王子陽 朱武祥 李浩然

地方政府通過為企業(yè)提供財政補(bǔ)貼、稅收優(yōu)惠、土地優(yōu)惠，改善基礎(chǔ)設(shè)施，提供資金等方式，一方面吸引戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)要素向轄區(qū)集聚，另一方面促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

北京、上海、深圳、蘇州、成都、合肥、無錫、青島等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一二線城市則關(guān)注培育戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)。例如，上海市集成電路產(chǎn)業(yè)集聚以往一直受困于處于全球價值鏈低端環(huán)節(jié)的局面，技術(shù)附加價值低。為此，上海市政府每年實施“科技創(chuàng)新行動計劃”集成電路科技支撐專項項目，資助科研機(jī)構(gòu)盡快突破集成電路領(lǐng)域關(guān)鍵核心技術(shù)。上海市政府設(shè)立“上海市軟件和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項資金"，獎勵集成電路企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化技術(shù)突破，涌現(xiàn)了中芯國際、展訊通信、中微半導(dǎo)體等集成電路產(chǎn)業(yè)龍頭。

溫州市通過創(chuàng)新模式，推動鞋革等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。此前，溫州的鞋革產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了從皮革、鞋材、鞋模、鞋機(jī)、包裝印刷的完整產(chǎn)業(yè)鏈，但鞋類品牌分散，區(qū)域內(nèi)自身競爭激烈、擠壓利潤空間，阻礙產(chǎn)業(yè)升級。溫州市以鞋革行業(yè)協(xié)會等中介組織為抓手，推動產(chǎn)業(yè)整合，促使同類型企業(yè)的“集聚聯(lián)合”，打造“溫州（國際）鞋都”區(qū)域品牌，促使共同推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，提升整體競爭力。

我國有不少內(nèi)陸縣市，缺乏區(qū)位優(yōu)勢。改革開放以來，當(dāng)?shù)貜V大民眾吃苦耐勞，除了部分歷史沿襲的地方特色行業(yè)外（例如，湖南瀏陽的花炮行業(yè)），形成了各自新的特色行業(yè)，實現(xiàn)了脫貧致富。例如，河北景縣的膠管業(yè)、河南光山縣的充絨業(yè)、山東臨沂市的物流業(yè)、江西高安市的陶瓷業(yè)和汽運(yùn)業(yè)、浙江江山市的木門業(yè)和消防器材業(yè)。這些縣市的特色行業(yè)主要是由中小企業(yè)組成的，產(chǎn)品低端，產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)不完整，企業(yè)自身大多缺乏轉(zhuǎn)型升級的能力，陷入低端同質(zhì)化競爭。

如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級？不少縣市正在探尋縣域特色行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新模式，安徽省太和縣就是其中一個典型。

太和模式解構(gòu)

太和縣位于安徽省西北部阜陽市與亳州市之間，隸屬阜陽市，人口140多萬，沒有區(qū)位優(yōu)勢。1980年代開始，醫(yī)藥流通業(yè)逐漸成勢，成為全國首屈一指的醫(yī)藥集散中心，形成了“買全國、賣全國”的格局。太和籍醫(yī)藥流通領(lǐng)域從業(yè)人員超過15萬，遍布全國，分散低效，迫切需要升級。但太和縣沒有完整的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈，如何向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)、制劑環(huán)節(jié)拓展，完善產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)，實現(xiàn)太和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級？

太和縣政府以當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥龍頭企業(yè)太和保興公司為核心，以產(chǎn)業(yè)園和產(chǎn)業(yè)基金作為產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的運(yùn)營主體，重組分工、重定角色、重構(gòu)模式，構(gòu)建了研發(fā)風(fēng)險共擔(dān)、產(chǎn)能共用、銷售系統(tǒng)共建、收益共享的新模式，聚合并賦能醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈各經(jīng)營主體，解決各經(jīng)營主體的痛點(diǎn)，探尋了內(nèi)地縣市特色行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新路徑。

太和模式的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)生態(tài)共有四個核心主體，分別是產(chǎn)業(yè)研發(fā)基金、科研孵化平臺、共享制造平臺、營銷網(wǎng)絡(luò)平臺（見圖1）。通過四個主體和彼此間的交易聯(lián)系，充分發(fā)揮分布在全國的太和籍醫(yī)藥銷售人員的資源能力，將醫(yī)藥研發(fā)、原料藥生產(chǎn)、制劑、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈要素組合起來，以較低的成本幫助生態(tài)內(nèi)的中小藥企實現(xiàn)新的分工合作，并進(jìn)一步以產(chǎn)業(yè)鏈主體新的分工交易模式形成的創(chuàng)造能力吸引更多藥企、科研機(jī)構(gòu)、設(shè)備生產(chǎn)商等利益相關(guān)方攜帶資源能力加入生態(tài)，使整個生態(tài)不斷演化生長，最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，實現(xiàn)地方經(jīng)濟(jì)和企業(yè)共同發(fā)展。

