摘要：近年來，轉(zhuǎn)型一直是城市商業(yè)銀行（以下簡稱“城商行”）乃至銀行間的熱門話題。幾乎所有的城商行，都在時代大潮中親歷著轉(zhuǎn)型，有的是主動為之，有的是被裹挾前行。從結(jié)果上看，有的頗見成效，多數(shù)城商行歷經(jīng)辛苦，方向曲折。城商行面臨的更大挑戰(zhàn)是，行業(yè)加速分化，轉(zhuǎn)型機遇窗口快速收窄。城商行公司業(yè)務(wù)是其利潤的主要來源，是其他各項業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，是核心競爭力的重要體現(xiàn)。城商行如何適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟，尋找恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型路徑，制定適宜的轉(zhuǎn)型策略，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是當(dāng)前必須思考和解決的問題。

關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行;公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型;挑戰(zhàn);策略

引言：隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，我國逐漸進入了信息數(shù)字經(jīng)濟時代，科技成為推動行業(yè)發(fā)展的重要因素。在此背景下，金融市場上出現(xiàn)了云閃付、大數(shù)據(jù)風(fēng)險管理、互聯(lián)網(wǎng)消費信貸等金融科技工具和經(jīng)營模式，為傳統(tǒng)金融行業(yè)創(chuàng)造了新的服務(wù)模式。隨著金融需求的多樣化、復(fù)雜化和個性化，在金融市場競爭日趨激烈、商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式面臨嚴峻挑戰(zhàn)的情況下，堅持“以創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展、加快金融科技”的戰(zhàn)略布局顯得尤為重要。

1 城市商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的動因與挑戰(zhàn)

1.1 文化機制轉(zhuǎn)型難，治理結(jié)構(gòu)單一

城商行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型最大的困難是對轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的長期堅守，知行統(tǒng)一難。反觀很多城商行，公司治理結(jié)構(gòu)單一，激勵機制落后，組織困于“官僚主義”，形式重于實質(zhì)，有業(yè)績不如有關(guān)系，組織活力低下，短期主義盛行。這樣的城商行，無論轉(zhuǎn)型口號喊得多么響亮，都不可能做出什么成績來。從根本上看，文化機制轉(zhuǎn)型才是城商行轉(zhuǎn)型最大的障礙，機制轉(zhuǎn)型之所以難，根源在于很多城商行并沒有意識到公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的緊迫性和必要性。著意于轉(zhuǎn)型的城商行，必須認識到這種變化，從治理機制、文化流程、激勵制度等方面著手做出深刻的變革，要更加重視管理層的價值。從這個意義上看，城商行的轉(zhuǎn)型改革已步入深水區(qū)，若不能在治理結(jié)構(gòu)、激勵機制等方面做出進一步的突破，業(yè)務(wù)層面也難見大的進展。

1.2 金融科技凸顯了商業(yè)銀行

運營模式升級的迫切性商業(yè)銀行的半智能化已經(jīng)難以適應(yīng)市場的變化，而金融科技可以提高銀行智能化水平——前臺可以利用金融科技來提供實時對接的場景化服務(wù);中臺可以利用金融科技來進一步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展;后臺可以利用金融科技來實現(xiàn)各系統(tǒng)的云端化。因此，實現(xiàn)前臺、中臺、后臺的一體化管理，是商業(yè)銀行適應(yīng)市場變化的迫切需求。

1.3 客戶管理水平、管理能力有限

盡管城商行以客戶需求為導(dǎo)向，采取優(yōu)化營銷觸點、提升全員營銷開口率以及為客戶提供個性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)等一系列措施提升客戶服務(wù)質(zhì)量，但是在實際經(jīng)營管理客戶時，由于受考核因素的限制，很多城商行還沒有完全從以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向的經(jīng)營理念。在經(jīng)營管理客戶時，雖然城商行對公司客戶進行分層細化管理，并設(shè)置不同的管理部門，如綠色金融中心、公司銀行管理部、投資銀行部、金融市場部、鄉(xiāng)村振興中心等，但是這將會導(dǎo)致客戶的資產(chǎn)是分散管理的，每個部門都難以形成客戶的全景資產(chǎn)圖，不能對每個客戶進行系統(tǒng)的、全方位的劃分，無法匹配全面的業(yè)務(wù)需求。

