摘要：本文基于海底撈當(dāng)前的運(yùn)營現(xiàn)狀，從績效管理體系建立的角度分析海底撈衰落的原因，嘗試建立平衡計分卡完善其績效考核體系，另外本文將利用績效管理知識為不同餐飲企業(yè)探究相應(yīng)績效考核體系，從海底撈的興衰事例，提高餐飲企業(yè)對于合適的績效管理體系的重要性的認(rèn)識。

關(guān)鍵詞：海底撈;餐飲企業(yè);績效管理體系;平衡計分卡

1 引言

1994年成立的海底撈國際控股有限公司（以下簡稱海底撈）自2018年上市后，門店數(shù)量直線增長，營業(yè)收入也飛速發(fā)展，在艾媒金榜發(fā)布的《2021年上半年中國火鍋品牌排行Top15》位列第一位，無論國內(nèi)或者海外每家門店外“永遠(yuǎn)的長龍”就足夠證明海底撈極高的國民和國際認(rèn)可度。

但是，根據(jù)海底撈年報，2020 年同店平均翻臺率（次/天）已整體從 2019 年的 4.8 下降至 3.5。2020年上半年海底撈凈虧損9.65億元，這是海底撈上市以來首次虧損，雖然全年總收入并沒有多大變化，但是當(dāng)營業(yè)收入只是呈現(xiàn)微小的增長，年內(nèi)溢利卻同比下降86.8%。2021年更是屢屢出現(xiàn)門店關(guān)閉的消息。因此，海底撈雖然依舊有較大的客流量，但其股價和市值已經(jīng)下跌嚴(yán)重。

如此快速的大規(guī)模繁榮和迅速的跌落“神壇”，給海底撈的管理者們敲響了警鐘，也引發(fā)公眾的思考與討論，海底撈的“爆紅”是偶然嗎？其股價和市值下滑就完全是外部市場不景氣的原因嗎？本文將從管理學(xué)以及績效管理的視角，剖析海底撈企業(yè)內(nèi)部管理原因，事實上，海底撈的衰退是績效管理體系存在問題導(dǎo)致的必然結(jié)果。

2 海底撈的興起

2.1 友好的市場發(fā)展環(huán)境

作為中國飲食文化中獨(dú)創(chuàng)的美食，火鍋行業(yè)近幾年呈現(xiàn)出持續(xù)繁榮的行業(yè)態(tài)勢，中商產(chǎn)業(yè)研究院的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國火鍋餐廳的數(shù)目由 2013 年的約 40.6 萬家預(yù)期將在2022年增至89.6萬家。因此，作為經(jīng)營川味火鍋的海底撈在大勢中穩(wěn)步發(fā)展非常合理。

不過，中國火鍋行業(yè)競爭格局較為分散，中國火鍋市場的CR5僅為 5.5%，其中海底撈火鍋市場份額最大，占比 2.2%，不僅在國內(nèi)，截至2020年6月，海底撈已在中國（含港澳臺） 以及新加坡、日本、美國以及澳大利亞等國家經(jīng)營 935 家門店，擁有超過 5473萬會員和10萬員工。毋庸置疑，海底撈在火鍋市場中占據(jù)著領(lǐng)軍地位。

因此，本文在排除外部市場環(huán)境的條件下，主要是剖析海底撈能夠在眾多火鍋品牌中脫穎而出、成為“火鍋業(yè)第一品牌”的原因。

2.2 海底撈的企業(yè)文化

海底撈的企業(yè)競爭力也源自其深入人心企業(yè)文化。提及海底撈，公眾所能聯(lián)想到的關(guān)鍵詞圍繞著“服務(wù)態(tài)度好”、“服務(wù)到位”，的確如此，海底撈的公司口號是“服務(wù)至上，顧客至上”，企業(yè)文化是“以人為本”，更準(zhǔn)確的說是以顧客和員工為本。