（1）太和保興公司以太和當(dāng)?shù)氐泥l(xiāng)誼為橋梁，聯(lián)合遍及全國各地的太和籍銷售團(tuán)隊，并吸納部分有意加入生態(tài)的中小藥企，共同投資設(shè)立醫(yī)藥研發(fā)產(chǎn)業(yè)基金，太和保興公司作為產(chǎn)業(yè)基金的GP（General Partner，普通合伙人） 。

（2）太和保興和產(chǎn)業(yè)基金主導(dǎo)建立科研孵化平臺：投資外部科研團(tuán)隊，支持他們完成藥品研發(fā)，研發(fā)成功后藥品品類歸產(chǎn)業(yè)基金持有；同時產(chǎn)業(yè)基金與研發(fā)團(tuán)隊簽訂銷售收益分成合約，使研發(fā)團(tuán)隊能夠分享研發(fā)成功藥品品類的未來銷售收益；科研孵化平臺還利用生態(tài)內(nèi)的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，為科研團(tuán)隊提供CRO（Clinical Research Organization，臨床試驗業(yè)務(wù)）服務(wù)賦能。

（3）有部分商業(yè)化程度較高的藥品研發(fā)團(tuán)隊，建立了自己的創(chuàng)業(yè)公司持有藥品品類。為了服務(wù)這些團(tuán)隊，產(chǎn)業(yè)基金在投資自有藥品品類的同時，建立了藥品持有共享平臺，集中代持這些科研創(chuàng)業(yè)藥企的藥品品類，為它們提供一條龍的藥品產(chǎn)業(yè)化服務(wù)。

（4）太和保興公司在當(dāng)?shù)卣С窒拢督ㄋ幤分苿┊a(chǎn)能共享產(chǎn)業(yè)園，引進(jìn)原料藥生產(chǎn)企業(yè)入駐，補(bǔ)齊產(chǎn)業(yè)鏈中游的原料藥和制劑兩大生產(chǎn)能力。

（5）對于作為產(chǎn)業(yè)基金LP（Limited partner，有限合伙人）的各銷售團(tuán)隊，產(chǎn)業(yè)基金不僅為其提供基金持有的優(yōu)質(zhì)藥品經(jīng)銷權(quán)，還運(yùn)用數(shù)字化手段建立營銷網(wǎng)絡(luò)平臺，細(xì)化并重新分工，定義了銷售環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)活動和角色，打通了原有銷售團(tuán)隊間的壁壘。

截至2022年2月份，太和縣已敲定藥品開發(fā)項目12個，規(guī)劃投資額75億元，其中已落地投資金額超過30億元。吸引了仿制藥企業(yè)北京四環(huán)科寶制藥、創(chuàng)新藥企業(yè)北京碩佰醫(yī)藥、改良型新藥企業(yè)北京德立福瑞制藥、原料藥研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)北京樺冠生物等一批優(yōu)質(zhì)醫(yī)藥企業(yè)入駐，為太和當(dāng)?shù)貏?chuàng)造稅收約4000萬元。

太和模式的價值創(chuàng)造來源

醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈主要包括研發(fā)、原料藥生產(chǎn)、制劑和銷售四個主要業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)。對于縣市醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集聚來說，吸引擁有完整一體化產(chǎn)業(yè)鏈的醫(yī)藥龍頭企業(yè)入駐并不現(xiàn)實，它們只能退而求其次寄希望于培育中小規(guī)模的醫(yī)藥企業(yè)。這些中小藥企發(fā)端于產(chǎn)業(yè)鏈中的某個環(huán)節(jié)，但作為單個環(huán)節(jié)的經(jīng)營主體又都有各自的痛點(diǎn)：醫(yī)藥科研院孵化出來的藥企長于研發(fā)，但往往缺乏制劑、銷售等產(chǎn)業(yè)化環(huán)節(jié)所需的經(jīng)驗和資金；由資深醫(yī)藥銷售從業(yè)者創(chuàng)辦的小藥企手握大量銷售網(wǎng)絡(luò)資源，但缺少穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)藥品品類來源。因此，對于希望培育當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥產(chǎn)業(yè)集聚的太和縣來說，找到解決產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)痛點(diǎn)的方法，是推動產(chǎn)業(yè)集聚轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵問題。