1.4 商業(yè)銀行的經(jīng)營和交易成本高

商業(yè)銀行的經(jīng)營成本包括自身的經(jīng)營成本和客戶的交易成本。在自身的經(jīng)營成本方面，由于商業(yè)銀行依賴于實體網(wǎng)點，實體網(wǎng)點的相關(guān)設(shè)備費用維護及人力成本都是一筆高昂的開支。而互聯(lián)網(wǎng)金融不需要實體網(wǎng)點，直接在網(wǎng)絡(luò)上就能進行相關(guān)交易，省時省力。在客戶的交易成本方面，商業(yè)銀行雖然已經(jīng)開發(fā)了線上系統(tǒng)，但是很多業(yè)務(wù)依然需要客戶直接到實體網(wǎng)點去辦理，頗費時間和精力。另外由于商業(yè)銀行的信貸門檻較高，審批手續(xù)繁雜，需要耗費客戶更多的時間成本以及更多的資金成本，而互聯(lián)網(wǎng)金融貸款門檻較低，審批流程簡單快捷，更符合客戶的需求;同時資金成本較低，具有更強的競爭力，所以導(dǎo)致商業(yè)銀行的市場份額和盈利水平不斷被擠壓。

1.5 客戶經(jīng)理素質(zhì)與市場需求不匹配

城商行同業(yè)競爭手段的多樣化以及激烈程度，對客戶經(jīng)理綜合專業(yè)知識儲備、識別信息的敏銳性、營銷技巧的適用性等方面提出了更高更新的要求。當(dāng)前，城商行很多客戶經(jīng)理缺乏市場化運營理念，尚未完全擺脫“等、靠、要”的思維定式，還是存在通過面子、關(guān)系去營銷客戶，而不是通過有競爭力的產(chǎn)品、通過有價值的服務(wù)來營銷客戶，無法適應(yīng)更加多元的市場化需求。

1.6 商業(yè)銀行之間產(chǎn)品服務(wù)的同質(zhì)化較嚴重

目前各大商業(yè)銀行所推出的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象比較嚴重，行業(yè)的競爭更為激烈。大型商業(yè)銀行、地區(qū)性商業(yè)銀行、外資銀行的服務(wù)及產(chǎn)品都有重疊。所以中小商業(yè)銀行的生存空間受到嚴重的挑戰(zhàn)。因此中小商業(yè)銀行必須開發(fā)出具有差異化的個性產(chǎn)品和服務(wù)，并且以更為低廉的價格來搶占市場份額，才能夠進一步拓展發(fā)展空間。

2 公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的思路和對策

2.1 細分市場，提升客戶價值

細分市場時，城商行需要對公司業(yè)務(wù)客戶進行動態(tài)分析與管理，通過客戶的綜合貢獻率來篩選優(yōu)質(zhì)客戶。在對客戶群體細分的前提下，對不同價值的客戶做出不同的定位，優(yōu)勝劣汰?？蛻艚Y(jié)構(gòu)的變化、客戶需求的變化對城商行客戶競爭力的提升帶來了一定的挑戰(zhàn)與壓力，由此來看，優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)凸顯了獨特的優(yōu)勢，對公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展帶來契機。中小微企業(yè)一直是我國經(jīng)濟發(fā)展的生機力量，在穩(wěn)定經(jīng)濟、保障就業(yè)和服務(wù)民生方面起著不可或缺的作用。所以城商行業(yè)務(wù)需要下沉到強鄉(xiāng)重鎮(zhèn)，力爭把小微企業(yè)營銷和風(fēng)控做到實處。重人力投入疊加高激勵政策，雖然成本收入比略高，但這是城商行獲取競爭力的一種戰(zhàn)略選擇，對于缺乏B端場景生態(tài)的城商行，在小微金融領(lǐng)域構(gòu)建護城河，人員密集是被實踐證明的有效戰(zhàn)略。低于同業(yè)的凈息差、高于同業(yè)的成本收入比通常會拉低城商行凈資產(chǎn)收益率的水平，但通過優(yōu)秀的風(fēng)險控制能力將不良率保持在低位，大幅降低風(fēng)險控制成本，從而維持住了較高的ROE。

