劉淑媛 黃火灶

【摘要】RPA技術(shù)的應(yīng)用為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了卓有成效的實施“利器”。 廈門航空有限公司結(jié)合自身獨有的“大財務(wù)”與“精細(xì)化”管理理念， 形象化地構(gòu)建了“一體雙軌、四輪驅(qū)動”的RPA應(yīng)用管理動車模型。 在該動車模型中， “車頭”方向是總體目標(biāo)， 即建設(shè)智慧企業(yè)； “車身”是RPA應(yīng)用管理的核心內(nèi)容， 包括RPA應(yīng)用的規(guī)劃（P）、開發(fā)（D）、運(yùn)維（C）和考核（A）四個方面， 承載RPA技術(shù)的落地應(yīng)用與功能發(fā)揮； “四輪”是RPA應(yīng)用的管理機(jī)制， 用于指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展與推動管理水平提升； “底盤”是基礎(chǔ)支撐， 也是RPA應(yīng)用的實施保證， 包括人才賦能、技術(shù)賦能、數(shù)據(jù)賦能、組織賦能與理念賦能； “雙軌”是RPA應(yīng)用的場景與界面， 包括“技術(shù)軌道”和“業(yè)務(wù)軌道”， “雙軌”并重才能讓整個“動車”基礎(chǔ)扎實、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。 企業(yè)可結(jié)合自身的實際情況和發(fā)展基因， 借鑒成熟企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗， 尋找適合自己的RPA應(yīng)用模式， 實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

【關(guān)鍵詞】RPA技術(shù)；RPA應(yīng)用管理；一體雙軌；四輪驅(qū)動

【中圖分類號】F270? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2022）21-0121-7

一、引言

在信息化時代， 業(yè)務(wù)未能全面在線， 數(shù)據(jù)的收集、流轉(zhuǎn)常要依靠人工而非自動， 數(shù)據(jù)不能整合形成全面的決策依據(jù)， 比如需要人將數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)， 需要依賴人的判斷選擇分支走向， 需要人基于規(guī)則來判斷是否審核/審批通過， 并將審核/審批意見寫入系統(tǒng)， 需要人來進(jìn)行跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合、加工與報表分析等。 進(jìn)入數(shù)字化時代， 上述轉(zhuǎn)換過程逐步由數(shù)據(jù)技術(shù)替代人完成， 比如通過AI識別技術(shù)將非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)， 通過數(shù)據(jù)倉庫+BI等商業(yè)智能分析軟件匯聚全量數(shù)據(jù)、建立主題聯(lián)接并構(gòu)建分析模型，以實現(xiàn)各類分析圖表的自動生成與更新。 《“一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模型與應(yīng)用》[1] 中介紹了廈門航空有限公司（簡稱“廈航”）為建立智慧企業(yè)而構(gòu)建的“一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”數(shù)字化轉(zhuǎn)型飛機(jī)模型， 基于IT系統(tǒng)建設(shè)和DT數(shù)據(jù)技術(shù)運(yùn)用可以實現(xiàn)大部分核心業(yè)務(wù)場景和流程的業(yè)務(wù)數(shù)字化與數(shù)字業(yè)務(wù)化， 但仍會存在一些斷點。 比如， 內(nèi)部異構(gòu)系統(tǒng)或內(nèi)外部系統(tǒng)之間難以全面建立數(shù)據(jù)連接， AI識別的數(shù)據(jù)有時需要人錄入系統(tǒng)， 信息系統(tǒng)內(nèi)仍需要人進(jìn)行審核等， 即仍需要人與系統(tǒng)配合完成一些基礎(chǔ)工作。

機(jī)器人流程自動化（RPA）適用于“基于固定的業(yè)務(wù)規(guī)則、高頻和高量、異常情況出現(xiàn)率低、有結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)輸入并穩(wěn)定運(yùn)行的流程”[2] 。 RPA技術(shù)的應(yīng)用是解決上述斷點， 實現(xiàn)端到端的流程自動化， 讓人從基礎(chǔ)工作中解放出來的最簡單易行的方式。 運(yùn)用RPA技術(shù)， 可以快速實現(xiàn)內(nèi)部異構(gòu)系統(tǒng)之間或內(nèi)外部系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)搬運(yùn)、結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的加工整理與錄入系統(tǒng)， 以及基于固定規(guī)則的審核、記賬、報告工作等， RPA技術(shù)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有力推手。 然而， 現(xiàn)有文獻(xiàn)大多是從“供給側(cè)”即廠商或技術(shù)視角來研究、推廣RPA技術(shù)， 鮮有文獻(xiàn)從“需求側(cè)”即企業(yè)或管理者視角來研究如何用好、管好這一工具。

2019年2月， 廈航引入了首個財務(wù)機(jī)器人， 取名“旺財”。 “旺財”現(xiàn)已廣泛應(yīng)用于廈航財務(wù)共享中心、收入結(jié)算中心的相關(guān)崗位， 涉及流程70余條， 每年可節(jié)約超過10余個人工， 并且正在審計、人力等部門， 以及工會、廈航國旅等關(guān)聯(lián)單位推廣。 RPA技術(shù)的應(yīng)用， 讓廈航在推進(jìn)“數(shù)字化”的同時， 也有了“智能化”落地的抓手， 打通了連接異構(gòu)系統(tǒng)、實現(xiàn)人機(jī)協(xié)同的“最后一公里”。