2.2.1 海底撈對待顧客

海底撈致力于為顧客提供“細(xì)膩、暖心、舒適”的極致服務(wù)，主要表現(xiàn)為“主管式服務(wù)、真情式服務(wù)、保姆式服務(wù)、參謀式服務(wù)和情景式服務(wù)”5個方面，讓顧客感受到被尊重，海底撈每個店面無處不在又超越常規(guī)的服務(wù)格外引人注目：在等著叫號期間，顧客可以免費(fèi)品嘗海底撈準(zhǔn)備的小零食、茶水，還可以免費(fèi)做美甲和采耳;又如海底撈率先提供半份起點(diǎn)，并且按照半價計算的服務(wù);同時海底撈還擁有充滿儀式感的生日慶祝慶祝服務(wù)[1]。這些細(xì)致入微的舉動和調(diào)整都體現(xiàn)出海底撈對于顧客心理和需求的全方位體察與照顧。

另外，劉洪深等研究表明相比較于傳統(tǒng)的體力勞動與腦力勞動，在服務(wù)的生產(chǎn)和傳遞過程中，服務(wù)人員更需要提供情緒勞動，海底撈通過培養(yǎng)員工高質(zhì)量的“微笑服務(wù)”，帶給顧客撲面而來的熱情體驗與餐飲市場上大部分企業(yè)普通的服務(wù)相比具有新鮮感，打破“高語境”，用貼心服務(wù)獲得忠實的客戶，在餐飲行業(yè)內(nèi)率先形成的“海底撈微笑鏈”成為其主要競爭力。

因此，海底撈通過給予消費(fèi)者群體同等、高質(zhì)量、個性化的微笑服務(wù)，讓顧客真正感受到“賓至如歸”，極大提高顧客消費(fèi)的消費(fèi)欲望。

2.2.2 海底撈對待員工

海底撈的員工離職率不到10%，這與其家庭式的企業(yè)氛圍密不可分。海底撈的管理層不論學(xué)歷背景，一律從優(yōu)秀的基層服務(wù)員中提拔，這樣平等的晉升體制使得海底撈內(nèi)部形成一種類似現(xiàn)代家庭的企業(yè)文化氛圍，員工們對其產(chǎn)生歸屬感，這樣的強(qiáng)烈歸屬感一般存在于中國傳統(tǒng)社會中受到差序格局深刻影響的民營企業(yè)，這也側(cè)面說明了海底撈使得每個成員都將企業(yè)的成功看作與有榮焉，積極為企業(yè)力量貢獻(xiàn)。

此外，海底撈企業(yè)文化的內(nèi)核之一就是授權(quán)，給予員工即便是基層員工權(quán)力。海底撈采取扁平化和人性化的管理模式，員工可以根據(jù)實際情況提供打折、送禮等個性化服務(wù)，自我進(jìn)行調(diào)適，從而提高工作效率。

如果說，一般餐飲企業(yè)通過包吃包住的福利給予員工激勵，那么海底撈則是將用以激勵的福利達(dá)到極致，真正將員工作為獨(dú)立個體提供關(guān)懷。海底撈給員工提供基礎(chǔ)設(shè)施齊全的高檔次宿舍，給員工的崗前培訓(xùn)覆蓋到提升農(nóng)村員工的城市融入度，給員工最大的話語權(quán)，尊重員工的每一個想法，海底撈正是通過滿足員工生理、心理的愿望，激發(fā)他們的工作積極性、提高服務(wù)質(zhì)量和管理水平。

海底撈通過人性化的管理、有溫度的激勵機(jī)制給予員工溫暖、權(quán)力、尊重和真誠，這符合雙因素理論——當(dāng)保健因素得到充分改善時，人們便沒有了不滿意感，但也不會因此感到滿意，即并不會因此而受到激勵，因此注重激勵因素，才會增加員工的工作滿意度，從而產(chǎn)生歸屬感和積極性，提高企業(yè)的服務(wù)水平，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展[2]。

綜上所述，海底撈順著火鍋業(yè)迅猛發(fā)展的大勢，利用自己獨(dú)特的企業(yè)文化，牢牢抓住企業(yè)管理中的“人心”支持，從而成功擁有忠實的顧客和積極的員工兩大法寶，在火鍋行業(yè)獨(dú)占鰲頭。