2.2 加強科技戰(zhàn)略引領(lǐng)，夯實轉(zhuǎn)型核心動力

商業(yè)銀行應(yīng)充分應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)來識別客戶需求。商業(yè)銀行本身就擁有一批忠實的客戶群體，并且擁有較為穩(wěn)定的客戶資源。因此，商業(yè)銀行可以應(yīng)用科學(xué)技術(shù)來識別這些客戶的風(fēng)險偏好，從而對客戶進行建模分析。另外，商業(yè)銀行可以將線下服務(wù)體系與線上服務(wù)體系相結(jié)合，深挖數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值;還可通過利用大數(shù)據(jù)平臺，實時分析應(yīng)用場景，提高客戶管理能力，加快數(shù)據(jù)更新速度，打造核心競爭力。

2.3 客情維護及客戶需求分析

商業(yè)銀行客戶來源決定著商業(yè)銀行經(jīng)營的穩(wěn)定性以及開展業(yè)務(wù)的靈活性。隨著證券市場的建設(shè)以及互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)，“金融脫媒”現(xiàn)象加速，如余額寶一類的“碎片化”理財產(chǎn)品的出現(xiàn)抓住了市場需求，搶占了原商業(yè)銀行擁有的大量小額活期存款，銀行面臨著大量客戶流失的困境。金融科技的運用則可以為商業(yè)銀行提供精確的客戶關(guān)系管理。商業(yè)銀行利用自身的數(shù)據(jù)資源，可以利用大數(shù)據(jù)分析獲取客戶出行、交易等習(xí)慣，運用機器學(xué)習(xí)分類方法進行客戶信用評分，有效降低新客戶在信息不對稱情況下給商業(yè)銀行帶來的道德風(fēng)險。同時，商業(yè)銀行也需進一步利用大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢主動提供針對性、定制化的服務(wù)，提高用戶服務(wù)效率，精準營銷以增強用戶黏性。

2.4 發(fā)展普惠金融市場，找到新的利潤增長點

普惠金融是指對于三農(nóng)、鄉(xiāng)村振興、中小企業(yè)和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的金融扶持業(yè)務(wù)。普惠金融是互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)發(fā)展的重點，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)為小微企業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供了便捷方便的融資渠道，彌補了大型商業(yè)銀行融資貸款門檻較高的短板問題，從而贏得了新興市場，使企業(yè)充滿活力。我國中小微企業(yè)占全部企業(yè)總數(shù)的90%以上，對我國GDP的貢獻率超過60%。大型商業(yè)銀行的目標客戶群為大中型國有企業(yè)及高端個人用戶，對于小微企業(yè)和低端個人用戶不夠重視，主要原因是因為線下成本太高。中小型商業(yè)銀行應(yīng)把發(fā)展普惠金融作為未來經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。支持小微企業(yè)，幫助三農(nóng)和助力鄉(xiāng)村振興，服務(wù)實體經(jīng)濟，從而找到新的金融市場方向，樹立良好的社會責(zé)任形象。商業(yè)銀行一直推崇二八定律，其認為20%的客戶帶來80%的資源和利潤。而由于小微企業(yè)經(jīng)營情況不穩(wěn)定，抗風(fēng)險能力差，大型商業(yè)銀行不愿意為之服務(wù)。這正是中小商業(yè)銀行新的市場突破口。互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)，中小商業(yè)銀行可以使用大數(shù)據(jù)技術(shù)、人工智能技術(shù)實時了解、跟進小微企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，及時發(fā)現(xiàn)不良貸款率并及時糾正可能出現(xiàn)的金融風(fēng)險。這樣不僅能緩解小微企業(yè)的融資難題，也能使中小商業(yè)銀行獲得持續(xù)的利潤增長。

