文 Sam

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”無疑已成為當(dāng)今時(shí)代的商業(yè)熱詞，一如上一個(gè)十年里的“信息化”。然而，聲勢浩大的轉(zhuǎn)型浪潮，落到具體的單個(gè)企業(yè)上，其結(jié)果卻是幾家歡喜幾家愁——成功的，仍是少數(shù)。據(jù)國家工業(yè)信息安全發(fā)展研究中心發(fā)布的《2021中國企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型指數(shù)研究》顯示，2021年我國數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)中效果顯著的僅占16%。

既已成為當(dāng)下企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的“標(biāo)配”，為何數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率如此之低？要回答這個(gè)問題，我們應(yīng)先搞明白對(duì)于眼鏡企業(yè)來說，什么是企業(yè)的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，它與企業(yè)信息化又有怎樣的區(qū)別。

眼鏡零售店的信息化：優(yōu)化流程、提高效率

以眼鏡零售店為例，眼鏡店信息化管理是指眼鏡店廣泛利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，建立相關(guān)的自動(dòng)化管理系統(tǒng)，充分開發(fā)和利用內(nèi)部或外部資源以及經(jīng)營活動(dòng)的有關(guān)信息，以提高運(yùn)行效率，降低運(yùn)營成本。

理想的狀況下，借助信息化手段，眼鏡店能夠構(gòu)建合理的業(yè)務(wù)和管理流程，完善組織結(jié)構(gòu)和管理制度，從而達(dá)到降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力的目的。按照這個(gè)定義，現(xiàn)代眼鏡店標(biāo)配的條碼制作、識(shí)別設(shè)備，以及對(duì)經(jīng)營流程中所有涉及商品的數(shù)字化標(biāo)簽管理，包括入庫、銷售、發(fā)料、盤點(diǎn)等，使用掃碼槍識(shí)別商品、錄入系統(tǒng)等操作，都屬于信息化工程。此外，門店記錄員工數(shù)據(jù)，按照既定規(guī)章制度給員工進(jìn)行考勤、工資、獎(jiǎng)金的統(tǒng)計(jì)，也屬于信息化建設(shè)的一部分。

與以前眼鏡店人工手動(dòng)記錄貨品信息、店長手動(dòng)記錄員工情況相比，這些信息化設(shè)備的引入顯然提高了效率，減少了門店運(yùn)營中的額外時(shí)間、金錢成本。

企業(yè)數(shù)字化：業(yè)務(wù)模式、決策應(yīng)變

作為新一輪升級(jí)浪潮，數(shù)字化比信息化更進(jìn)一步，進(jìn)入到了具體業(yè)務(wù)流程中，試圖用數(shù)據(jù)來重構(gòu)和升級(jí)企業(yè)的商業(yè)模式和運(yùn)營模式。數(shù)字化的核心是決策應(yīng)變，衡量標(biāo)準(zhǔn)是變化發(fā)生到有效對(duì)策產(chǎn)生的時(shí)間。

以餐飲行業(yè)為例，在數(shù)字化時(shí)代之前，擴(kuò)充商業(yè)規(guī)模的唯一邏輯，就是開更多、更大的門店，做更多的地推，讓傳單和廣告覆蓋更多的人群。經(jīng)歷過數(shù)字化的洗禮，企業(yè)開始明白需要在線上先捕獲足夠多的客戶，記錄下他們的消費(fèi)行為、偏好，然后定向推送不同的促銷信息，進(jìn)而取得更多的長期價(jià)值。

在汽車行業(yè)也有類似的案例。近年來電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，除了特斯拉以外，國內(nèi)也涌現(xiàn)了蔚來、小鵬、理想等電動(dòng)車品牌，它們自誕生伊始就與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和數(shù)字化手段相伴生。在保險(xiǎn)方面，這些車企無不選擇了自營車險(xiǎn)。與傳統(tǒng)的由各大保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司經(jīng)營的車險(xiǎn)相比，這些新能源車企將根據(jù)根植于駕駛系統(tǒng)基層的傳感器，全方位記錄一名車主的駕駛行為、駕駛偏好，包括車輛使用時(shí)段、里程、平均速度，甚至是車主的剎車和啟動(dòng)習(xí)慣，進(jìn)而更好地分析車主的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與安全系數(shù)，以此為基準(zhǔn)進(jìn)行定價(jià)，打破傳統(tǒng)車險(xiǎn)“千人一面”的落后狀況。車主也更愿意接受這樣量身定制的車險(xiǎn)服務(wù)，進(jìn)一步提高了車企與客戶之間的黏性。

