王韶聰

摘 要：優(yōu)秀的人才既是影響企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)性因素，又是增強企業(yè)柔韌性和競爭力的主要條件?？冃Э己伺c評估是在我國人力資源管理的主要控制模塊，這是推動戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程總體目標(biāo)完成的一個十分關(guān)鍵的途徑。本文主要通過簡單地闡述人力資源管理與績效考核的基本理論以及其重大意義，指出了在我國企業(yè)在開展人力資源管理與績效考核中很有可能具有的諸多困難和問題，并且為此提出了具體的解決方案，具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);人力資源管理;績效考核

人力資源管理被看做是公司最重要的發(fā)展資源，乃至可以說成第一資源。業(yè)績考核水準(zhǔn)的多少，直接影響了人力的整體使用價值能力，沒有業(yè)績考核，便不可以完成企業(yè)員工的使用價值，別的的全是舍本逐末。伴隨著經(jīng)濟全球化市場競爭日益加重和在我國現(xiàn)代企業(yè)規(guī)章制度的逐步完善，現(xiàn)代企業(yè)慢慢了解到非凡的績效管理制度針對公司的全面的發(fā)展具備關(guān)鍵實際意義，績效考核這一可視化工具隨著變成管理者關(guān)注的聚焦點。殊不知，當(dāng)公司在真正去實施績效考核規(guī)章制度的情況下，卻碰到許多阻攔，有些是管理者在對績效考核的認知上存有一些錯誤觀念，有的則是當(dāng)今應(yīng)用的技術(shù)不足優(yōu)秀，與績效考核脫軌，恰好是因為這種眾多緣故致使了實踐活動上的誤差。

一、人力資源管理與績效考核的理論

（一）績效考核的特征

績效就是指一個員工能夠在某一特定的期限、以及一個特定的環(huán)境下，在達成一個特定的目標(biāo)時所做出的行動和結(jié)果。因此業(yè)績考核的關(guān)鍵特征就取決于它具備多原因，多維度，動態(tài)的變化。

多緣故關(guān)鍵體現(xiàn)在：技術(shù)、鼓勵、環(huán)境及其機會這四方面。鼓勵以及技術(shù)為職工自己的主觀原因，后二者則是客觀原因。

業(yè)績考核是一個多維度的真正意義，其存在之處就是因為，績效并不單單只是能夠表達出一個人某個方面的問題，它是一個人可以通過各種表達形式來展示的問題。

這類動態(tài)性的實質(zhì)便是因為社會發(fā)展自身本身也是動態(tài)地發(fā)生變化，因而業(yè)績考核和對其造成直接影響的各種因素全是因為這類動態(tài)發(fā)生變化。所以說在時間段的推移和更改進行的過程中，績效也可能隨著時間的推移而發(fā)生改變。只有我們付出了足夠努力，好的業(yè)績才能得到進一步提高。

（二）實行績效考核的重要性

第一，績效考核便是用人單位選拔人才的關(guān)鍵基礎(chǔ)。針對員工的績效考核應(yīng)該要做到以誠實守信作為衡量準(zhǔn)則。對于員工需求進行一個整體的了解，如掌握其中的長處及缺陷之所在，并且按照員工自身的特征，進行深入的分析、研究，確定一個適合于員工的崗位，這都需要進行績效考核。第二，績效考核被普遍認為是引導(dǎo)員工實現(xiàn)薪酬合理分配的一個重要理論基礎(chǔ)。按勞分配管理制度不只是一種方法，更是充分體現(xiàn)了公平、公正的企業(yè)經(jīng)營法和管理基本原則，不言而喻，行之有效地用來衡量“工作”，這本身就是企業(yè)實施按勞分配需要人員配備數(shù)量和服務(wù)質(zhì)量的基本構(gòu)成條件。

（三）員工績效考核的主要方法

第一，關(guān)鍵指標(biāo)法。KPI就是指總體任務(wù)指標(biāo)。在評價全過程中，各單位、各系統(tǒng)依據(jù)分別崗位職責(zé)的不一樣，挑選評價的關(guān)鍵指標(biāo)或輔助指標(biāo)，突顯等級分類評價和管理者綜合管理的特性，最終目標(biāo)仍能實現(xiàn)。在確定績效指標(biāo)的過程中，逐步分解企業(yè)層面的全公司目標(biāo)，一是建立公司、部門和員工個人的關(guān)鍵指標(biāo)，自上而下與目標(biāo)商業(yè)計劃保持一致;二是目標(biāo)管理方法。目標(biāo)管理方法是指對基本目標(biāo)和結(jié)果的定義，這是一項企業(yè)管理工作。它與KPI類似，但不能視為單獨的估價方法。它側(cè)重于實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)與實際方法之間的關(guān)系。