鑒于此， 本文延續(xù)《“一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模型與應(yīng)用》[1] 一文的研究， 詳細(xì)闡述廈航結(jié)合自身RPA應(yīng)用管理實踐及其獨有的“大財務(wù)”與“精細(xì)化”管理理念， 構(gòu)建的“一體雙軌、四輪驅(qū)動”的RPA應(yīng)用管理動車模型， 試圖以形象化的方式， 解讀我國企業(yè)RPA應(yīng)用落地之“術(shù)”， 以期通過“空鐵聯(lián)運(yùn)”推動企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型， 使其向著“智慧企業(yè)”的總體目標(biāo)前進(jìn)。

二、RPA應(yīng)用管理框架（動車模型）

相對于傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)建設(shè)， RPA應(yīng)用具有“開發(fā)周期較短、技術(shù)依賴度低、可跨系統(tǒng)操作、便于集中管控”等優(yōu)勢。 為用好這一工具， 廈航建立了如圖1所示的RPA應(yīng)用管理動車模型。

第一， “車頭”方向是總體目標(biāo)（why—為啥干）， 即建設(shè)智慧企業(yè)。 要讓RPA等創(chuàng)新技術(shù)的運(yùn)用成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“好幫手”， 幫助員工從基礎(chǔ)工作中釋放出來， 投入更有價值的工作中， 更好地實現(xiàn)“人機(jī)協(xié)同、價值共生”。

第二， “車身”（“一體”）是RPA應(yīng)用管理的核心內(nèi)容（what—干什么）， 包括RPA應(yīng)用的規(guī)劃、開發(fā)、運(yùn)維和考核四個方面， 即RPA流程從產(chǎn)生、使用到退出的全生命周期PDCA閉環(huán)管理， 承載RPA技術(shù)的主要場景挖掘與功能發(fā)揮， 賦能業(yè)務(wù)發(fā)展。

第三， “四輪”是RPA應(yīng)用的管理機(jī)制（how—怎么干）， 應(yīng)用廈航獨有的“SRP+srp”（具體含義參見后文）管理體系與運(yùn)行機(jī)制， 前輪是“雙SRP”規(guī)劃引領(lǐng)， 指導(dǎo)RPA應(yīng)用規(guī)劃和策略制定， 后輪是“srp+PDCA”范式帶動， 指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展和質(zhì)量控制， 讓“動車”跑得更快、更穩(wěn)、更有序。

第四， “底盤”是基礎(chǔ)支撐， 也是RPA應(yīng)用的實施保證， 延續(xù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型飛機(jī)模型中“人機(jī)數(shù)法環(huán)”的主軸， 結(jié)合RPA的特色提出五個賦能， 即人才賦能、技術(shù)賦能、數(shù)據(jù)賦能、組織賦能與理念賦能， 讓RPA的應(yīng)用更加有的放矢、落到實處。

第五， “雙軌”是RPA應(yīng)用的場景與界面（where—用在哪）， 包括： “業(yè)務(wù)軌道”， 即從業(yè)務(wù)視角， 挖掘、整合RPA應(yīng)用場景， 梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程， 實現(xiàn)RPA應(yīng)用效果、效率的最優(yōu)； “技術(shù)軌道”， 即從技術(shù)視角， 結(jié)合信息系統(tǒng)建設(shè)、數(shù)據(jù)與AI技術(shù)運(yùn)用等， 提出最優(yōu)解決方案， 發(fā)揮RPA的最佳效用。 只有“雙軌”并重， 連接內(nèi)外或異構(gòu)系統(tǒng)， 讓數(shù)據(jù)更好地自動聯(lián)通， 才能讓整個“動車”基礎(chǔ)扎實、行穩(wěn)致遠(yuǎn)， 實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

三、RPA應(yīng)用管理的核心內(nèi)容（車身）

RPA應(yīng)用管理主體包括規(guī)劃、開發(fā)、運(yùn)維、考核四個環(huán)節(jié)， 體現(xiàn)了RPA流程全生命周期的PDCA閉環(huán)管理。

（一）規(guī)劃管理

“車身”的頂層是RPA應(yīng)用的規(guī)劃管理， 一般由企業(yè)專門的RPA管理團(tuán)隊研究制定， 統(tǒng)籌全局， 指導(dǎo)RPA新流程的開發(fā)及在用流程的運(yùn)維、考核。 RPA應(yīng)用的規(guī)劃管理包含規(guī)劃計劃（p）、資源調(diào)配（d）、監(jiān)督協(xié)助（c）、總結(jié)推廣（a）四個主要步驟， 覆蓋從規(guī)劃訂立到全流程執(zhí)行管控的小閉環(huán)。

1. 規(guī)劃計劃（p）。 編制中長期規(guī)劃可以更好地為各單位、各項目組指明前進(jìn)的方向， 更容易實現(xiàn)協(xié)同。 規(guī)劃內(nèi)容包括規(guī)劃分析（前景、趨勢、現(xiàn)狀、問題等）、總體規(guī)劃（核心理念、規(guī)劃目標(biāo)、規(guī)劃指標(biāo)、整體架構(gòu)等）、實施保障（人力、環(huán)境、數(shù)據(jù)來源等）與實施計劃（年度建設(shè)計劃）等。 在中長期規(guī)劃的指引下， 管理團(tuán)隊需進(jìn)一步制訂RPA年度開發(fā)計劃， 確定各開發(fā)項目的范圍、目標(biāo)與開發(fā)要求， 并“連點成線”將相關(guān)項目組合為項目集， 以項目集的統(tǒng)籌推進(jìn)， 逐一拉通各業(yè)務(wù)條線， 快速賦能業(yè)務(wù)， 形成“端到端”全面自動化解決方案。