研發(fā)環(huán)節(jié)

研發(fā)環(huán)節(jié)是整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的重中之重。以新藥研發(fā)作為主要競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新藥企自不必說。在仿制藥行業(yè)，首仿藥的1年保護(hù)期結(jié)束后，既會面臨大量的同品類競爭對手，又有國家的藥品集中采購，利潤空間被大大壓縮。所以對仿制藥企而言，一款仿制藥的獲利階段基本就是首仿保護(hù)的短短一年。因此，仿制藥企需要加強(qiáng)研發(fā)，不斷補(bǔ)充新品類。

研發(fā)環(huán)節(jié)面臨的最大痛點(diǎn)是研發(fā)的高不確定性以及過程控制力不足。無論是創(chuàng)新藥還是仿制藥，藥品的研發(fā)技術(shù)門檻都相對較高，人才、設(shè)備需要大量前期投入，研發(fā)結(jié)果又高度不確定。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈后續(xù)環(huán)節(jié)的參與者渴望源源不斷的新藥被研發(fā)出來；來自科研院所的藥品研發(fā)團(tuán)隊則難以僅憑自身承擔(dān)高度不確定的研發(fā)過程帶來的成本。兩方之間需要有效的交易方式來進(jìn)行連接。部分中小規(guī)模的藥企會通過簽訂研發(fā)外包合同的方式，與藥品研發(fā)團(tuán)隊建立合作，但又存在藥企對外包研發(fā)團(tuán)隊約束力不足、難以確保研發(fā)進(jìn)度等問題。

太和模式通過建立科研孵化平臺來解決這一痛點(diǎn)。首先，在科研孵化平臺框架下，產(chǎn)業(yè)基金將與研發(fā)團(tuán)隊原來的業(yè)務(wù)外包關(guān)系升級為投資外包關(guān)系，分?jǐn)傃邪l(fā)過程中的不確定成本?？蒲蟹趸脚_還通過引入專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，幫助科研團(tuán)隊完成研發(fā)的非核心部分，例如研發(fā)過程末尾的臨床試驗，所需資源繁雜，成本極高，卻又是監(jiān)管機(jī)構(gòu)的強(qiáng)制要求?？蒲蟹趸脚_內(nèi)的CRO（Clinical Research Organization，臨床試驗業(yè)務(wù)）專業(yè)機(jī)構(gòu)，就為研發(fā)團(tuán)隊免除了這一麻煩。而對于研發(fā)成果，產(chǎn)業(yè)基金與研發(fā)團(tuán)隊按比例對新藥的銷售收入分成，通過利益共享、風(fēng)險共擔(dān)來確保長期深度合作，增強(qiáng)了研發(fā)團(tuán)隊對下游各環(huán)節(jié)的信任，調(diào)動了研發(fā)方和銷售方的積極性，也增強(qiáng)了對研發(fā)方的約束力。

太和模式可以顯著縮短藥品開發(fā)的時間，降低開發(fā)的資金成本。以仿制藥為例，一款仿制藥的平均開發(fā)周期可以從兩年半縮短至兩年左右；藥品開發(fā)所需資金從1200萬元降低至約900萬元。

研發(fā)型藥企的另一痛點(diǎn)是品類持有的剛性成本。根據(jù)我國有關(guān)監(jiān)管部門規(guī)定，持有藥品品類并采用委托生產(chǎn)模式的藥企[通常指《藥品生產(chǎn)許可證》（B證）持有者]，盡管可以不具備藥品生產(chǎn)條件，但仍須配備足夠數(shù)量的產(chǎn)品質(zhì)量、安全管理相應(yīng)資質(zhì)人員，建立基本的質(zhì)量管理體系。業(yè)內(nèi)粗略估計，藥企維持一個B證的剛性費(fèi)用約為每年200萬。

太和模式順應(yīng)了我國藥品管理制度改革的大趨勢。2019年，新修訂的藥品管理法正式建立了藥品上市許可持有人制度，破除了早年實行的上市許可與生產(chǎn)許可“捆綁制”的規(guī)定，上市新藥品類的所有者藥企不再需要具備藥品生產(chǎn)資質(zhì)。

