下，公司的文化才能有效融入并指導日常運營，同時激勵各方提升對上海電氣風電集團的信任與信心。

2推動建立以質量為核心的企業(yè)組織文化，踐行質量承諾

2.1以公司企業(yè)組織文化核心理念為總體思路，形成知識文檔

把企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)、各項流程做好分類，主要分為：組織架構流程、企業(yè)崗位設置流程、組織運行的基本事務工作流程、構成各基本事務工作的具體活動流程等四個層次，把流程的處理方式歸納起來，形成標準化學習材料，將核心價值觀轉化為《企業(yè)組織文化手冊》《EHS員工手冊》《質量文化手冊》，推而廣之，讓更多的人學習、借鑒，確保這種流程是具備易操作性、相對穩(wěn)定性、可復制性的、可擴展性。

2.2采取激勵手段調動員工積極性推進公司重點工作

涵蓋管理、技術、生產、物流等各個條線，綜合物質激勵、精神激勵和事業(yè)激勵政策，對實現(xiàn)管理質量為核心的卓越績效的活動進行激勵，充分調動全體員工追求卓越的積極性。以“人格化”的價值理念樹立先進典型贏得比抽象培訓更好的傳播效果。通過營造濃厚的文化氛圍強化儀式感，加強基地首席技師、崗位能手、工匠、技能大師、優(yōu)秀員工、三八紅旗手等工作評選，講好先進故事，宣講先進標準，形成學習材料，便于復制傳播，建立在集團統(tǒng)一規(guī)劃下，配合合理的財務支撐，具有企業(yè)特色的員工榮譽體系，用榜樣的力量提升員工爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性和崗位擔當。

2.3建立企業(yè)組織文化的建設進行評估機制并推動持續(xù)改善

公司全面落實組織的愿景、使命、價值觀，并將核心價值觀列為崗位素質能力模型中的“核心能力”要求，用于員工招聘和定期能力測評；修訂員工招聘與晉升管理規(guī)定，在關鍵崗位招聘和內部員工晉升時，增加價值觀契合度的測評。

文化理念融入企業(yè)制度，賦予“剛性”價值理念和考核制度。使文化建設有章可循、有規(guī)范、有流程、有措施、有檢查、有考核。將其應用于新員工培訓、員工績效考核、干部聘用提拔的KPI考核中，有力激發(fā)員工對企業(yè)組織文化的認可。增強管理的擔當和表率，提升全員參與企業(yè)組織文化建設的主動性和積極性，將風電文化落到實處。對員工進行核心價值觀認知、認同與踐行情況調查；不定時抽查員工愿景、使命、價值觀及企業(yè)組織文化內容識記背誦與了解、理解和認同度程度，優(yōu)化提煉企業(yè)組織文化內容時廣泛征求員工意見，從多個維度測評企業(yè)組織文化建設情況，識別改進點。根據(jù)需要不定期向客戶、供應商、社區(qū)進行公司相關員工踐行價值觀的調查，考察各類人員在踐行核心價值觀方面是否起到了表率作用，依此動態(tài)調整企業(yè)組織文化管控方案。

3文化、管理、戰(zhàn)略三線聯(lián)動，指導卓越績效體系落地

文化、管理與戰(zhàn)略這三個關鍵線條互為支撐，指導企業(yè)組織文化在卓越績效體系下落地。通過卓越績效體系導入，全員推動企業(yè)組織文化改進，使文化、管理、戰(zhàn)略等環(huán)節(jié)形成一個聯(lián)動優(yōu)化的PDCA閉環(huán)過程。文化落地的也需要建立各條線負責人自我管理機制，反思自身行為是否與企業(yè)組織文化保持一致，負責人要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到負責人對文化的重視，通過培訓和實踐，體系化幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)組織文化的確切含義和實際價值，傳導文化管理方法等內容，使員工樂于踐行、樂于宣傳企業(yè)組織文化，提升集團和各分支機構全體員工的整體凝聚力。

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