眼鏡企業(yè)的數(shù)字化圖景

對(duì)于眼鏡店來說，鏡架、鏡片的SKU眾多，信息化管理已經(jīng)很大程度上減輕了門店運(yùn)營中進(jìn)、出庫的工作量。大店訂貨有廠商專屬業(yè)務(wù)員服務(wù)，小店則有區(qū)域代理商統(tǒng)一對(duì)接，相較于以前手動(dòng)記錄、打電話、發(fā)傳真訂貨的時(shí)代，已經(jīng)有了長足的進(jìn)步。

以鏡片為例，傳統(tǒng)的鏡片批發(fā)領(lǐng)域還存在著供應(yīng)鏈過長、區(qū)域代理商服務(wù)不足、庫存過多、周轉(zhuǎn)慢、服務(wù)效率低等系列問題。要減少價(jià)值在其中的流失，就要縮短供應(yīng)鏈前后端的距離。鏡片工廠需要做的是生產(chǎn)、研發(fā)，而將產(chǎn)品何時(shí)、何地、何量地交到零售客戶手中，后續(xù)的配套服務(wù)又如何進(jìn)行，是廠商和代理商的職能，也是數(shù)字化手段可以發(fā)光發(fā)熱的地方。

以國內(nèi)某鏡片品牌為例，其總倉在丹陽，又與外省的某互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)合作，依托于對(duì)方在后臺(tái)IT系統(tǒng)開發(fā)方面的強(qiáng)大實(shí)力，建立了一套較為創(chuàng)新的業(yè)務(wù)流程。IT系統(tǒng)的支持下，鏡片經(jīng)歷著“杭州工廠—丹陽總倉—區(qū)域代理商倉庫—零售客戶”周轉(zhuǎn)流程。任一零售客戶在網(wǎng)站上下單之后，后臺(tái)根據(jù)客戶地區(qū)自動(dòng)匹配該地區(qū)的服務(wù)中心，從根本上杜絕了外省竄貨的可能。同時(shí)，后臺(tái)采用實(shí)時(shí)庫存，每一款SKU均顯示當(dāng)前庫存，客戶下單之后，系統(tǒng)便會(huì)鎖定該副鏡片，后臺(tái)庫存相應(yīng)減少，如果庫存低于閾值，則觸發(fā)補(bǔ)貨。從工廠到總倉，總倉到區(qū)域代理商倉庫，共有兩級(jí)庫存作為緩沖，每級(jí)庫存之間的補(bǔ)貨周期為2～3天。再加上后臺(tái)對(duì)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)，分析出特定品類的旺季與淡季，進(jìn)一步優(yōu)化各級(jí)庫存的備貨配置。這保證了零售客戶不會(huì)錯(cuò)單、漏單，網(wǎng)站上所見即現(xiàn)實(shí)中所得。

除了杜絕竄貨，避免錯(cuò)漏，未雨綢繆地補(bǔ)充貨品以外，后臺(tái)系統(tǒng)另一大職能就是數(shù)據(jù)分析。借助系統(tǒng)，品牌方能夠從活躍的一線銷售數(shù)據(jù)中，總結(jié)出的現(xiàn)象與趨勢。丹陽總倉會(huì)定期分析各區(qū)域代理商匯總到一起的后臺(tái)大數(shù)據(jù)，了解不同月份不同省市的市場動(dòng)向、客戶所需，再向工廠提出相應(yīng)的生產(chǎn)要求，或者是對(duì)市場及零售客戶進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)及宣傳。

這也就觸及到了現(xiàn)代企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心部分：建立一個(gè)能支撐實(shí)時(shí)感知變化、實(shí)時(shí)分析變化、實(shí)時(shí)制定最優(yōu)決策，并能將決策執(zhí)行的指揮系統(tǒng)。

現(xiàn)代企業(yè)開展數(shù)字化的難點(diǎn)