藥企獲得《藥品生產(chǎn)許可證》后才能向監(jiān)管部門申請批準(zhǔn)文號上市銷售，批準(zhǔn)上市所需的時間不確定。因此，在一款新藥從研發(fā)成功至上市的若干年內(nèi)，即便產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)展順利，每年200萬的費(fèi)用有時會成為壓死新藥研發(fā)企業(yè)的最后一根稻草。如果這一痛點(diǎn)不解決，就不能保證有充足的藥品品類。

為了解決醫(yī)藥研發(fā)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的這一痛點(diǎn)，太和模式中由產(chǎn)業(yè)基金牽頭建立了藥品持有共享平臺，共持醫(yī)藥品類，共擔(dān)品類持有成本（見圖2）。具體來說，產(chǎn)業(yè)基金投資持有藥品品類的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，藥企則將品類轉(zhuǎn)移到藥品持有共享平臺，平臺共享資質(zhì)人員和質(zhì)量管理體系。一方面，通過規(guī)模效應(yīng)攤平了持有品類的剛性成本；另一方面將成本分散給產(chǎn)業(yè)基金的出資方承擔(dān)，不再由單一中小藥企獨(dú)自承擔(dān)。通過以上方式，太和模式快速幫助大量醫(yī)藥科研成果落地，持續(xù)增加產(chǎn)業(yè)生態(tài)的銷售品種來源。

原料藥生產(chǎn)和制劑環(huán)節(jié)

盡管原料藥生產(chǎn)和制劑過程不具備新藥研發(fā)那么強(qiáng)的不確定性，但在傳統(tǒng)模式中，藥企想要打通原料藥生產(chǎn)和制劑環(huán)節(jié)同樣面臨著諸多困難。

首先，在藥品制劑環(huán)節(jié)內(nèi)，由于其中涉及大量的產(chǎn)品技術(shù)細(xì)節(jié)需要保密，藥企很難信任外部相關(guān)方來承擔(dān)制劑活動，只能自建產(chǎn)能。但是制劑的政府審批牌照很難獲得，且所需的土地、廠房、設(shè)備等前期投資相當(dāng)巨大。對自有資金有限的中小規(guī)模藥企來說，如果自建，會背上沉重的債務(wù)包袱，難以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。為此，太和模式建成了產(chǎn)業(yè)基金出資建設(shè)，地方政府參與投建，專業(yè)公司運(yùn)營的醫(yī)藥制劑產(chǎn)業(yè)園，并把產(chǎn)業(yè)園建成制劑生產(chǎn)資源和能力向生態(tài)內(nèi)的藥品品類開放的共享制造平臺。通過簡單的共享制造模式，事實上實現(xiàn)了生態(tài)內(nèi)藥品品類的輕資產(chǎn)運(yùn)營，既為其提供了產(chǎn)能保障，又避免了重復(fù)建設(shè)，實現(xiàn)了有限資源的高效利用，為當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥產(chǎn)業(yè)集聚的規(guī)?；?、集約化發(fā)展鋪平了道路。

其次，原料藥生產(chǎn)有一定技術(shù)和資金門檻，特別是在技術(shù)要求較高的特色原料藥領(lǐng)域，中小藥企長期易受上游原料藥生產(chǎn)商的制約。同時由于生產(chǎn)過程的高污染，原料藥生產(chǎn)嚴(yán)格受到政府主管部門審批管控。太和模式利用現(xiàn)有的制劑產(chǎn)業(yè)園，依靠土地租賃、政府審批等優(yōu)惠政策，吸引原料藥生產(chǎn)企業(yè)入駐，并以此為基礎(chǔ)建立更大規(guī)模的原料藥生產(chǎn)體系，為太和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈補(bǔ)齊了要素。

銷售環(huán)節(jié)

首先，重構(gòu)銷售團(tuán)隊與中小藥企的交易模式。

銷售環(huán)節(jié)的痛點(diǎn)包含兩方面內(nèi)容。對掌握藥品品類的中小藥企來說，沒有能力建立覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，制約了規(guī)模擴(kuò)張；對分布在全國各地的十五萬太和籍醫(yī)藥銷售從業(yè)者來說，他們依靠與當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的緊密聯(lián)系，掌控了當(dāng)?shù)氐乃幤蜂N售渠道，但缺少穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)藥品來源。

