李寧 潘靜洲

數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的組織形態(tài)變革

傳統(tǒng)的組織主要依靠正式的組織結(jié)構(gòu)來完成組織內(nèi)協(xié)作，其顯著特征是金字塔式的科層結(jié)構(gòu)——不同部門、崗位有著明確的職能分工、權(quán)力和責(zé)任。基于科層制的組織結(jié)構(gòu)往往分工明確、規(guī)章完備，協(xié)作目標(biāo)與任務(wù)、權(quán)責(zé)都是自上而下來傳遞的。這樣有助于組織在目標(biāo)明確、達(dá)成手段清晰的條件下高效運(yùn)行。然而，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，面對(duì)高度不確定性和動(dòng)態(tài)變化的外部環(huán)境，傳統(tǒng)的組織協(xié)作和人力資源管理模式往往無(wú)法滿足企業(yè)業(yè)務(wù)快速迭代、不斷創(chuàng)新的需求。原有的自上而下、涇渭分明的正式協(xié)作逐漸被組織內(nèi)部非正式的、自發(fā)產(chǎn)生的、跨層級(jí)和跨部門的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同協(xié)作取代。

近年來，越來越多的企業(yè)致力于通過變革組織結(jié)構(gòu)來保持組織活力，提升部門協(xié)同效率，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)與創(chuàng)造力。新型的組織形態(tài)不斷涌現(xiàn)。比如以京東為代表的“積木型組織”、以阿里巴巴為代表的“平臺(tái)型組織”、以海爾為典型的“倒三角組織”等等。隨著區(qū)塊鏈技術(shù)的發(fā)展及互聯(lián)網(wǎng)向Web 3.0的升級(jí)，人們提出了DAO（Decentralized Autonomous Organization）的組織形態(tài)——基于區(qū)塊鏈技術(shù)的去中心化自治組織?？傊?，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)的局限，甚至提出了“大而不倒”（“Too big to fail”）的觀點(diǎn)。基于外部環(huán)境和業(yè)務(wù)特點(diǎn)來進(jìn)行動(dòng)態(tài)的組織形態(tài)變革幾乎成為創(chuàng)新組織的共識(shí)。那么，什么樣的組織形態(tài)是最理想的？適合自己組織的變革方向是什么？這些問題還缺乏理論和現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)。本文試圖回答這些問題，并提供相應(yīng)的量化工具。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)下組織內(nèi)協(xié)同的本質(zhì)

新型組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)共同特點(diǎn)是打破傳統(tǒng)金字塔式的科層結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)自發(fā)的、跨層級(jí)和跨部門的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，使組織能夠更快地應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化并展現(xiàn)出更強(qiáng)的創(chuàng)新能力。如果將組織比作一座冰山，組織的科層結(jié)構(gòu)、上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系、部門職能分工等信息往往代表了浮在水面上的顯性因素，而隱藏在水下的往往才是決定組織能力差異的關(guān)鍵因素，更能反映出了組織的本質(zhì)。

任何組織均可看成是一群人組織起來、相互協(xié)同、完成共同目標(biāo)的集合體。因此，相對(duì)于靜態(tài)的科層結(jié)構(gòu)，組織成員之間的協(xié)作、信息交換、人際互動(dòng)的特征和模式更能反映組織的本質(zhì)。圖1展示了某個(gè)頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個(gè)部門在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)圖。從中可以看到員工之間的協(xié)作已經(jīng)打破邊界，呈現(xiàn)出明顯的網(wǎng)絡(luò)化特點(diǎn)。雖然這個(gè)企業(yè)具有傳統(tǒng)的組織構(gòu)架，員工分屬于不同的部門（相同顏色代表同屬于一個(gè)部門），但是為了應(yīng)對(duì)多變的外部環(huán)境，部門中存在著大量的跨部門協(xié)作。如何管理跨部門協(xié)作一直是企業(yè)面臨的一個(gè)痛點(diǎn)問題。傳統(tǒng)的組織管理工具的一個(gè)局限是無(wú)法準(zhǔn)確地掌握跨部門協(xié)作的關(guān)鍵信息，例如哪些部門之間存在協(xié)同困難，在跨部門協(xié)作中存在哪些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)等。如果組織無(wú)法掌握這些關(guān)鍵信息，也就無(wú)法提出針對(duì)性的有效措施進(jìn)行管理。例如，某兩個(gè)部門之間經(jīng)常存在一些信息傳遞、協(xié)作的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，而這些節(jié)點(diǎn)不一定是諸如各部門領(lǐng)導(dǎo)這樣在組織中擔(dān)任重要職務(wù)的人，反而可能是一些被忽視的“隱形人”。如果能夠?qū)⒔M織協(xié)作網(wǎng)絡(luò)可視化，便可將組織內(nèi)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)直觀地呈現(xiàn)出來，那么就可對(duì)其進(jìn)行更具針對(duì)性的管理和激勵(lì)。

