周穎

摘要：21世紀以前，我國大部分企業(yè)均采用粗放式經(jīng)營模式，在管理工作上，這些企業(yè)常常把目光著重放在自身資金投入、擴大員工規(guī)模以及增加產(chǎn)品種類等方面。但是隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，市場的天平開始傾斜，粗放式的經(jīng)營模式已不適用于現(xiàn)在的市場環(huán)境。隨著城鎮(zhèn)化進程不斷加快，建筑市場不斷擴大，建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，需做好全面預(yù)算管理工作?；诖?，文章重點針對建筑企業(yè)全面預(yù)算管理進行相關(guān)研究，以沈陽某建筑企業(yè)為例，首先剖析該建筑施工企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題，提出針對性舉措，促進建筑企業(yè)安全穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);全面預(yù)算管理;完善策略

全面預(yù)算管理是依據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營狀況、業(yè)務(wù)情況、現(xiàn)金流和利潤水平等影響因素進行統(tǒng)籌規(guī)劃，測算出企業(yè)特定時期的財務(wù)管理及經(jīng)營獲得過效果，以診斷企業(yè)這一發(fā)展時期存在的問題，制定精細化發(fā)展規(guī)劃，合理企業(yè)發(fā)展的整體目標，進而促進企業(yè)高效發(fā)展的管理方式。現(xiàn)階段，隨著建筑企業(yè)的飛速發(fā)展，全面預(yù)算管理的重要性逐漸凸顯，需結(jié)合建筑企業(yè)實際情況，制定切實可行的全面預(yù)算管理計劃，從整體上提高建筑企業(yè)管理運營水平。

一、全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)

（一）全面預(yù)算管理的含義

當前，全面預(yù)算管理已廣泛應(yīng)用于建筑施工企業(yè)，從全面預(yù)算管理的概念上，可以將其看作是某一特定時期內(nèi)財務(wù)結(jié)果及各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過精準的資源配置，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程。全面預(yù)算管理以精益化管理為本，通過針對性的目標分解，可以將總體目標對應(yīng)不同部門形成各個小目標，并由各個部門逐項落實，從而推動項目活動的正常、高效進行?？偟膩碚f，全面預(yù)算管理通過實時監(jiān)管市場動態(tài)，并依據(jù)市場動態(tài)全面籌劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而合理化、精準化地預(yù)測施工成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)全面監(jiān)控。

（二）全面預(yù)算管理的特征

1. 戰(zhàn)略性特征

全面預(yù)算管理堅持目標導(dǎo)向，充分整合內(nèi)部資源優(yōu)化，審視公司各部門目標情況，最終實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，完成整體化預(yù)算管理。

2. 層次性特征

全面預(yù)算管理更注重層次性，是通過先設(shè)定一個總目標，再依據(jù)各部門情況分解總部門，并由各部門共同協(xié)作完成，這一過程涉及多個層次，能夠充分調(diào)動各方資源，實現(xiàn)資源的高速運轉(zhuǎn)，提升企業(yè)收益。

3. 系統(tǒng)全面性特征

全面預(yù)算管理不是由一個部門單獨完成的，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，是企業(yè)全體員工共同參與的結(jié)果，同時結(jié)合企業(yè)相應(yīng)的管理制度，以此充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的效能，具有系統(tǒng)全面特征。

二、建筑企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）預(yù)算的組織機構(gòu)不健全

目前，我國很多建筑企業(yè)都建立了多元化的全面預(yù)算管理組織，但在預(yù)算管理活動中，仍然采用預(yù)算小組全權(quán)負責(zé)的工作形式，使得預(yù)算管理職能專制化。此外預(yù)算小組多以財務(wù)專業(yè)人員組成，在工作中主要實現(xiàn)了財務(wù)的預(yù)算工作，對于管理部分的工作并不能完全把控，因此無法實現(xiàn)真正意義上的全面預(yù)算管理效益。這在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)構(gòu)建的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，無法發(fā)揮理想的作用，不能真正得到貫徹實行。