2.5 針對小微客戶推出個性化的產(chǎn)品

在互聯(lián)網(wǎng)金融時代下，金融市場更應(yīng)當(dāng)關(guān)注占據(jù)大部分比例的小于客戶。這部分客戶自身有著極強的個性化需求，在金額上的獲取相對較少，但是這部分客戶的數(shù)量非常多，因此商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)把中小微儲戶的需求加強關(guān)注。小微用戶信用評級問題可以通過互聯(lián)網(wǎng)渠道，使得中小用戶的信用度和還款能力都能及時的反饋給銀行。商業(yè)銀行也可以根據(jù)客戶的需求和發(fā)展需要制定出具有較強個性化和針對性的產(chǎn)品，以此能夠獲取更高的利潤。

2.6 強化治理結(jié)構(gòu)，完善績效考核機制

第一，制定科學(xué)合理的績效考核機制。合理的績效考核機制不但要靈活，而且可以鼓勵大家的工作積極性，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展，打通員工的晉升通道。此外，合理的績效考核機制不僅要包含物質(zhì)激勵，還需要囊括精神獎勵，兩者相輔相成，缺一不可?？茖W(xué)合理使用績效考核機制，不僅能夠充分激發(fā)員工工作主動性，激發(fā)工作活力，還可以吸引優(yōu)秀外部人才，為城商行的轉(zhuǎn)型發(fā)展不斷補充活力，注入生機。第二，加大對核心人才的獎勵力度。城商行在公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展中，需要對核心人才以及有突出貢獻的關(guān)鍵人才加大獎勵力度。這不僅是對他們的努力付出給予高度的肯定，也是對他們能力的充分認可，從而提高關(guān)鍵核心人才的獲得感、幸福感和歸屬感。第三，加大業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度，提高專業(yè)化能力。城商行應(yīng)對新入行的員工分批次、有計劃、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)理論知識，并安排綜合素質(zhì)高的員工和新員工形成組合，以老帶新的方式為新員工搭建良好的成長平臺;定期為全行員工舉辦全面系統(tǒng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)班，并針對共同痛點組織專題培訓(xùn)，為提升城商行員工綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)發(fā)展保駕護航。

2.7 政府與第三方機構(gòu)合作開拓中間業(yè)務(wù)

商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)中涉及了代收業(yè)務(wù)、匯兌業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)以及信用證業(yè)務(wù)等。但是商業(yè)銀行的總收入遠遠高于中間業(yè)務(wù)的收入。因此，商業(yè)銀行可以通過與第三方支付平臺展開合作，共同挖掘中間業(yè)務(wù)收入的獲取渠道;另外銀行需要對各個行業(yè)的電子商業(yè)特性深入研究，針對不同的行業(yè)和領(lǐng)域提供便捷化的支付方式;而且商業(yè)銀行想要拓展中間業(yè)務(wù)也可以通過公共部分收費業(yè)務(wù)來進行。商業(yè)銀行還可以提供代收代付業(yè)務(wù)，例如學(xué)費代繳、水電費支出等。

2.8 創(chuàng)新金融產(chǎn)品與服務(wù)

商業(yè)銀行可以依托自身的信息優(yōu)勢，利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，分析客戶特征和金融需求，針對不同的目標客戶，差異化的創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)，吸引新客戶，留住老客戶;對于高凈值客戶還可以利用其專業(yè)優(yōu)勢，提供金融定制服務(wù)，瞄準客戶痛點，增加客戶黏性。首先，金融產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新必須從滿足客戶實際需要和解決客戶難題出發(fā)，只有幫客戶把問題解決好，才能更好地提升客戶體驗，增加客戶黏性，并以此為基礎(chǔ)擴大基礎(chǔ)客戶群。脫離客戶需求的創(chuàng)新都是鏡中月水中花，并不能真正地推廣并獲得經(jīng)濟效益。其次，金融產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新還要充分考慮客戶的風(fēng)險認知能力和承受能力。金融創(chuàng)新除了商業(yè)銀行要考慮自身承擔(dān)的風(fēng)險外，還要考慮客戶的風(fēng)險承受能力和識別能力。一切創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)都是為了給客戶提供更好的金融服務(wù)，這就要求金融產(chǎn)品和服務(wù)在創(chuàng)新時充分考慮客戶端的情況。大多數(shù)客戶只投資自己比較熟悉的、能夠把控風(fēng)險的產(chǎn)品和服務(wù)，因此客戶的風(fēng)險識別能力和風(fēng)險承受能力是決定產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新能否成功的關(guān)鍵因素之一，也是商業(yè)銀行在進行金融創(chuàng)新時要重點考慮的。金融產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新不一定是100%的全新，它可以是100%的全新，也可以是在原有產(chǎn)品和服務(wù)基礎(chǔ)上的改良和升級。不同主體的金融創(chuàng)新可能也不盡相同。