二、企業(yè)人力資源管理績效考核的意義

在當(dāng)代企業(yè)管理中，優(yōu)秀人才慢慢變成提高企業(yè)全世界競爭優(yōu)勢的首要要素之一。企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模從小到大，業(yè)務(wù)流程從與眾不同到多樣化。人力資源管理也需要伴隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展逐漸調(diào)節(jié)方位，從基本事務(wù)管理工作中到人力資源的全方位配備，并從人力資源的方向開展剖析，為企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展給予堅實的基礎(chǔ)。績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，不能作為一項單獨的工作或項目來運作，而是企業(yè)戰(zhàn)略與人事管理的融合?？冃Э己说慕Y(jié)果可以同時影響到薪資調(diào)節(jié)、獎勵金派發(fā)及職位調(diào)節(jié)等員工的眾多合法權(quán)益，它的根本宗旨是改進員工的工作業(yè)績，以做到公司的運營目地。一般而言，績效評估關(guān)鍵考慮到下列要素：一是評定行為主體，即績效評估責(zé)任人在績效評估過程中應(yīng)飾演的角色;二是操作步驟，確立考核步驟，按規(guī)章制度推動實施，給考核行為主體一個確立的考核周期時間，設(shè)定目標(biāo)并相匹配相對應(yīng)的工作中;三是績效考核結(jié)果的實施：如何把績效考核結(jié)果與市場拓展和發(fā)展戰(zhàn)略實施緊密結(jié)合，找尋發(fā)展方向途徑，做好人力資源支持工作中，針對做好績效考核工作中尤為重要;第四，依據(jù)評定結(jié)果提升下一周期時間的經(jīng)營目標(biāo)，推動企業(yè)目標(biāo)的完成。此外，根據(jù)績效考核可以讓員工了解公司對自己的評價，確立自身的優(yōu)點和不足，掌握勤奮的方位，這對員工改善自身的工作上以問題為導(dǎo)向。最終，績效考核為領(lǐng)導(dǎo)者和員工中間創(chuàng)建起一座溝通交流的橋梁，推動了管理人員和員工中間的掌握和合作。具體來講，績效考核的功能具體反映在下述一些層面：

（一）合理的績效考核能為企業(yè)開展工作中調(diào)整和職務(wù)變更提供根據(jù)

一般情況下，績效考核可以較為客觀、科學(xué)地考量被考評工作人員的業(yè)務(wù)能力水平和工作能力水平，根據(jù)績效考核的結(jié)果可以促使高管和聘任企業(yè)對員工的綜合性狀況有更快的掌握。在這個基礎(chǔ)上，公司可以依據(jù)員工的工作能力、特長開展職位的有效分派，使員工充分運用自己的使用價值，完成人知其能，最后完成公司的穩(wěn)步發(fā)展?？冃Э己俗鰹槠髽I(yè)管理人員與員工中間的一項高效溝通活動，可以能夠更好地提升企業(yè)的管理水平。

（二）合理的績效考核可以促使員工開展自我約束和自我管理

對員工的績效考評結(jié)果是公布的，那樣必定會對員工具有一定的鼓勵功效。最先，它可以促使員工確立怎么做才可以做到企業(yè)的管理的最低標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，那樣就保持了對員工的一種本質(zhì)的約束，進而不斷增強她們的責(zé)任感和敬業(yè)精神;次之，在做到一種基本上管束的根基上，合理的績效考評能鼓勵員工的積極進取觀念，以求超出別人，可以更快的實現(xiàn)自我價值，也有助于增強機構(gòu)的工作效能。

（三）合理的績效考核管理可以協(xié)助員工制定培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃

針對員工個人來講，績效考核結(jié)果可以變成為員工發(fā)展學(xué)習(xí)、制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)。創(chuàng)建績效考核檔案資料，可以對員工長期的業(yè)績考核主要表現(xiàn)深入了解，可以有目的性的對其制定培訓(xùn)規(guī)劃，提升員工的專業(yè)能力。在績效考核管理中，不可以僅僅關(guān)注績效考核的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)重視對員工績效考核全過程的追蹤，僅有全方面的掌握員工業(yè)績考核環(huán)節(jié)中的主要表現(xiàn)狀況，才可以確切評定員工的崗位發(fā)展趨向?？荚u可以不斷提升員工的專業(yè)能力和改善工作績效，提升員工在工作中實行中的自主性和實效性，為員工學(xué)習(xí)、個人職業(yè)規(guī)劃的合理根據(jù)，可以提高人力資源的使用價值，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造財富。

（四）優(yōu)良的績效考核能優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)