太和模式中，銷售團(tuán)隊與中小藥企合資建立產(chǎn)業(yè)基金。一方面，為中小藥企綁定了全國銷售網(wǎng)絡(luò)資源能力，可以低成本快速利用覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，打破銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋率低的制約；另一方面，參與產(chǎn)業(yè)基金的銷售團(tuán)隊可以獲得產(chǎn)業(yè)基金持有藥品的銷售代理權(quán)，解決了缺少優(yōu)質(zhì)藥品品類來源的痛點(diǎn)。同時，銷售團(tuán)隊還能分享投資基金的收益，并且可以通過產(chǎn)業(yè)園享受便捷的結(jié)算服務(wù)和政府的稅收優(yōu)惠。

其次，搭建數(shù)字化營銷網(wǎng)絡(luò)平臺，重構(gòu)銷售活動的完成主體。在原來的醫(yī)藥銷售模式中，銷售活動由各地銷售團(tuán)隊負(fù)責(zé)。兩票制改革后，票面上是藥企直接與醫(yī)院交易，實際上仍是多層結(jié)算。藥企只能接觸到第一層，其他層次的交易由各地銷售團(tuán)隊掌控，藥企無法對銷售過程及效率進(jìn)行監(jiān)控，銷售政策難以落地。

產(chǎn)業(yè)生態(tài)建立后，通過數(shù)字化營銷網(wǎng)絡(luò)平臺，銷售環(huán)節(jié)的活動被細(xì)分為產(chǎn)品對接、活動推廣、渠道維護(hù)、協(xié)商議價、物流管理等具體業(yè)務(wù)活動，重組分工給模式中的各個角色：各地的銷售團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)與醫(yī)院代表聯(lián)系，打通藥品銷往醫(yī)院的渠道；商務(wù)服務(wù)體系統(tǒng)一舉辦學(xué)術(shù)展會等活動進(jìn)行藥品推廣；商業(yè)服務(wù)體系負(fù)責(zé)向醫(yī)院發(fā)貨的物流，直接以直營方式與每一層代理商結(jié)算（銷售環(huán)節(jié)新舊兩種模式的交易方式對比見圖3）。形成了以太和保興為主體，以結(jié)算為核心，以商務(wù)經(jīng)理為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的商務(wù)網(wǎng)絡(luò)；形成了有組織、成建制、專業(yè)化的醫(yī)藥營銷體系，在藥品銷售環(huán)節(jié)提供系統(tǒng)保障，有助于吸引更多藥品品類加入生態(tài)進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

通過這樣的方式，太和模式解決了原本分散的銷售團(tuán)隊人員的退出、流動、個體經(jīng)營不善等內(nèi)部風(fēng)險對產(chǎn)業(yè)生態(tài)穩(wěn)定性的威脅；同時也幫藥企通過全面數(shù)字化系統(tǒng)監(jiān)控藥品流通交易的全過程，確保銷售政策有效落地。

同時在新的銷售體系下，借助數(shù)字化手段，銷售團(tuán)隊可以實現(xiàn)內(nèi)部資源的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)據(jù)化和互聯(lián)化，提高活動舉辦、關(guān)系維護(hù)、物流管理等的活動效率。另外，針對不同類型客戶、不同傳播渠道，系統(tǒng)可以提供不同的流程化營銷策略，提升銷售人員的銷售能力。同時，數(shù)字化系統(tǒng)還能作為醫(yī)院、醫(yī)生與藥企直接溝通的渠道，及時反應(yīng)市場對產(chǎn)品的反饋及需求。

總結(jié)

太和縣醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式由政府參與，當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)主導(dǎo)，通過組建銷售團(tuán)隊與中小藥企共同投資的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)研發(fā)基金，搭建醫(yī)藥共享平臺，利用當(dāng)?shù)厥畮兹f分散的醫(yī)藥銷售資源能力建立營銷網(wǎng)絡(luò)平臺和制劑產(chǎn)業(yè)園；通過科研孵化平臺引入擁有技術(shù)等創(chuàng)新要素的中小創(chuàng)新藥企或外包科研團(tuán)隊；通過重組產(chǎn)業(yè)分工，重定活動角色，重構(gòu)交易模式，形成投資與業(yè)務(wù)多維度交易閉環(huán)，構(gòu)建起完整共贏的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)生態(tài)，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)，相互賦能，成本分擔(dān)，風(fēng)險分擔(dān)，產(chǎn)能共享，銷售網(wǎng)絡(luò)共享，收益共享。

太和模式可以作為擁有特色行業(yè)的內(nèi)地縣市政府推動產(chǎn)業(yè)集聚完善和升級的借鑒。