愿景很美好，實(shí)現(xiàn)起來為何如此困難？對(duì)于一個(gè)組織來說，新系統(tǒng)、新制度引入的阻礙，無外乎是意識(shí)不到位、執(zhí)行力不強(qiáng)、資金不夠。總結(jié)僅有16%的成功率背后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，可以整理出以下3大誤區(qū)。

誤區(qū)一：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型是IT 部門的事情”

數(shù)字化轉(zhuǎn)型有一個(gè)核心的點(diǎn)是技術(shù)和業(yè)務(wù)融合，所以IT部門和業(yè)務(wù)部門首先需要統(tǒng)一語言。業(yè)務(wù)部門需要什么樣的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)系統(tǒng)，這個(gè)數(shù)據(jù)怎么定義，兩個(gè)部門要在數(shù)據(jù)指標(biāo)體系搭建上達(dá)成共識(shí)。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身會(huì)打破以往穩(wěn)定的利益格局，涉及到很多不同職能、不同崗位的人，而且每個(gè)部門都有自己的訴求和利益考量，對(duì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)來說，改變原有的格局就像是刮骨療毒，IT部門卷在其中進(jìn)退兩難。由此可見，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要由企業(yè)前后臺(tái)以及各個(gè)部門統(tǒng)一語言，在利益方面達(dá)成共識(shí)，互相協(xié)同配合，光靠IT部門是無法順利推進(jìn)的。

誤區(qū)二：數(shù)字化轉(zhuǎn)型僅僅是“一把手工程”

很多人認(rèn)為，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要靠老板，若一把手對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有足夠的認(rèn)知，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是很難成功。但老板只是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的拍板者和源動(dòng)力，與業(yè)務(wù)流程高度相結(jié)合的轉(zhuǎn)變過程，真正出謀劃策、定方案、做開發(fā)，還是需要依靠各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人來步步落實(shí)。

正確做法是，由老板牽頭，相關(guān)的高層管理者參加，通過2～3次的研討會(huì)進(jìn)行共創(chuàng)。可以考察市面上同類公司供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀，有哪些成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，然后再結(jié)合企業(yè)情況決定怎么做。在共創(chuàng)過程中，如果企業(yè)自身的專業(yè)度不足，可以尋求外部咨詢顧問來主持和引導(dǎo)。

誤區(qū)三：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型只需要技術(shù)人才”

很多企業(yè)一提到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就覺得像信息化一樣，需要大量的技術(shù)人才，但是從前文可以看出，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不完全是“另起爐灶”，而是在原有業(yè)務(wù)上，結(jié)合數(shù)字技術(shù)的一次創(chuàng)新躍升。這就需要相關(guān)的人員既熟悉原有的業(yè)務(wù)，又掌握數(shù)字化技術(shù)，也就是常說的“復(fù)合型人才”。

以眼鏡零售門店為例，理想的數(shù)字化零售門店，不僅要記錄每單業(yè)務(wù)的明細(xì)，對(duì)于每天進(jìn)店人數(shù)、進(jìn)店時(shí)段、停留時(shí)間，甚至消費(fèi)者的性別、年齡段，特定群體停留、試戴的款式，都要有所記錄，以供后期分析。一方面一線員工沒有采集數(shù)據(jù)的意識(shí)，理解不了數(shù)據(jù)系統(tǒng)的目的；另外一方面，采集數(shù)據(jù)沒有章法，效率非常低下，還經(jīng)常采集一些無效數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)源頭都是錯(cuò)的，系統(tǒng)再貴、戰(zhàn)略再對(duì)都無濟(jì)于事。

因而，在人才培養(yǎng)方面，除了要培訓(xùn)營銷部、專業(yè)事務(wù)部這樣能夠賦能業(yè)務(wù)的“數(shù)字化應(yīng)用人才”外，眼鏡零售企業(yè)還需要將最基層的店長們培養(yǎng)成為“數(shù)字化支持人才”，讓他們具備數(shù)據(jù)意識(shí)，保證數(shù)據(jù)采集的準(zhǔn)確性，提高工作效率。

作為上述兩類人才的管理者，企業(yè)最高層也需要懂得進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)籌和數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理，通過數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)降本增效做出整體規(guī)劃布局。有了這樣三類人才的共同支撐，才能自上而下打通數(shù)字化轉(zhuǎn)型在組織內(nèi)部的流程，讓各個(gè)部門運(yùn)轉(zhuǎn)的齒輪咬合起來。