從時(shí)間維度來看，相對(duì)于靜態(tài)的正式組織結(jié)構(gòu)，組織的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)具有高度的動(dòng)態(tài)屬性。隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)可以很靈活地進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，進(jìn)而實(shí)時(shí)反映組織的運(yùn)營(yíng)模式。尤其是在復(fù)雜多變的環(huán)境中，這種調(diào)整的速度往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于正式組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 例如，我們可以觀測(cè)到為了完成某個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)，在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)生成一個(gè)新的小協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，并在項(xiàng)目目標(biāo)完成后解散。因此，每個(gè)企業(yè)都可以看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)。組織的網(wǎng)絡(luò)特征和協(xié)作模式，一定程度上反映了組織內(nèi)部一些深層的信息和特質(zhì)。將組織協(xié)作關(guān)系以網(wǎng)絡(luò)的方式可視化后可以為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提供重要依據(jù)。亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯提出兩個(gè)披薩理論，即如果兩個(gè)披薩不夠一個(gè)團(tuán)隊(duì)吃，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就太大了，需要拆分。將組織視作一個(gè)網(wǎng)絡(luò)可以更精確地發(fā)展這一理論——一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果內(nèi)部存在兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，說明這個(gè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)可能存在問題，可以通過實(shí)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特征進(jìn)行重新調(diào)整和拆分。

組織協(xié)同的雙元模式

從本質(zhì)上看，任何組織都具有兩種協(xié)同模式：一個(gè)是“科層制協(xié)同模式”，即基于組織結(jié)構(gòu)的正式協(xié)同模式；另一種是“自適應(yīng)協(xié)同模式”，即基于人際互動(dòng)的非正式協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。前者是基于組織設(shè)計(jì)的正式協(xié)作模式，是組織正式規(guī)定的協(xié)作方式。后者是在完成業(yè)務(wù)任務(wù)過程中真實(shí)發(fā)生的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，往往是逐步演化、自發(fā)形成的。無(wú)論是傳統(tǒng)的制造型、服務(wù)型企業(yè)，還是新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都采取了正式的科層制協(xié)同模式和自適應(yīng)協(xié)同模式。即使是谷歌、騰訊、阿里等以扁平化著稱的互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)也存在正式的科層結(jié)構(gòu)，規(guī)定了組織成員的層級(jí)及所屬事業(yè)單元、部門、團(tuán)隊(duì)，以及匯報(bào)關(guān)系等等?？梢?，任何公司都無(wú)法完全脫離科層組織結(jié)構(gòu)的限制。高科技公司所推崇和追求的新型組織模式，就是將正式的科層組織結(jié)構(gòu)與為了達(dá)成組織目標(biāo)而產(chǎn)生的自適應(yīng)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)相統(tǒng)一的過程。實(shí)際上，先前的組織理論已經(jīng)指出了現(xiàn)代企業(yè)組織模式所具有的雙元屬性，組織存在正式的科層組織結(jié)構(gòu)和非正式的網(wǎng)絡(luò)模式，二者相互依存，共同影響組織的運(yùn)營(yíng)和管理。