（二）預(yù)算編制不合理

1. 預(yù)算編制程序不合理

現(xiàn)階段，我國不少建筑企業(yè)的預(yù)算管理組織機構(gòu)建立并不完善，針對各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理職能不清晰，最終的預(yù)算編制過程基本由財務(wù)部門的預(yù)算小組全權(quán)完成。很多業(yè)務(wù)部門只設(shè)立了部門管控指標，但實際的預(yù)算編程由財務(wù)部門進行匯總分析，缺乏預(yù)算管理的全面性和科學(xué)性，因此在預(yù)算編程程序?qū)用娲嬖谝欢ǖ墓ぷ魅毕荨?/p>

2. 預(yù)算編制不以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向

戰(zhàn)略目標導(dǎo)向是全面預(yù)算管理工作的重要組成部分，對于企業(yè)的長期發(fā)展具有一定的推動作用。調(diào)查顯示，我國部分建筑企業(yè)的全面預(yù)算管理存在諸多問題，這主要是由于建筑企業(yè)對于全面預(yù)算管理的概念及運作形式不明確，缺乏相關(guān)的專業(yè)核算管理實踐經(jīng)驗。特別是對于大力宣傳全面預(yù)算管理卻不落實到工作的企業(yè)，在進行實踐全面預(yù)算管理工作中無從下手，仍然固守傳統(tǒng)的單一預(yù)算工作形式或表象的宣傳模仿，沒有做到真正的合理運轉(zhuǎn)，這就阻礙了全面預(yù)算管理的發(fā)展。此外，一些建筑企業(yè)過度重視預(yù)算效益，片面關(guān)注企業(yè)的利潤成本指標，使得決策層更重視短期經(jīng)濟的收入情況，忽略了企業(yè)設(shè)定的長期發(fā)展目標，將全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略割裂開來。

以沈陽某建筑企業(yè)為例，該企業(yè)自2012年開始實施“扁平化”管理，組織架構(gòu)發(fā)生了很大的變化，對公司整體發(fā)展影響巨大，在進行新的企業(yè)規(guī)劃中，需要樹立更明確長遠的戰(zhàn)略目標，而該企業(yè)預(yù)算指標的制定沒有與企業(yè)戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，忽視了預(yù)算管理和企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的密切聯(lián)系，使預(yù)算指標與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，失去了真正的意義。

3. 預(yù)算控制與監(jiān)督不力

調(diào)查顯示，我國部分建筑企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理執(zhí)行的控制和監(jiān)督工作，大部分企業(yè)的監(jiān)控工作僅限于表面形式，在實踐工作中并沒有形成完善的規(guī)則要求。實際上，全面預(yù)算管理包含了企業(yè)各部門不同領(lǐng)域的經(jīng)營活動，以沈陽某建筑企業(yè)為例，該企業(yè)全面預(yù)算管理組織機構(gòu)不健全，全面預(yù)算工作主要通過預(yù)算小組承包的形式完成，對于其他業(yè)務(wù)部門的全面預(yù)算管理免疫明確的分析和要求，這就導(dǎo)致了公司其他部門對全面預(yù)算管理工作知識的缺乏，而管控工作更是無法實現(xiàn)。另外，由于業(yè)務(wù)部門疏忽全面預(yù)算管理工作，片面重視企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟效益，但由于對于企業(yè)生產(chǎn)和成本費用的配比情況不了解，為追求生產(chǎn)任務(wù)目標，存在虛報成本費用，實際的費用超出了預(yù)算成本。這都是由于企業(yè)缺乏嚴格的全面預(yù)算監(jiān)督和管控，沒有在全面預(yù)算管理工作中及時地審查和核實，這對于企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生巨大的不利影響。