2. 資源調(diào)配（d）。 RPA年度開發(fā)計劃發(fā)布后， 管理團(tuán)隊需為各項目指定產(chǎn)品經(jīng)理（或項目經(jīng)理）與開發(fā)團(tuán)隊， 平衡各項目之間的資源分配， 并根據(jù)項目進(jìn)展情況適度進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。 對于相對復(fù)雜、困難的場景， 可以由相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理， IT部門的專業(yè)人員作為開發(fā)團(tuán)隊； 對于比較簡單的場景， 可以讓用戶自己兼任產(chǎn)品經(jīng)理， 甚至開發(fā)人員。 例如， 需要在信息系統(tǒng)進(jìn)行操作的RPA流程， 就需要對信息系統(tǒng)基本邏輯有所了解， 避免錯誤的規(guī)則設(shè)置， 導(dǎo)致系統(tǒng)數(shù)據(jù)輸入出錯， 對信息系統(tǒng)的運(yùn)行造成干擾。

3. 監(jiān)督協(xié)助（c）。 在推進(jìn)項目的過程中， 管理團(tuán)隊要全程跟進(jìn)各個項目的執(zhí)行進(jìn)度， 并在關(guān)鍵節(jié)點提供必要的專業(yè)咨詢、技能培訓(xùn)與工具支持， 做好對各項目的服務(wù)與賦能， 促進(jìn)項目之間相互協(xié)同， 發(fā)揮好“大后方”的支撐作用。 特別是對新產(chǎn)品經(jīng)理要做好一對一的執(zhí)行輔導(dǎo)與文件質(zhì)量把關(guān)， “扶上馬， 送一程”， 確保項目有序推進(jìn)。

4. 總結(jié)推廣（a）。 項目執(zhí)行結(jié)束后， 管理團(tuán)隊需綜合評價各項目的得失， 備份、歸檔各項目的過程與成果文件， 形成組織知識資產(chǎn)， 讓其余項目可以學(xué)習(xí)借鑒相關(guān)的經(jīng)驗和教訓(xùn)。 同時， 也要將國內(nèi)外各種先進(jìn)方法論與企業(yè)的工作實踐相結(jié)合， 固化為項目管理的標(biāo)準(zhǔn)流程和模板工具， 推動各產(chǎn)品經(jīng)理高效、規(guī)范地管理項目。

（二）開發(fā)管理

“車身”第二層是RPA新流程的開發(fā)管理， 一般由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)總體牽頭、開發(fā)團(tuán)隊負(fù)責(zé)具體實施， 在RPA應(yīng)用規(guī)劃與計劃的指導(dǎo)下， 完成RPA新流程的方案設(shè)計（p）、開發(fā)編碼（d）、運(yùn)行測試（c）、復(fù)盤驗收（a）四個階段。

1. 方案設(shè)計（p）。 RPA流程的方案設(shè)計在開發(fā)管理中至關(guān)重要， 將直接影響項目目標(biāo)的達(dá)成與后續(xù)的運(yùn)維管理。 在方案設(shè)計前， 產(chǎn)品經(jīng)理需進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研， 與用戶共同探討業(yè)務(wù)現(xiàn)狀， 梳理存在的問題， 分析可被標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化的步驟， 并繪制業(yè)務(wù)流程圖。 在方案設(shè)計中， 產(chǎn)品經(jīng)理需根據(jù)前期業(yè)務(wù)調(diào)研結(jié)果， 進(jìn)一步細(xì)化需求， 編寫方案設(shè)計文檔， 為后續(xù)的開發(fā)、測試、部署提供一體化支持。 在編寫方案設(shè)計文檔時需注意以下幾點： 一是要遵從RPA應(yīng)用規(guī)劃， 明確擬開發(fā)RPA流程在整體架構(gòu)中的定位， 并與未來擬開發(fā)的上下游RPA流程做好功能協(xié)同， 保障整體建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)； 二是要符合信息系統(tǒng)邏輯， 充分考慮對相關(guān)系統(tǒng)的影響； 三是要梳理可預(yù)見的業(yè)務(wù)或系統(tǒng)的異常狀態(tài)， 根據(jù)各類異常情況設(shè)定不同的自動化流程指向， 確保RPA流程對大部分異常情況的兼容性。 方案設(shè)計后， 產(chǎn)品經(jīng)理需要與用戶、開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行充分溝通， 確保達(dá)成一致。

2. 開發(fā)編碼（d）。 在開發(fā)編碼前， 開發(fā)團(tuán)隊需要進(jìn)行細(xì)致的需求分析， 如發(fā)現(xiàn)需要確認(rèn)、調(diào)整的事項， 由產(chǎn)品經(jīng)理召集用戶與開發(fā)團(tuán)隊共同討論確定。 在開發(fā)編碼中， 為了確保RPA項目的順利落地和后期運(yùn)維的便利性， 開發(fā)團(tuán)隊需建立一套共同遵守的開發(fā)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)， 應(yīng)用到整個項目實施過程中， 并依據(jù)設(shè)計文檔， 在整體架構(gòu)的要求下， 以用戶需求為核心， 采用迭代、循序漸進(jìn)的方法， 一步一步將業(yè)務(wù)流程步驟轉(zhuǎn)化為自動化腳本或程序， 提高開發(fā)效率與響應(yīng)能力。 開發(fā)完成后， 開發(fā)人員需要為將來可能存在的橫向拓展、環(huán)境變更等定義項配置文件， 將程序中的部分參數(shù)改為讀取配置文件方式， 為后續(xù)的測試、驗收做好準(zhǔn)備。