當(dāng)傳統(tǒng)組織面對(duì)常規(guī)性的工作任務(wù)時(shí)，往往依賴于正式的工作網(wǎng)絡(luò)和科層制結(jié)構(gòu)，而正式組織結(jié)構(gòu)沒有涉及或無(wú)法解決的協(xié)作問題，則往往通過非正式組織網(wǎng)絡(luò)來完成，如人際交往或非工作的互動(dòng)（例如人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)）。但是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，高度不確定性和對(duì)組織變革與創(chuàng)新的需求下，自上而下的金字塔式的組織模式已經(jīng)無(wú)法完全滿足組織協(xié)同的基本需求（例如跨部門、跨層級(jí)協(xié)作，臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等），非正式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)在其中將會(huì)發(fā)揮更重要的作用。因此，在許多新型組織模式中，組織的網(wǎng)絡(luò)屬性和特征已經(jīng)成為組織的顯著特征。同時(shí)，正式的科層結(jié)構(gòu)在一定階段內(nèi)是相對(duì)穩(wěn)定的，這種相對(duì)靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)往往滯后于組織的動(dòng)態(tài)發(fā)展，無(wú)法準(zhǔn)確地反映出當(dāng)前組織運(yùn)營(yíng)、任務(wù)協(xié)同的實(shí)際需求，而非正式的協(xié)作的深層網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是高度動(dòng)態(tài)的。企業(yè)的大部分內(nèi)外部變化，包括組織變革、兼并重組、應(yīng)對(duì)危機(jī)、拓展新市場(chǎng)和開發(fā)新產(chǎn)品等關(guān)鍵事件都會(huì)影響組織成員之間的信息交流和協(xié)同管理，并反映到協(xié)作網(wǎng)絡(luò)模式和結(jié)構(gòu)的變化中。換言之，協(xié)作網(wǎng)絡(luò)是高度動(dòng)態(tài)的，這種動(dòng)態(tài)屬性可以準(zhǔn)確地反映組織模式變革的關(guān)鍵信息和軌跡?？萍嫉倪M(jìn)步與企業(yè)數(shù)字化的進(jìn)程更加凸顯了這一屬性。比如，人們開始廣泛使用釘釘、飛書等數(shù)字化工具進(jìn)行協(xié)同辦公，或者使用騰訊會(huì)議、云視訊等云端服務(wù)進(jìn)行遠(yuǎn)程會(huì)議，使用云文件來共同編輯文檔，“素未謀面”的不同部門的員工可以無(wú)邊界地實(shí)現(xiàn)數(shù)字化協(xié)同。從這個(gè)意義上講，數(shù)字化的進(jìn)程也在推動(dòng)員工之間非正式網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，并且在組織協(xié)作中發(fā)揮著越來越關(guān)鍵的作用。

然而，大多數(shù)組織內(nèi)部成員之間的網(wǎng)絡(luò)連接是隱形的，組織缺乏有效的工具和數(shù)據(jù)來源將組織網(wǎng)絡(luò)描述、測(cè)量出來，進(jìn)而主動(dòng)地優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)來提升管理效能。這是傳統(tǒng)企業(yè)一直以來所面臨的難題。不過，隨著企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程的推進(jìn)，越來越多的數(shù)字化工具被引入組織管理中，例如新興的協(xié)同數(shù)字化工具、項(xiàng)目管理工具、音視頻會(huì)議工具等。這些數(shù)字化工具可以自動(dòng)記錄組織管理活動(dòng)及員工之間的協(xié)同互動(dòng)行為，存儲(chǔ)海量的行為大數(shù)據(jù)。這些數(shù)字化工具的后臺(tái)數(shù)據(jù)可以視為近乎全量的員工行為大數(shù)據(jù)，是組織內(nèi)提升管理效能的重要資產(chǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。組織可以通過大數(shù)據(jù)和智能分析方法將這些看不見的深層網(wǎng)絡(luò)關(guān)系描述出來，并進(jìn)行相應(yīng)的管理和優(yōu)化。這就為將正式的“科層制協(xié)同網(wǎng)絡(luò)”與非正式的“自適應(yīng)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)”的可視化、數(shù)字化，進(jìn)而進(jìn)行深入分析，提供了可行的測(cè)量工具。一些崇尚變革的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)開展了這樣的探索。例如，微軟、谷歌等企業(yè)已經(jīng)在組織內(nèi)部廣泛地應(yīng)用協(xié)作網(wǎng)絡(luò)分析，通過分析優(yōu)化成員、部門、跨部門之間的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)提升組織效能和更好地進(jìn)行人才管理。

組織協(xié)同雙元網(wǎng)絡(luò)的耦合性

科層制協(xié)同模式（正式的組織科層結(jié)構(gòu)）和自適應(yīng)協(xié)同模式（非正式的組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）可以視作組織的一體兩面，正式的科層結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)存在著相互影響的動(dòng)態(tài)關(guān)系。因此，在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，組織模式面臨的一個(gè)問題是：正式的相對(duì)靜態(tài)的科層結(jié)構(gòu)和隱藏的動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一致性的問題?，F(xiàn)實(shí)中，組織有可能出現(xiàn)科層結(jié)構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的不一致甚至矛盾的情況。