（三）預(yù)算編制與績效考核制度不完善

研究發(fā)現(xiàn)，當前建筑企業(yè)在全面預(yù)算編制過程中存在較多問題，預(yù)算編制覆蓋面較為局限，不僅影響資源配置效率，還不利于發(fā)揮預(yù)算管理優(yōu)勢。在全面預(yù)算編制階段，常常存在溝通不暢、成本管控力量薄弱等問題，在成本管控方面，很多單位僅以合同方案中設(shè)置的相關(guān)參數(shù)作為依據(jù)，這類數(shù)據(jù)比較片面，無法反映公司實際的支出成本。以沈陽某建筑企業(yè)為例，該企業(yè)在全面預(yù)算管理中就存在預(yù)算編制覆蓋面局限的問題，其雖然結(jié)合了各基層單位所屬板塊的不同情況設(shè)置了不同的預(yù)算目標，但整體以財務(wù)指標為預(yù)算考核重點，目標設(shè)置過于局限，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，有些非財務(wù)性指標也關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)生產(chǎn)結(jié)果產(chǎn)生重大影響，可以結(jié)合平衡計分卡的預(yù)算考評體系加以完善。此外，績效考核單一也是當前建筑施工企業(yè)全面預(yù)算編制的常見問題，由于全面預(yù)算管理涉及內(nèi)容較多，為保證預(yù)算管理的有效性，建筑施工企業(yè)應(yīng)建立長效化的監(jiān)督機制，實現(xiàn)全過程跟蹤，從而更加精準地了解全面預(yù)算管理指標的完成情況。

三、建筑企業(yè)全面預(yù)算管理完善策略

（一）完善全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)

首先，要改變原有單一的財務(wù)小組對全面預(yù)算管理工作負責(zé)形式，補強完善現(xiàn)有組織機構(gòu)的全面預(yù)算管理體系?？赏ㄟ^建立專門的部門組織，一個由財務(wù)相關(guān)部門的員工和其他的所有部門的員工們所一起構(gòu)成的預(yù)算管理辦公室，以不斷完備企業(yè)對相關(guān)的全面預(yù)算管理及組織。再者要明確該部門的工作職能，具體可表現(xiàn)為：直接決定著企業(yè)的預(yù)算，建立本企業(yè)內(nèi)部下屬部門的預(yù)算管理工作威信。再者，建立企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理委員會，主要進行指揮和審核企業(yè)預(yù)算管理的實際運行情況，積極履行全面預(yù)算管理工作職責(zé)，并對企業(yè)年度預(yù)算目標進行核算評估，監(jiān)督審核下屬部門的預(yù)算執(zhí)行報告內(nèi)容，審批企業(yè)相關(guān)的預(yù)算考查方式。

其次，組建預(yù)算管理委員會，主要由預(yù)算管理辦公司、財務(wù)部及業(yè)務(wù)部組成，其中，預(yù)算管理辦公室負責(zé)預(yù)算管理總目標的執(zhí)行，財務(wù)部作為牽頭部門，負責(zé)審核全面預(yù)算管理目標，辦公室作為總指揮部門，應(yīng)主動和相關(guān)的執(zhí)行機關(guān)溝通交流合作，依照建筑企業(yè)的現(xiàn)實運營狀況來切實做好對應(yīng)的預(yù)算指標的調(diào)控，開展嚴格的情況監(jiān)控工作，并針對存在的不足之處提出切實可行的調(diào)整方案或者相關(guān)的改進手段，提出考核建議。

最后，公司各業(yè)務(wù)部門及各基層單位作為預(yù)算執(zhí)行方，應(yīng)提前與辦公室做好溝通交流，對于辦公室傳達的分解目標，應(yīng)第一時間予以核對，對于分解目標中存在異議的地方及時向辦公室反饋，確保預(yù)算管理目標的正確性，從而保證最后預(yù)算匯總的正確性。