3. 運(yùn)行測試（c）。 RPA流程測試包括單元測試、集成測試、功能測試和驗收測試四種。 單元測試一般與開發(fā)過程緊密融合， 由開發(fā)團(tuán)隊在開發(fā)過程中對RPA流程模塊進(jìn)行正確性測試。 集成測試由開發(fā)團(tuán)隊在單元測試的基礎(chǔ)上， 將所有模塊按照設(shè)計要求進(jìn)行組裝后， 對組裝過程和模塊接口等進(jìn)行測試。 功能測試由產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)團(tuán)隊從功能性、可靠性、易用性等方面對財務(wù)機(jī)器人的品質(zhì)進(jìn)行測試， 找出其存在的BUG（指機(jī)器， 尤其是計算機(jī)故障和程序錯誤）或問題。 驗收測試是對RPA流程開發(fā)成果的測試， 由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)原方案設(shè)計文檔整理測試要點， 確保覆蓋各種可能的異常情況， 并請用戶和開發(fā)團(tuán)隊協(xié)助準(zhǔn)備測試用例； 產(chǎn)品經(jīng)理與用戶需要根據(jù)測試要點及用例進(jìn)行充分測試， 記錄測試過程中發(fā)現(xiàn)的問題， 形成測試問題清單， 并反饋、跟進(jìn)開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行整改， 整改完成后再進(jìn)行二次測試。 驗收測試完成后， 由開發(fā)團(tuán)隊出具測試報告， 請產(chǎn)品經(jīng)理及用戶確認(rèn)簽字。

4. 復(fù)盤驗收（a）。 在項目正式驗收前， 產(chǎn)品經(jīng)理需組織專題會議對項目建設(shè)過程中的經(jīng)驗及教訓(xùn)進(jìn)行復(fù)盤、總結(jié)， 并形成記錄文檔提交管理團(tuán)隊。 符合驗收條件后， 由開發(fā)團(tuán)隊填寫驗收單， 發(fā)起驗收申請， 由產(chǎn)品經(jīng)理和用戶評估“流程功能與設(shè)計文檔是否相符、重大BUG是否已解決、遺留問題是否出具解決方案、相關(guān)文檔是否完整”等， 確認(rèn)符合驗收標(biāo)準(zhǔn)后， 出具“用戶意見”。 產(chǎn)品經(jīng)理和用戶出具“用戶意見”后， 由開發(fā)團(tuán)隊向用戶分管領(lǐng)導(dǎo)匯報建設(shè)過程、建設(shè)成果、遺留問題等， 由用戶、業(yè)務(wù)經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)在驗收單上簽字確認(rèn)。

（三）運(yùn)維管理

“車身”第三層是對已有RPA流程的運(yùn)維管理， 由管理團(tuán)隊接收各RPA建設(shè)項目輸出的成果， 進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度、監(jiān)控與運(yùn)行維護(hù)。 RPA運(yùn)維管理過程如圖2所示。

1. 運(yùn)行準(zhǔn)備（p）。 RPA機(jī)器人的部署模式包括桌面部署、服務(wù)器部署、云端部署。 桌面部署是將財務(wù)機(jī)器人部署在個人計算機(jī)上， 方便財務(wù)人員直接看到機(jī)器人的運(yùn)行過程和結(jié)果， 從而更高效、準(zhǔn)確地完成相關(guān)任務(wù)， 但需要依賴人為觸發(fā)、控制、監(jiān)督， 并且難以擴(kuò)展。 服務(wù)器部署是將財務(wù)機(jī)器人部署在服務(wù)器的虛擬桌面環(huán)境中， 可通過RPA管控平臺進(jìn)行運(yùn)行調(diào)度， 實現(xiàn)用戶的“無感”使用， 但需要專人維護(hù)。 云端部署即部署在云端， 其靈活性、拓展性更強(qiáng)， 可在任何地方訪問， 但存在數(shù)據(jù)安全性、隱私性等方面的問題。 廈航的財務(wù)機(jī)器人以服務(wù)器部署為主， 允許個別特殊情況（如保密性考慮等）申請桌面部署。

在各項目開發(fā)的RPA流程驗收后， 由用戶負(fù)責(zé)相關(guān)信息系統(tǒng)的權(quán)限申請， 由開發(fā)團(tuán)隊協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理完成運(yùn)維及操作手冊編寫（包括啟停時間、頻率、異常處置、人機(jī)交互等）， 并在RPA管控平臺進(jìn)行任務(wù)創(chuàng)建和參數(shù)維護(hù)。 在RPA流程正式上線前， 產(chǎn)品經(jīng)理需提前制作上線檢查單， 并在上線的第一時間檢查各配置項是否準(zhǔn)確、流程運(yùn)行是否正常， 收集RPA流程運(yùn)行BUG， 及時將其反饋給開發(fā)團(tuán)隊解決， 確保RPA流程上線風(fēng)險可控。 RPA流程正式上線后， 產(chǎn)品經(jīng)理要通過各種渠道充分進(jìn)行宣傳（包括上線時間、工作內(nèi)容、經(jīng)濟(jì)效益等）， 酌情組織相關(guān)培訓(xùn)， 并與RPA管理團(tuán)隊做好工作交接， 由其負(fù)責(zé)后續(xù)的運(yùn)行維護(hù)工作。