圖2（左圖）顯示了組織科層-自適應(yīng)模式的雙元屬性，以及組織內(nèi)每個(gè)成員既有科層屬性（a歸屬于A部門）也有網(wǎng)絡(luò)社區(qū)屬性（a歸屬于社區(qū)1）的情形。如上所述，組織的科層結(jié)構(gòu)影響成員之間協(xié)同連接的建立和信息交流的方式。因此，在傳統(tǒng)的組織內(nèi)，組織網(wǎng)絡(luò)的社區(qū)結(jié)構(gòu)和科層結(jié)構(gòu)具有較高的一致性，即當(dāng)員工之間的協(xié)同交流主要是在所屬部門展開的，不同部門之間的協(xié)同較為稀疏，網(wǎng)絡(luò)的社區(qū)是基于組織正式的科層結(jié)構(gòu)形成的。在此基礎(chǔ)上，員工a屬于A部門，也屬于社區(qū)1，而A部門中的員工和社區(qū)1的成員基本上是重疊的。然而，也存在因?yàn)榻M織變革、部門設(shè)置不合理等因素（見圖2，右圖），造成科層結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不一致的情況。例如，A部門的2名員工和B部門的3名員工共同開發(fā)一項(xiàng)新技術(shù)，這些員工在組織網(wǎng)絡(luò)中屬于社區(qū)4，而社區(qū)3和A部門、B部門只有較少的重疊。在這種情況下，科層組織結(jié)構(gòu)和組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)存在不一致的情況。

圖3展示了某企業(yè)部門的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。圖中的顏色劃分代表了員工的科層部門屬性，不同部門的員工在網(wǎng)絡(luò)圖中具有不同的顏色標(biāo)識(shí)?；疑膮^(qū)塊代表了基于實(shí)際組織網(wǎng)絡(luò)協(xié)作關(guān)系識(shí)別出的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。從圖上可以看出有些部門的科層結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)具有較高的一致性，這些部門的絕大多數(shù)員工同時(shí)屬于某個(gè)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。例如產(chǎn)品轉(zhuǎn)化部門（橘色）和新產(chǎn)品開發(fā)部（藍(lán)色）的員工基本上都屬于兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的社區(qū)。這種一致性反映了在這些部門中組織成員的協(xié)同交流是基于組織構(gòu)架展開的，同屬于一個(gè)部門的員工之間有相對(duì)緊密的協(xié)同交流關(guān)系，不同部門之間的協(xié)同關(guān)系相對(duì)較低。相反，DTA開發(fā)平臺(tái)部門（綠色）的員工在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)上分屬于兩個(gè)不同的社區(qū)，一致性相對(duì)較低。這種不一致反映了該部門的員工雖然屬于同一個(gè)部門，但是存在相對(duì)獨(dú)立的兩個(gè)業(yè)務(wù)單元，員工之間的協(xié)同交流圍繞著這兩個(gè)業(yè)務(wù)單元展開。

組織協(xié)同雙元模式的應(yīng)用

基于組織協(xié)同雙元性的組織變革

組織協(xié)同雙元模式的耦合度可以作為組織形態(tài)變革的風(fēng)向標(biāo)。這是因?yàn)榻M織的本質(zhì)是通過協(xié)作來完成組織目標(biāo)，組織形態(tài)變革的目的是提升組織內(nèi)的協(xié)作效率。當(dāng)組織協(xié)同雙元模式一致性較低時(shí)，反映了組織自適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和組織正式科層結(jié)構(gòu)的不匹配，說明正式的科層結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能很好地支撐組織內(nèi)的協(xié)作了。這種情況下，組織需要主動(dòng)進(jìn)行組織變革。例如，企業(yè)可以將兩個(gè)具有緊密聯(lián)系的部門進(jìn)行合并來降低兩種結(jié)構(gòu)的不匹配度。此外，不一致也可能造成過多的協(xié)調(diào)溝通成本，進(jìn)而影響組織的效能。例如，當(dāng)雙元結(jié)構(gòu)不一致時(shí)，員工需要進(jìn)行大量的跨部門和跨層級(jí)的信息交流，使得信息傳遞效率降低，并產(chǎn)生額外的溝通決策成本。但是，適度的不一致也可能促使不同部門之間成員進(jìn)行信息交流，提升組織內(nèi)部異質(zhì)性信息的整合，進(jìn)而促進(jìn)創(chuàng)新。所以，也并不是說雙元模式耦合度越高越好。理想的組織形態(tài)應(yīng)當(dāng)具有適當(dāng)?shù)牟町愋?，這有助于組織活力的提升。