（二）提高全面預(yù)算管理的控制和監(jiān)督效果

以沈陽某建筑企業(yè)為例，其在全面預(yù)算管理中，可以通過分解目標的方式對施工中間環(huán)節(jié)進行有效控制，公司各業(yè)務(wù)部門也應(yīng)根據(jù)總目標分解為本部門必須執(zhí)行的目標，作為具體工作目標，對施工過程及生產(chǎn)經(jīng)營活動精準控制，進而提升全面預(yù)算工作效率。公司在分解預(yù)算指標時，應(yīng)與預(yù)算編制程度及預(yù)算編制規(guī)范內(nèi)容為引導(dǎo)，先由公司辦公室審批各部門的預(yù)算指標，審批通過后通知到各部門，各部門再將目標分解到個人，或者是辦公室直接將分解后的目標落實到基層業(yè)務(wù)部門后，基層業(yè)務(wù)部門在根據(jù)目標劃分細則層層落實到所有所屬單位。其次，通過所有基層的機關(guān)單位把公司指示的各種預(yù)算指標具體化，再結(jié)合本部門當下的實際情況，再細化分工，最終分解落實到企業(yè)全部的各班組或個人。

為有效提升公司全民預(yù)算管理效率，更好地進行目標分解，公司業(yè)務(wù)部門應(yīng)嚴格按照目標分解要求落實到各基層單位，這一過程中，公司各部門之間應(yīng)提前建立聯(lián)系，溝通好分解目標任務(wù)，確定目標落地計劃，從而更快、更有效地實現(xiàn)分解目標落地，推動全面預(yù)算管理程序的執(zhí)行。

（三）優(yōu)化全面預(yù)算管理考核及獎勵制度

全面預(yù)算管理是一項由企業(yè)全體工作人員共同參與、涉及全面、時間跨度上長的一個巨大的系統(tǒng)工程，只有首先制訂出一套很嚴格的預(yù)算考評的試行方案，才可能保證這個預(yù)算下的所有指標被按時地完成，就必須要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算的考核評價，可以做到在發(fā)揮促進效能的同時，還同時能給下一次企業(yè)公司的相關(guān)預(yù)算管理提供前車之鑒。總而言之，全面預(yù)算管理是一項有企業(yè)的全部人員參與其中、廣度上做到全覆蓋、時間維度上做到全程跟蹤和掌控的巨大工程，企業(yè)高層必須選擇一套合適且嚴厲的預(yù)算考評體制。

以沈陽某建筑企業(yè)為例，可以先建立符合企業(yè)各項業(yè)務(wù)發(fā)展的全面預(yù)算目標，并根據(jù)實際目標情況將目標分解，可以從平衡積分卡、財務(wù)及客戶等方向進行目標分解，并針對各分目標的不同情況建立分級考核制度，進而按照制度規(guī)定進行考核，對考核結(jié)果進行梳理和評估，進而反饋各個分目標的完成情況，最終了解總目標執(zhí)行及完成情況。從沈陽某建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的實際操作情況來看，總體完成較好，總目標設(shè)置準確，分目標執(zhí)行有序，其中，平衡積分卡關(guān)鍵指標在原有設(shè)置的基礎(chǔ)上，增加了對各責(zé)任部分及各基層單位的考核，使任務(wù)結(jié)果更鮮明、更具體，更能體現(xiàn)各職責(zé)部門的工作成效，通過獎勵機制，對于目標完成度較高的部門及個人予以獎勵，提升個人工作激情。此外，對于該全面預(yù)算評價機制中不完善的內(nèi)容，仍需進一步研究，加以改進。

四、結(jié)語

綜上所述，沈陽某建筑企業(yè)在推出全面預(yù)算管理方案的過程中，采用了“由上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的管理思想，規(guī)定下屬公司在向總公司進行匯報的時候，要提前對全面預(yù)算報表進行審查，在自審，復(fù)審，集中會審的過程中確定報表質(zhì)量靠譜數(shù)據(jù)真實，隨后再向上進行匯報。針對那些規(guī)模較大的建筑企業(yè)的子公司，可以給予其一定自由權(quán)，讓其自行組織預(yù)算報表會審，通過這樣的方式可以有效提高預(yù)算編制人員的工作效率和水平，推動企業(yè)加速發(fā)展。

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【作者單位：濟南四建（集團）有限責(zé)任公司】