2. 運(yùn)行調(diào)度（d）。 管理團(tuán)隊通過RPA管控平臺靈活調(diào)度空閑的RPA機(jī)器人（限采用服務(wù)器部署的）運(yùn)行流程。 如各RPA流程的運(yùn)行時間過于集中， 管理團(tuán)隊可根據(jù)波峰、波谷情況， 與用戶溝通調(diào)整部分RPA流程的運(yùn)行時間， 以實現(xiàn)更有效的RPA機(jī)器人授權(quán)賬戶及服務(wù)器的資源利用。

3. 監(jiān)控維護(hù)（c）。 IT部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)RPA機(jī)器人運(yùn)行環(huán)境的巡檢、維護(hù)， 并做好定期核心數(shù)據(jù)備份。 RPA管理團(tuán)隊基于管控平臺， 每日監(jiān)控各RPA機(jī)器人的運(yùn)行狀態(tài)、流程及效率， 對于異常情況及時提交問題反饋流程， 并由開發(fā)團(tuán)隊跟進(jìn)解決。

4. 分析改進(jìn)（a）。 管理團(tuán)隊每月編制機(jī)器人管理報表， 分析各RPA流程的運(yùn)行質(zhì)量、效果。 若發(fā)現(xiàn)RPA流程運(yùn)行BUG過多， 管理團(tuán)隊可與用戶溝通， 評估下線該流程， 或輸出RPA流程的改進(jìn)、升級需求。 若發(fā)現(xiàn)了穩(wěn)定、高效的高價值RPA流程， 可用于指導(dǎo)RPA場景挖掘。

（四）考核管理

“車身”第四層是對RPA相關(guān)的員工、機(jī)器人、流程等進(jìn)行考核， 發(fā)揮指揮棒的作用， 引導(dǎo)各項工作的順利開展。

1. 指標(biāo)設(shè)計（p）。 管理團(tuán)隊基于RPA應(yīng)用規(guī)劃計劃中的年度、季度目標(biāo)， 設(shè)計合適的RPA績效評價指標(biāo)體系， 并確定合適的指標(biāo)值與權(quán)重分配， 以確保應(yīng)用規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。 RPA應(yīng)用績效評價指標(biāo)應(yīng)以定量為主、定性為輔。 定性內(nèi)容包括規(guī)劃的合理性、開發(fā)的科學(xué)性、運(yùn)維的及時性及客戶的滿意度等； 定量指標(biāo)包括成本、收益、投資回報率（ROI）等財務(wù)指標(biāo)， 流程錯誤率、異常解決時間等流程自動化指標(biāo)， 機(jī)器人利用率、購買的授權(quán)數(shù)量等資源指標(biāo)， 以及員工工作時長、效率等人力指標(biāo)等。

2. 指標(biāo)溝通（d）。 RPA績效評價體系及年度、季度指標(biāo)值、權(quán)重確定后， 管理團(tuán)隊需將指標(biāo)分解、下達(dá)給各相關(guān)團(tuán)隊（包括管理團(tuán)隊內(nèi)部細(xì)分的規(guī)劃團(tuán)隊、運(yùn)維團(tuán)隊與各項目開發(fā)團(tuán)隊等）， 并對團(tuán)隊負(fù)責(zé)人進(jìn)行充分的解釋， 確保其清晰了解公司總體目標(biāo)， 充分理解、認(rèn)可自身所負(fù)責(zé)指標(biāo)的設(shè)定意義、依據(jù)與計算方法等。

3. 指標(biāo)監(jiān)控（c）。 管理團(tuán)隊需每月進(jìn)行指標(biāo)的試算與監(jiān)控， 向各團(tuán)隊負(fù)責(zé)人通知試算結(jié)果， 并在年底進(jìn)行集中的考核、評價， 考核結(jié)果應(yīng)實時公布給相關(guān)團(tuán)隊。 如考核結(jié)果偏離預(yù)期過多， 應(yīng)及時進(jìn)行溝通反饋并予以干預(yù)。

4. 績效獎懲（a）。 企業(yè)可將績效考核結(jié)果與日?？冃И劷饞煦^， 或設(shè)置專門的創(chuàng)新激勵獎金， 用于激勵RPA機(jī)器人的場景挖掘、項目開發(fā)、運(yùn)維保障等工作。

四、RPA應(yīng)用的管理機(jī)制（車輪）

廈航構(gòu)建了獨具特色的“四輪驅(qū)動”RPA應(yīng)用管理機(jī)制， 與“雙軌”流程優(yōu)化和技術(shù)應(yīng)用相融合， 更好地彼此協(xié)同、形成合力， 助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（一）前輪： “雙SRP”規(guī)劃引領(lǐng)

前輪決定往哪開， 其一方面從規(guī)劃層面明確RPA應(yīng)用的戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源保障、績效考核的管理機(jī)制， 以保證RPA應(yīng)用規(guī)劃落地實施； 另一方面從執(zhí)行層面明確RPA應(yīng)用的拓展聯(lián)動、整合應(yīng)用及提質(zhì)提效的應(yīng)用策略與技術(shù)路徑。 “雙SRP”體現(xiàn)了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的有效結(jié)合、管理與技術(shù)的協(xié)同推進(jìn)。