從微觀的角度來看，組織雙元模式的一致性也會(huì)對(duì)員工個(gè)體行為造成影響。例如，一致性會(huì)影響成員之間的協(xié)作行為，影響人與人之間協(xié)同的動(dòng)機(jī)。不一致帶來的更多的跨部門協(xié)同會(huì)增加協(xié)同成本，但同時(shí)也能增加員工獲取信息的廣度。額外的溝通成本也有可能影響員工在組織內(nèi)的滿意度和他們的離職傾向。例如，組織變革和關(guān)鍵事件導(dǎo)致組織科層結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不一致，使得員工的協(xié)作環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，這種改變有可能造成工作任務(wù)的加重，協(xié)作成本的上升等負(fù)面影響。

基于組織協(xié)同雙元性的人才管理

組織模式的變革必然導(dǎo)致員工行為的變化以及對(duì)新的管理實(shí)踐的探索。員工在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中不再是完全獨(dú)立的個(gè)體，而是一個(gè)網(wǎng)狀組織中的動(dòng)態(tài)節(jié)點(diǎn)。因此，員工在組織中的大量行為是和組織協(xié)同直接相關(guān)的。例如，員工在組織中常常需要和不同的同事進(jìn)行各種會(huì)議，共同完成不同的任務(wù)，共同開發(fā)項(xiàng)目文檔，通過各類協(xié)同工具進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)等。員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)不僅僅取決于個(gè)人任務(wù)的完成量，還取決于其在團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨部門協(xié)同、組織變革、組織文化構(gòu)建的過程中扮演的角色、發(fā)揮的作用。基于此，數(shù)智時(shí)代員工行為研究的一個(gè)重要方向是探索員工在組織中協(xié)同協(xié)作行為的特征和模式。

例如，在協(xié)作方面，2016年，克羅斯、雷貝利與格蘭特（Cross，Rebele ， Grant）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章發(fā)現(xiàn)在組織中員工的協(xié)作行為分布極不均勻。大多數(shù)情況下，大約3%～5%的員工貢獻(xiàn)20%～35%有價(jià)值的協(xié)作行為。類似地，2015年，李寧等發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中存在一類“特殊貢獻(xiàn)者”，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響甚至超過了其他所有員工的影響。少數(shù)員工成為了提升協(xié)作效率的瓶頸因素。因此，可以通過一系列關(guān)鍵協(xié)同行為和結(jié)果變量對(duì)員工進(jìn)行分類，通過數(shù)據(jù)挖掘的方式識(shí)別出不同類別的員工（例如關(guān)鍵員工、邊緣員工、高潛員工等）。如圖4所示，右上角象限中的李韻（化名）既是部門內(nèi)的協(xié)作核心，也是組織內(nèi)的協(xié)助核心，這說明他既溝通了部門內(nèi)部成員的協(xié)作，也鏈接了不同的部門成員，在跨部門協(xié)同上扮演著重要的角色。組織在做人才盤點(diǎn)時(shí)，可以用這種自適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)來識(shí)別組織協(xié)同中的核心員工。

結(jié)語(yǔ)

目前，很多中國(guó)企業(yè)在數(shù)字化方面已經(jīng)走在了國(guó)際的前沿，擁有了不少國(guó)際領(lǐng)先的成果，積累了大量的員工行為數(shù)據(jù)，可是在組織管理方面仍然存在大而不強(qiáng)、快而不優(yōu)的特征，甚至被迫陷入了低效競(jìng)爭(zhēng)、“大力出奇跡”的盲目高速擴(kuò)張，繼而常常出現(xiàn)大力招人后又大力裁員的情形。隨著“人口紅利”的逐漸消失，企業(yè)必然需要通過優(yōu)化管理模式來提升組織效能，通過對(duì)行為大數(shù)據(jù)的智能分析來幫助各級(jí)管理者進(jìn)行決策。組織協(xié)同雙元模式及其耦合性分析正是在這樣的背景下，為管理者提供了基于行為大數(shù)據(jù)智能分析的組織變革工具。組織協(xié)同雙元網(wǎng)絡(luò)耦合性可以將員工的各類互動(dòng)行為數(shù)據(jù)可視化與數(shù)字化，進(jìn)而為組織形態(tài)變革提供準(zhǔn)確方向，為核心人才盤點(diǎn)與評(píng)價(jià)提供客觀依據(jù)?？傊?，通過對(duì)行為大數(shù)據(jù)的挖掘與分析，有助于將基于主觀經(jīng)驗(yàn)的決策轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳陀^數(shù)據(jù)的決策，從而提高管理科學(xué)性與管理效能。利用和挖掘組織內(nèi)行為大數(shù)據(jù)將會(huì)成為企業(yè)一種新的關(guān)鍵資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力。