3 海底撈的衰落

3.1 海底撈績效管理體系現(xiàn)狀

3.1.1 特別的關(guān)鍵績效指標(biāo)

與傳統(tǒng)餐飲行業(yè)相比，海底撈的關(guān)鍵績效指標(biāo)并非利潤層面的考核，比如利潤率、營業(yè)額、翻臺率等，其針對財務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)考核較少，而把關(guān)鍵績效指標(biāo)定為客戶滿意度、員工積極性、領(lǐng)導(dǎo)層級培養(yǎng)。

3.1.2 特別的績效考核體系

相較于一般企業(yè)專人專崗負(fù)責(zé)企業(yè)績效管理，尤其是績效考核工作，海底撈并沒有設(shè)立專門的部門進(jìn)行績效考核管理，績效評價體系主要是上級對下級，各部門對下屬門店進(jìn)行評價。

3.1.3 特別的績效管理手段

海底撈對于客戶滿意度的考核是由店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理在店里巡查，與店長和顧客交流來判斷的，海底撈不使用定量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，很大程度上靠管理者的評判決定員工績效水平，靠“人”來貫徹企業(yè)的文化與績效要求，因此海底撈的各部門經(jīng)理即中層管理者成為了績效管理成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3.2 海底撈績效管理體系的問題

3.2.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)無法體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

對員工績效考核的最終目的是通過激勵使員工完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。海底撈的戰(zhàn)略目標(biāo)到底是什么呢？還是以服務(wù)在火鍋業(yè)取勝嗎？海底撈的創(chuàng)始人張勇曾說，“在口味上，海底撈的競爭力相對有限，因此只能在服務(wù)上做出彌補(bǔ)”，但是作為一家餐飲企業(yè)，海底撈對服務(wù)價值的過度傳播和放大已經(jīng)令消費(fèi)者聚焦，相反作為餐飲業(yè)最核心的價值，產(chǎn)品本身的價值反而成為次要因素，這是本末倒置的績效考核設(shè)計，同樣也是難以形成獨(dú)家競爭力的設(shè)計。

戰(zhàn)略管理理論說明對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的明確，有利于實現(xiàn)企業(yè)的最高績效，如果關(guān)鍵績效指標(biāo)無法體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)[3]，管理者對經(jīng)營過程的管理和控制會不到位，員工對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解和實現(xiàn)也會產(chǎn)生偏差，那么無法支持海底撈的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.2.2 績效考核指標(biāo)缺乏全面性

海底撈對成本和利潤的各項財務(wù)指標(biāo)并不關(guān)注，欠缺對于財務(wù)指標(biāo)的績效評價，因此容易導(dǎo)致為了達(dá)成服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度的提高而不計成本的現(xiàn)象，這從海底撈夸張的門店增長速度就可以窺見。

從2020年初，餐飲行業(yè)遭到重創(chuàng)，幾乎所有企業(yè)對各項成本要素的控制都格外謹(jǐn)慎，但海底撈仍然選擇增加了將近550家分店，意味著更多的員工和原料需求。成本的快速增加與利潤的大幅下滑，對財務(wù)指標(biāo)的忽視最終導(dǎo)致海底撈的虛假繁榮被擊垮，只注重服務(wù)品質(zhì)而忽視代價的績效考核模式終究是會導(dǎo)致惡性循環(huán)。

3.2.3 績效考核指標(biāo)難以量化，依賴主觀判斷

對于餐飲企業(yè)，服務(wù)質(zhì)量是衡量企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)，并且員工的素質(zhì)水平和企業(yè)提供的服務(wù)水平緊密相關(guān)，海底撈在員工積極性方面對指標(biāo)進(jìn)行拆解時，分解為“是否面帶微笑”、“服裝”、“發(fā)型”、“精神面貌”等多個指標(biāo)，很明顯這些指標(biāo)主觀性強(qiáng)，無法量化成具體的數(shù)字。缺乏量化的標(biāo)準(zhǔn)使得對于員工的績效考核時，完成情況、最終得分摻雜太多的主觀因素，分值只能反映考評員的個人主觀想法，缺乏客觀性的考核指標(biāo)難以獲得全部員工的信服，除非形成“你好我好大家好”或者是“我們都不好”的兩極局面，這樣的結(jié)果就背離績效考核的初衷，無法促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的完成。