1. “戰(zhàn)略—資源—績效”SRP應(yīng)用規(guī)劃體系： 與“雙軌”的未來規(guī)劃相結(jié)合， 制定RPA應(yīng)用規(guī)劃。 其包括以下三部分： 一是戰(zhàn)略引領(lǐng)（Strategy）， 銜接公司相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃（正如動車運(yùn)行規(guī)劃要與軌道建設(shè)規(guī)劃相結(jié)合）， 明確RPA應(yīng)用重點與目標(biāo)； 二是資源保障（Resource）， 合理劃撥預(yù)算， 配備RPA應(yīng)用規(guī)劃落地所需的各種資源， 包括專業(yè)的RPA技術(shù)工具、服務(wù)器等硬件資源、創(chuàng)新人才或?qū)I(yè)服務(wù)等； 三是績效考核（Performance）， 建立與RPA應(yīng)用規(guī)劃相匹配的績效考核體系， 為規(guī)劃落地、資源保障合理到位提供有力抓手和強(qiáng)大動力。

2. “拓展—整合—提效”SRP應(yīng)用策略體系： 與“雙軌”的落地場景相結(jié)合， 制定RPA應(yīng)用策略。 其包括以下三部分： 一是拓展聯(lián)動（Strech）， 即要進(jìn)行充分的場景挖掘與場景評估， 拓展RPA應(yīng)用場景。 場景挖掘包括“自上而下”“自下而上”“問題導(dǎo)向”等幾種方式。 “自上而下”即由管理團(tuán)隊基于RPA應(yīng)用規(guī)劃， 按照業(yè)務(wù)塊進(jìn)行“泛掃描”[3] ， 框定RPA應(yīng)用的流程范圍與優(yōu)先級， 再依次組織專項研討進(jìn)行“細(xì)掃描”， 挖掘可應(yīng)用RPA的流程節(jié)點； “自下而上”即由用戶在實際工作中零星識別RPA應(yīng)用場景， 并匯總申報； “問題導(dǎo)向”即對組織中的業(yè)務(wù)痛點進(jìn)行分解， 找出RPA應(yīng)用場景。 場景評估需要確定RPA應(yīng)用場景的必要性、可行性與效益性， 評價維度包括“是否改善工作成效、是否產(chǎn)出大于投入、是否符合相關(guān)規(guī)劃、是否符合RPA適用范圍”等。 二是整合應(yīng)用（Restructure）， 即充分進(jìn)行場景整合與工具整合， 確定最佳解決方案。 場景整合要求管理團(tuán)隊統(tǒng)籌考慮相關(guān)或同質(zhì)場景， 做好項目邊界劃分， 并站在公司或部門層面， 對重復(fù)及低效業(yè)務(wù)進(jìn)行流程優(yōu)化， 推進(jìn)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化； 工具整合要求管理團(tuán)隊不能局限于應(yīng)用RPA機(jī)器人來解決問題， 而是要綜合考慮信息系統(tǒng)升級、AI技術(shù)應(yīng)用、BI分析報表等工具的優(yōu)劣勢， 選取最優(yōu)的工具組合， 拉通端到端自動化的實現(xiàn)方式。 三是提質(zhì)提效（Promotion）， 即通過解決方案的落地執(zhí)行， 進(jìn)一步提升組織的效益、效果、效率。

以廈航傳統(tǒng)的公務(wù)通訊費(fèi)報銷流程為例， 其包含報銷提單、單據(jù)初審、付款審核、制證、復(fù)核等環(huán)節(jié)。 在報銷提單環(huán)節(jié)， 報銷人需完成“手工匯總計算發(fā)票金額→選擇單據(jù)→填寫申請金額→填寫附件數(shù)量→填寫報銷事由→引用記錄→選擇報銷月份→確定→保存→點擊更多操作→點擊上傳電子發(fā)票→選擇本地文件”12個步驟， 每次報銷至少花費(fèi)5～10分鐘， 按全年報銷5000單計算， 需耗費(fèi)50～100人天的時間成本。 財務(wù)人員年底要發(fā)布十幾頁的詳細(xì)操作指南， 以提示報銷人操作要點與注意事項， 但因報銷金額不大， 操作相對繁瑣、易出錯， 報銷人對此仍是“怨聲載道”。 在單據(jù)初審環(huán)節(jié)， 財務(wù)人員需完成“點開單據(jù)→引用發(fā)票→逐一點開發(fā)票→識別發(fā)票真?zhèn)巍_認(rèn)是否重復(fù)→匯總計算合計數(shù)→確認(rèn)可報支金額→確認(rèn)單據(jù)申請報銷金額→通過”9個步驟， 每單至少花費(fèi)8～10分鐘， 按全年報銷5000單計算， 需耗費(fèi)80～100人天的時間成本。 付款審核、制證、復(fù)核等環(huán)節(jié)也都需要財務(wù)人員逐單審核。 在手工操作時代， 公務(wù)通訊費(fèi)人工審核占據(jù)了財務(wù)人員年終報銷近一半的工作量。

針對上述情況， 管理團(tuán)隊與用戶單位一起對公務(wù)通訊費(fèi)報銷業(yè)務(wù)進(jìn)行了全流程的梳理與重構(gòu)， 基于報賬系統(tǒng)和AI發(fā)票識別能力， 確定了“公務(wù)通訊費(fèi)提單”“單據(jù)初審”“出納審核”“制證及復(fù)核”四個RPA應(yīng)用流程， 并強(qiáng)化了全流程的智能反饋。 報銷人發(fā)一封郵件即可完成公務(wù)通訊費(fèi)報銷申請（耗時約30秒）， 2天內(nèi)即可收到報銷款項。 廈航的該應(yīng)用程序上線后， 受到了廣泛好評。

（二）后輪： “srp+PDCA”范式帶動

后輪用于保障RPA應(yīng)用平穩(wěn)運(yùn)行。 一方面從管理要求出發(fā)， 明確RPA應(yīng)用從規(guī)范、精細(xì)再到人文的持續(xù)管理進(jìn)階要求； 另一方面從監(jiān)督控制出發(fā)， 基于PDCA的閉環(huán)管理理念， 形成環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)管理機(jī)制， 落地管理要求。