維持有效的人力資源構(gòu)造，不但是利潤最大化的利用人力資源價值的主要表現(xiàn)，也是避免出色的人力資源流失的有效途徑。根據(jù)對企業(yè)員工績效考核結(jié)果開展全方位的研究點評，有益于把握人才的發(fā)展前景，創(chuàng)建信息的人才檔案資料。對企業(yè)高管的考評有利于管理人員建立有效的人才引入體制，吸引企業(yè)的出色人才，與此同時制訂相匹配的制度推動人才合理流動，最后能保證企業(yè)每個組織人才完成本身價值，從而推動了人力資源構(gòu)造的提升。

三、企業(yè)人力資源管理績效考核問題

（一）缺乏完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

部分企業(yè)在日常的管理工作過程中，必須認真的打磨拋光很多的工作關(guān)鍵點，并不是只根據(jù)簡潔的量化指標(biāo)就可以反映的，工作的實際情況沒法根據(jù)績效指標(biāo)的設(shè)定來真正意見反饋。從一些主要的方面而言，考評的信息會變得愈來愈細膩，可是有關(guān)工作人員的崗位工作職責(zé)卻變得愈來愈模糊不清，尤其是一些工作人員在工作分派和行為貫徹落實上面發(fā)生踢皮球和逃避責(zé)任的狀況。此外，并沒有深層次設(shè)計方案和科學(xué)研究各項工作的考核指標(biāo)，也沒有思索工作上出現(xiàn)的主要特性，對任何的工作任務(wù)的評判規(guī)范都如出一轍，沒有合理的發(fā)揮出績效管理的真實功效，造成有一些考評結(jié)果發(fā)生顯著的形式化。

（二）績效考核體系制度不健全

雖然一些公司融合自己的現(xiàn)實工作中和發(fā)展階段，制定了相對的評價管理，但在體系范圍上仍存在一定差距，這也反映在評價指標(biāo)的定義、缺乏對工作能力、態(tài)度和溝通能力的全面評估、過分關(guān)注任務(wù)的結(jié)果等方面。員工自我評價項目僅在垂直管理條線進行，部門經(jīng)理為第一評價人，責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)為第二評價人，缺乏做為協(xié)作、下屬和合作伙伴單位的多維度評估，評估受主觀因素影響比較大。此外，在績效反饋的應(yīng)用中，在年終獎金發(fā)放的后續(xù)環(huán)節(jié)給予更直接的反饋，使員工對業(yè)績考核有大量有用的想法，但結(jié)果不僅運用于業(yè)績考核，長此以往，絕大多數(shù)員工對績效管理的滿意度會減少，從而也會造成員工對公司的滿意度降低，不利于整體隊伍的穩(wěn)定與發(fā)展。

（三）績效考核結(jié)果應(yīng)用比較單一

績效考核結(jié)果應(yīng)用比較單一的首要因素是：一方面，績效考核僅與薪水掛鉤，與員工晉升和職業(yè)規(guī)劃無關(guān)，考核結(jié)果對培訓(xùn)和學(xué)習(xí)沒有功效;另一方面，對績效考核的關(guān)注水平還不夠，高層管理者對績效考核的關(guān)鍵了解還不夠，造成績效考核的結(jié)果單一，不可以得到高效的提升改善，在績效考核層面的資金投入相對較差，在人才引進、機器支持、制度保障、資產(chǎn)上的支持不足，無法支撐更為充實的考評效果的完成。

（四）績效考核溝通反饋渠道不順暢

績效考核管理評定管理體系在公司工作上可以給予合理的確保，在上級領(lǐng)導(dǎo)和下屬職工的協(xié)作中采用考評和評估的方式，可以合理的提高工作能力和工作質(zhì)量?？墒窃趯嵺`過程中，一部分公司只偏重于考評結(jié)果和片面的關(guān)注考核指標(biāo)，在較大水平上忽視了績效考評的交流問題。大部分公司在每一年開展工作規(guī)劃時都是會設(shè)置考核指標(biāo)和設(shè)定業(yè)績考核管理體系，而且向各單位征詢考核意見，很多單位都是會在這個時候主要表現(xiàn)出沒有建議，或沒法接到合理的建議。針對一些下屬的管理人員而言，她們做為評定者為了更好地盡量地防止產(chǎn)生不正確，不容易充分發(fā)揮自己的能動性，反而是挑選上級領(lǐng)導(dǎo)的分配，長此以往，不利于績效考核結(jié)果的立即合理反饋。