3.3 對海底撈績效管理體系的建議——從平衡計分卡（BSC）出發(fā)

結(jié)合海底撈績效管理體系的特點(diǎn)，本文認(rèn)為利用平衡計分卡完善其績效管理體系最為合適。平衡計分卡是指從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系，實施平衡計分卡的企業(yè)會有更加清晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這對現(xiàn)階段海底撈的管理尤為重要。

3.3.1 建立全面系統(tǒng)化的績效管理體系

平衡計分卡是根據(jù)系統(tǒng)理論建立起來的管理系統(tǒng)，建立在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，海底撈利用平衡計分卡剛好可以彌補(bǔ)目前績效考核體系的不全面與不平衡。不僅是績效考核指標(biāo)的全方位，更重要的是績效考核的人員以及反饋機(jī)制都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，要保證前饋管理控制——過程管理控制——反饋管理控制的良性循環(huán)，讓績效管理體系化、制度化。

3.3.2 形成科學(xué)量化的績效考核指標(biāo)

利用平衡計分卡，海底撈可以從四個角度分別設(shè)計適量的績效衡量指標(biāo)，且指標(biāo)具有可量化、可測度、可評估性，這符合平衡計分卡“只有量化的指標(biāo)才是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化”的核心要義。

當(dāng)然，針對財務(wù)性指標(biāo)的量化是容易的，不過對于非財務(wù)性指標(biāo)，需要全面收集信息，在不斷探索中總結(jié)，對于實在難以判斷的指標(biāo)，比如“員工積極性”，可以通過與員工的交流與協(xié)商中形成一套科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，避免考核的隨意性，因此基于平衡計分卡的績效考核體系需要注重績效反饋的及時與持續(xù)，不斷完善考核指標(biāo)。

3.3.3 加強(qiáng)互動交流，貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的明確不僅是企業(yè)管理的關(guān)鍵，更是企業(yè)能夠長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，而平衡計分卡的建立與使用與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密不可分。首先，在建立平衡計分卡的時候，海底撈就需要把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo);其次，利用平衡計分卡執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃，使企業(yè)中的所有員工擁有反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡計分卡，從而個人對于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的個人指標(biāo)變得明晰[4];最終，平衡計分卡使用后，管理者需要定期將BSC中的評估結(jié)果告訴雇員，通過BSC的考核結(jié)果加深對企業(yè)戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺性。

同時，平衡計分卡需要全體人員的參與，因此通過平衡計分卡的使用，企業(yè)內(nèi)部的管理層、團(tuán)隊、個人會有更加緊密的溝通與聯(lián)系，都對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)具有明確的認(rèn)識。

4 從海底撈到餐飲企業(yè)

4.1 重視績效管理體系的建立

績效管理是確定企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，同時利用績效管理體系可以構(gòu)建核心競爭力的提升系統(tǒng)，近年來許多企業(yè)都在探索績效導(dǎo)向的人力資源管理模式，劉慧娟（2019）認(rèn)為高科技企業(yè)的高績效導(dǎo)向型人力資源管理對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生了正向影響，并負(fù)向調(diào)節(jié)了企業(yè)專用性人力資本。周丹丹（2017）分析了企業(yè)市場環(huán)境不確定情況下的績效導(dǎo)向人力資源管理對企業(yè)的影響，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)績效導(dǎo)向的人力資源管理能夠積極推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。因此，我們無法忽視合適的績效管理體系建立對于企業(yè)的良性和長期發(fā)展有著舉足輕重的作用。

4.2 重視關(guān)鍵績效指標(biāo)的確認(rèn)