1. “規(guī)范—精細(xì)—人文”srp運(yùn)營管理體系。 其包括以下三部分： 一是規(guī)范（standards）， 廈航的RPA應(yīng)用在經(jīng)歷了前期零星開發(fā)、管理的“野蠻生長”階段后， 需要逐步完善相關(guān)管理體系， 推進(jìn)RPA規(guī)劃、開發(fā)、運(yùn)維、考核等管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化， 提升管理的規(guī)范性。 二是精細(xì)（refinement）， 以“精細(xì)化”管理理念為指引， 讓RPA應(yīng)用和管理工作深入到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中， 做精做細(xì)， 確保管理工作責(zé)任到崗、到人， RPA機(jī)器人運(yùn)行質(zhì)量可靠， 以及輸出結(jié)果正確。 三是人文（people）， RPA應(yīng)用在提升運(yùn)營效率的同時， 也要提升員工體驗， 要營造積極的全員創(chuàng)新氛圍， 鼓勵大家自主參與到RPA建設(shè)與運(yùn)用中， 通過人機(jī)協(xié)同助力財務(wù)人員為公司創(chuàng)造更多價值。

2. “計劃—執(zhí)行—檢查—處理”PDCA閉環(huán)管理機(jī)制。 PDCA循環(huán)是指將質(zhì)量管理分為四個階段， 即Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和 Act（處理）。 具體而言， 質(zhì)量管理活動中的各項工作要先制訂計劃， 然后實施計劃、檢查實施效果， 將成功的工作計劃納入標(biāo)準(zhǔn)， 不成功的留待下一循環(huán)去解決。 這一工作方法是質(zhì)量管理的基本方法， 也是企業(yè)管理各項工作的一般規(guī)律。

對于整個RPA應(yīng)用管理體系的核心內(nèi)容， 廈航以P-規(guī)劃、D-開發(fā)、C-運(yùn)維、A-考核四個管理模塊構(gòu)建大的管理閉環(huán)； 在每個模塊中又細(xì)分為四個小環(huán)節(jié)， 如D-開發(fā)管理模塊細(xì)分為p-方案設(shè)計、d-開發(fā)編碼、c-運(yùn)行測試、a-復(fù)盤驗收， 構(gòu)成小的開發(fā)閉環(huán)（如圖3所示）； 在每個具體環(huán)節(jié)中， 也可以進(jìn)一步應(yīng)用閉環(huán)管理的思路， 如D-開發(fā)管理模塊的p-方案設(shè)計環(huán)節(jié)可以進(jìn)一步細(xì)分為p-制定計劃、d-方案編寫、c-方案檢查、a-方案確認(rèn)等步驟， 形成環(huán)環(huán)相扣的格局， 確保工作有頭有尾、開發(fā)質(zhì)量持續(xù)提升。

五、RPA應(yīng)用的實施保證（底盤）

“底盤”支撐“車身”、連接“四輪”， 是RPA應(yīng)用的實施保證， 提供了RPA應(yīng)用所需的“人機(jī)數(shù)法環(huán)”五大要素。

（一）人才賦能

RPA的應(yīng)用離不開創(chuàng)新人才， 企業(yè)應(yīng)有意識地培養(yǎng)“懂業(yè)務(wù)、精財務(wù)、會技術(shù)”的復(fù)合型人才， 通過專業(yè)培訓(xùn)與項目歷練相結(jié)合， 充分利用外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、合作開發(fā)商資源， 面向全員推廣RPA技術(shù)， 并做好具體項目中的定點輔導(dǎo)， 實現(xiàn)對員工的賦能。 同時， 要為創(chuàng)新人才做好職業(yè)生涯規(guī)劃， 建立定期溝通機(jī)制， 以“心本管理”結(jié)合績效考核、崗位晉升優(yōu)化內(nèi)部獎懲機(jī)制， 激發(fā)人才活力， 實現(xiàn)“人盡其才”， 使個人成長與業(yè)務(wù)相輔相成。

（二）技術(shù)賦能

管理團(tuán)隊需時刻關(guān)注RPA及AI相關(guān)的技術(shù)突破， 及時引入已經(jīng)具備實施條件與應(yīng)用場景的先進(jìn)技術(shù)， 助力企業(yè)解決復(fù)雜的問題。 同時， 要注意技術(shù)培訓(xùn)與普眾培訓(xùn)相結(jié)合， 營造一個員工“技術(shù)自由”的環(huán)境， 讓業(yè)務(wù)人員（包括財會人員）可以簡單地建立技術(shù)思維， 從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)與技術(shù)的快速融合， 促進(jìn)新技術(shù)的持續(xù)應(yīng)用或組合創(chuàng)新。

（三）數(shù)據(jù)賦能

RPA僅能處理結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)， 飛機(jī)模型中左翼的“業(yè)務(wù)數(shù)字化”為RPA的應(yīng)用提供了“數(shù)據(jù)原材料”。 以往的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)處理， 通常采用“OCR識別+機(jī)器學(xué)習(xí)”等AI能力， 如果單純使用OCR識別， 則僅能用于固定模板的單據(jù)， 如果引入機(jī)器學(xué)習(xí)兼容各種形式的單據(jù)， 則成本又會過高。 2022年1月財政部在部分地區(qū)開展“電子憑證會計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)試點工作”， 廈航作為福建省試點單位， 已經(jīng)完成了首單OFD格式的電子發(fā)票的接收與解析， 以后也會陸續(xù)從發(fā)票拓展到行程單、火車票、銀行回單等。 隨著憑證電子化， RPA可處理的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)源頭得到拓展， 并且數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確， 相當(dāng)于引入了“源頭活水”。