3 建議與展望

在當(dāng)前時代背景下，商業(yè)銀行面臨巨大的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，正如建行原行長所言“銀行也是弱勢群體”。面對挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)銀行要從戰(zhàn)略高度認識到金融科技的應(yīng)用對其自身轉(zhuǎn)型、提升核心競爭力所帶來的賦能效應(yīng)。從銀行實踐角度出發(fā)，首先，對于金融科技背景下的銀行行業(yè)發(fā)展來說，人才的專業(yè)化技能要求往往比較高，這部分人才不僅要具有較強的金融知識背景，還能具有較強的信息化處理技術(shù)，還能了解相應(yīng)的數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等知識內(nèi)容。因此，商業(yè)銀行要加強專業(yè)化人才培養(yǎng)與引進，一方面通過與高校合作定制培養(yǎng)“大數(shù)據(jù)+金融”復(fù)合型人才，另一方面加強崗位技能鍛煉，完善輪崗制度，加強人才在數(shù)據(jù)技術(shù)崗位和業(yè)務(wù)崗位的交流。其次，考慮到相關(guān)的金融機構(gòu)往往會具備比較高的信息化保密要求，相互之間的聯(lián)系并不緊密，這樣難以實現(xiàn)信息時代背景下的金融信息共享的要求。為了全方位掌握客戶的行為內(nèi)容，則應(yīng)構(gòu)建和用戶良好的關(guān)聯(lián)，建立良好的共享數(shù)據(jù)平臺，以實現(xiàn)更加及時化、精準化來滿足客戶的個性化實際需求。由此可見，傳統(tǒng)銀行業(yè)在金融科技的影響下存在著很多挑戰(zhàn)，也存在著許多機遇。面對危機，商業(yè)銀行積極從實際情況出發(fā)，積極構(gòu)建大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略思維意識，有效保障大數(shù)據(jù)的全面風(fēng)險管理機制得到逐步完善，積極培養(yǎng)符合時代發(fā)展要求的綜合性科技人才，這樣才能更好地應(yīng)對商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型，從而有利于金融行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

4 結(jié)束語

當(dāng)年商業(yè)銀行不斷扭轉(zhuǎn)自身的消費信貸業(yè)務(wù)模式，并逐步向互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品靠攏。部分商業(yè)銀行已經(jīng)將自身的業(yè)務(wù)與手機銀行加強綁定，盡可能提高商業(yè)銀行的日活躍度，但是與互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品相比，其活躍度遠遠無法達到同一水平。商業(yè)銀行需要加強關(guān)注信用系統(tǒng)的建設(shè)，并利用區(qū)塊鏈和云計算等多種技術(shù)對客戶數(shù)據(jù)展開分析，提高自身的風(fēng)險防控能力，進而推出符合大眾需求的創(chuàng)新性金融產(chǎn)品。盡管互聯(lián)網(wǎng)金融的規(guī)模與商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相比仍然較小，但互聯(lián)網(wǎng)金融是未來發(fā)展的必然趨勢，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)把握好這一趨勢，改革自身，保障自身的可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：張丹丹（1990-），女，漢族，重慶人，碩士研究生，助教，研究方向為金融市場學(xué)。