對于海底撈在內(nèi)的餐飲企業(yè)，績效管理體系建立的核心是解決服務(wù)與產(chǎn)品誰才是“王道”的問題。本文認(rèn)為，如果一定要為關(guān)鍵指標(biāo)排序，那么餐飲企業(yè)必須把產(chǎn)品作為關(guān)鍵績效指標(biāo)之首[5]。當(dāng)大環(huán)境發(fā)生變化時，線下門店全部歇業(yè)，再有溫度的高質(zhì)量服務(wù)也無計可施，真正能夠抓牢客戶的還是高品質(zhì)的風(fēng)味，另外，“讓地球人都無法拒絕”的服務(wù)模式并不具有核心競爭力，容易被模仿和超越，而且年輕一代追求更加自主、隨性，強(qiáng)調(diào)個性化用餐體驗，在公眾場合服務(wù)員唱生日歌的過度服務(wù)無法吸引他們，因此口味一般卻高價位的海底撈火鍋在市場上的競爭力日益衰退。

當(dāng)然，對于績效指標(biāo)的一方偏重也不可取，財務(wù)、非財務(wù)衡量指標(biāo)之間需要平衡?？梢钥吹交疱伣绲男聲x“頂流”巴奴火鍋將產(chǎn)品品質(zhì)作為核心競爭力的同時，也不忘將適度服務(wù)提供給顧客，從而使得績效的考核、企業(yè)的發(fā)展更加平衡，也會更加穩(wěn)定。

4.3 具體情況具體分析

雖然說對于餐飲企業(yè)的績效管理體系建立有著一些共同的重點(diǎn)，但是對于不同發(fā)展情況和企業(yè)狀況的企業(yè)也要進(jìn)行具體分析。

對于規(guī)模較小、員工的企業(yè)認(rèn)同感極強(qiáng)，管理者與員工之間親近且互動性高的企業(yè)，可以采取目標(biāo)管理的績效管理體系，根據(jù)XY理論，給予員工充分的信任，通過讓員工參與目標(biāo)制定的活動中來激勵員工對工作負(fù)責(zé)、對組織負(fù)責(zé)、對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)負(fù)責(zé)。這樣的方式利用員工自我控制與管理代替上級控制與管理，從而有利于員工工作行為與組織整體目標(biāo)一致。

對于缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)，希望實現(xiàn)長期發(fā)展的企業(yè)，可以采用平衡計分卡作為績效管理的工具，從已知的四個角度設(shè)立績效指標(biāo)，進(jìn)行不斷的考核與反饋、調(diào)整與適應(yīng)，從而在企業(yè)內(nèi)部溝通中實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

對于在新的時代背景和行業(yè)競爭壓力下，自身競爭力變得模糊、發(fā)展受制的企業(yè)，可以采用KPI考核體系，通過信息收集以及以往經(jīng)驗分析關(guān)鍵成功因素，從而確定自己的使命、愿景和戰(zhàn)略，這是持續(xù)成長的企業(yè)，通過KPI指標(biāo)的優(yōu)化使管理優(yōu)化，確認(rèn)核心競爭力，使員工更明確地工作，責(zé)任到位、成果明確。

5 總結(jié)與討論

總之，“服務(wù)至上”理念的海底撈公司想要重新占有火鍋市場的大份額，必須重新審視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，重視目前績效管理體系的完善。本文采取平衡計分卡作為績效管理的工具，僅僅是其中一種建議，能夠?qū)崿F(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與日?？冃Ч芾砉ぷ鞯挠袡C(jī)結(jié)合，平衡計分卡也有建立周期長、專業(yè)性要求高等特點(diǎn)可能會阻礙海底撈公司的使用，需要更多的實踐與研究來證明。

同時，不僅僅是餐飲企業(yè)，所有企業(yè)都需要明確績效管理體系在當(dāng)今企業(yè)管理中的重要作用，對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重大意義，選擇適合自己企業(yè)的績效管理體系并且及時反饋調(diào)整極為重要。

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作者簡介：楊睿靈，（2001-），女，漢族，江蘇南京人，南京師范大學(xué)本科生在讀，研究方向為勞動與社會保障。