四、企業(yè)人力資源管理績效考核的策略

（一）優(yōu)化績效管理考評指標(biāo)體系設(shè)計

績效管理為了更好地更快的完成工作規(guī)劃，將績效指標(biāo)做為關(guān)鍵媒介，可以合理的提升各個部門的績效管理工作水準(zhǔn)，而且進一步的改進和優(yōu)化工作水準(zhǔn)。對于公司在工作流程管理中產(chǎn)生的一些存在的不足和問題，參考中國和外國對績效管理的一些關(guān)鍵經(jīng)驗，在設(shè)計方案績效管理考評指標(biāo)體系的情況下，務(wù)必關(guān)鍵考慮到“全方位綜合”和“關(guān)鍵突顯”，公司在制訂績效計劃的情況下以考核指標(biāo)為起點，剖析出重要的效果和緣故，對績效考核指標(biāo)值開展歸類和選擇，為此來創(chuàng)建專業(yè)化、合理性的指標(biāo)體系。此外，要尤其重視在制定指標(biāo)值的歷程中產(chǎn)生的控制規(guī)范的問題，設(shè)計方案績效指標(biāo)不但是為了更好地明確責(zé)任總體目標(biāo)，還必須對達到目標(biāo)的方式開展重視。應(yīng)當(dāng)提早制定好進行工作中的操作規(guī)范，盡量的防止出現(xiàn)唯結(jié)果論，在這個全過程中還應(yīng)當(dāng)留意合理合法問題和合規(guī)管理問題，最好不要產(chǎn)生稽查風(fēng)險和工作中風(fēng)險。

（二）完善本人績效評價體制機制

現(xiàn)階段的績效管理體系中，對本人的績效評估無法合理利用起來，針對職工的點評或是根據(jù)傳統(tǒng)式且初始的年末評定規(guī)章制度，主觀觀念比較嚴(yán)重，人情分、輪番坐莊等問題依然存有，欠缺充分的科學(xué)性與客觀性，不利黨員隊伍的搭建與發(fā)展。因而務(wù)必在績效管理體系的根基上，對個人的評價指標(biāo)體系慢慢開展健全。最先，明確團體業(yè)績考核的權(quán)重值。由于每個工作人員都有不同的程度、職位和級別，為了更加便利地全面、準(zhǔn)確反映不同級別和職位的評價對象的情況，評價不能“一刀切”。因此，在個人業(yè)績考核考核中，最先要確立部門考核結(jié)果在本人考核中的影響比例。第二，對考核指標(biāo)與方式進行科學(xué)合理地設(shè)置。但是還要做到具體問題具體分析，要根據(jù)不同的崗位、層級等來進行分類評價。

（三）強化考核結(jié)果的運用

首先，在獎勵機制方面，一是改變以往的“平均主義”，逐漸形成差距，打開等級。它可以讓一些個人成就突出、業(yè)績顯著的員工獲得高績效獎金。在提升工作質(zhì)量的與此同時，還可以協(xié)助職工提升本身能力水平。第二，給與一些表現(xiàn)出色的工作中干部更強的發(fā)展機會，在出門學(xué)習(xí)培訓(xùn)、考察調(diào)研、對外開放溝通交流及其重點工作中獲得更快的發(fā)展趨勢，讓這種工作員更快的提高本身能力水平，讓很多的工作中干部參加到關(guān)鍵的崗位之中，給這種干部給予大量的學(xué)習(xí)機會，讓她們吸收更多的方法和知識。

（四）強化溝通和反饋機制

績效管理的有關(guān)概念中提及，績效管理的核心內(nèi)容是業(yè)績考核溝通交流，這一關(guān)鍵圍繞了績效管理的所有過程，是一種十分關(guān)鍵的接口方式，根據(jù)績效考評得到的效果務(wù)必和被考評目標(biāo)開展及早的溝通交流，全方位的對比被考評目標(biāo)的具體工作情況和考評結(jié)果，還能夠依據(jù)考評結(jié)果開展一些意見反饋，這樣一來，就可以讓大量的人對績效管理認同適用。在實踐過程中，績效考核環(huán)節(jié)經(jīng)過考核后會出現(xiàn)故障，片面的以為績效考核評價就是績效管理的結(jié)束與完成，而不是對一些未及時完成的工作指標(biāo)和管理任務(wù)繼續(xù)探索解決方案，很多問題并沒有獲得合理處理，更不用說再次到下一階段。因而，參與者沒法在這一環(huán)節(jié)中得到真正的鍛練，都沒有完成組織管理的總體目標(biāo)。將來合理的提升績效考核管理工作中，應(yīng)當(dāng)依據(jù)實際情況創(chuàng)建科學(xué)合理的績效改進體制，有效的修正考評規(guī)則和指標(biāo)內(nèi)容。

五、結(jié)論

總而言之，績效管理在企業(yè)的人力資源當(dāng)中占據(jù)了十分關(guān)鍵的部位，而績效考核又處于業(yè)績考核管理的核心影響力，企業(yè)高度重視績效考核，有利于促進其戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和有效執(zhí)行。企業(yè)績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略決策執(zhí)行及時的重要橋梁。公司采用績效評估方式對員工考評，考核結(jié)果可以提升員工造就業(yè)績的主觀能動性，提高員工的工作效能，為此有益于提高公司的整體實力。

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