（四）理念賦能

RPA作為實現(xiàn)流程自動化的工具， 業(yè)務(wù)流程梳理與方案設(shè)計需要以“管理理念”為指引。 將“大財務(wù)”管理模式與“精細(xì)化”管理理念落實到每個RPA流程的梳理與開發(fā)中。 一是要“統(tǒng)籌兼顧”， 協(xié)同企業(yè)各部門、各業(yè)務(wù)板塊的RPA應(yīng)用需求， 助力部門或板塊業(yè)務(wù)協(xié)同、融合。 二是要“細(xì)致入微”， 在每一次RPA流程的設(shè)計與開發(fā)中， 關(guān)注對業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)、系統(tǒng)邏輯的理解， 扎根業(yè)務(wù)， 做精、做細(xì)RPA機(jī)器人的功能應(yīng)用， 讓RPA成為服務(wù)、監(jiān)督、管理業(yè)務(wù)的新抓手。 三是要“以人為本”， 通過運(yùn)用RPA技術(shù)解放生產(chǎn)力， 圍繞用戶體驗提升應(yīng)用效果。

（五）組織賦能

一方面， 企業(yè)應(yīng)建設(shè)柔性的組織管理模式， 設(shè)置管理團(tuán)隊、產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)團(tuán)隊、流程所有人四類角色。 管理團(tuán)隊統(tǒng)籌企業(yè)RPA機(jī)器人的應(yīng)用規(guī)劃與運(yùn)維、考核管理， 確保RPA與系統(tǒng)建設(shè)長短搭配、形成合力； 產(chǎn)品經(jīng)理由管理團(tuán)隊指定， 牽頭RPA流程設(shè)計、建設(shè)， 確保流程合理、規(guī)則準(zhǔn)確； 開發(fā)團(tuán)隊由公司級與部門級人員抽調(diào)組成， 如廈航的機(jī)器人管理中心與財務(wù)創(chuàng)新應(yīng)用小組負(fù)責(zé)RPA開發(fā)項目的編碼工作； 流程所有人由各用戶單位指定， 主導(dǎo)RPA的應(yīng)用與退出， 確保責(zé)任到人， 更好地發(fā)揮RPA對業(yè)務(wù)的支持作用。 另一方面， 企業(yè)應(yīng)建設(shè)勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化， 營造全員創(chuàng)新的工作氛圍， 以數(shù)字化創(chuàng)新專項激勵等形式， 鼓勵員工在日常工作中識別場景、梳理流程、開發(fā)RPA， 從成果與個人兩個方面分層激勵、重點傾斜， 促進(jìn)全員“自主進(jìn)化、自主生長、自我修復(fù)、自我升級”。

六、結(jié)束語

建設(shè)智慧企業(yè)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)與初心， 是轉(zhuǎn)型之“道”； 廈航結(jié)合自身實踐提出的“一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”飛機(jī)模型是轉(zhuǎn)型之“法”； 在該飛機(jī)模型中通過IT系統(tǒng)建設(shè)與DT數(shù)據(jù)技術(shù)運(yùn)用， 實現(xiàn)了大部分核心業(yè)務(wù)場景和流程的數(shù)字化（類似于建立了“飛機(jī)”在主要城市之間的“通航”）， 但仍有一些斷點（如未“通航”的“小城市”）需要RPA等自動化技術(shù)來連接（相當(dāng)于實現(xiàn)了“空鐵聯(lián)運(yùn)”）， 即RPA技術(shù)可作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“利器”之一。 所以， 廈航進(jìn)一步提出了“一體雙軌、四輪驅(qū)動”的RPA應(yīng)用管理動車模型， 作為IT+DT“雙發(fā)”管理之“術(shù)”的補(bǔ)充， 以便于理解與應(yīng)用。 本文對該動車模型的各要素分模塊進(jìn)行了介紹， 實際上這些模塊不是孤立的， 而是相互協(xié)同的， 要聯(lián)動才能使RPA技術(shù)發(fā)揮出最大的價值。 本文利用RPA應(yīng)用管理動車模型來闡述RPA應(yīng)用的主要框架內(nèi)容， 是一種新的嘗試和摸索。 各企業(yè)要結(jié)合自身的實際情況和發(fā)展基因， 借鑒成熟企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗， 尋找適合自身的RPA應(yīng)用模式。 廈航在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路上取得了一些階段性的進(jìn)展， 但距離“智慧企業(yè)”的目標(biāo)仍有很長的路要走。 相信通過“空鐵聯(lián)運(yùn)”， 可以助力廈航實現(xiàn)更全面更快速“通達(dá)全球”的“智慧企業(yè)”目標(biāo)。

【 主 要 參 考 文 獻(xiàn) 】

［1］ 劉淑媛，黃火灶．“一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模型與應(yīng)用［ J］．財會月刊，2022（9）：120 ～ 129．

［2］ 程平．RPA財務(wù)機(jī)器人原理、應(yīng)用與開發(fā)［M］．北京：中國人民大學(xué)出版社，2021．

［3］ 劉雍哲．RPA典型應(yīng)用場景系列［EB/OL］．http：//www.ccw . com . cn/channel/industrydigital/2019-10-22/9650 . html，2019-10-22．

（責(zé)任編輯·校對： 喻晨? 陳晶）