文/胡書孝 陳昌芙 楊碧雯 祁琳琳 張靜

從國家對醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展績效考核、醫(yī)院對科室健康發(fā)展績效考核、科室對員工崗位績效考核3個層面出發(fā)，綜合當(dāng)量法更好地賦能落地。

當(dāng)下，高質(zhì)量發(fā)展已成公立醫(yī)院發(fā)展的主旋律。而績效管理是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效目標(biāo)的驅(qū)動力，是推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的主要抓手。那么，新時代，醫(yī)院若想激活高質(zhì)量發(fā)展的新動力、提升高質(zhì)量發(fā)展的新效能、建立高質(zhì)量發(fā)展的新文化等，應(yīng)怎樣設(shè)計出基于醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的績效管理制度呢？

筆者綜合國家對醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展績效考核、醫(yī)院對科室健康發(fā)展績效考核、科室對員工崗位績效考核3個層面，研發(fā)了一種應(yīng)用于醫(yī)院內(nèi)部績效考核的新方法——醫(yī)院績效考核綜合當(dāng)量法。

“綜合”指的是對顯績效與潛績效、工作數(shù)量與工作質(zhì)量、定性考核與定量考核、短期考核與長期考核、效益考核與公益考核的綜合?！爱?dāng)量”是一個無量綱值，是一個復(fù)合概念，它包含了工作價值、工作責(zé)任和團(tuán)隊合作。實(shí)施績效考核綜合當(dāng)量法可以通過指標(biāo)體系構(gòu)建、考核指標(biāo)價值轉(zhuǎn)化、考核指標(biāo)總當(dāng)量值計算等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院對科室層面的初次績效考核薪酬分配。

醫(yī)院內(nèi)部績效考核綜合當(dāng)量法已系統(tǒng)著書。

向上：應(yīng)對績效“國考”遵循五原則

醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的核心是“三轉(zhuǎn)變，三提升”，即在發(fā)展方式上，從規(guī)模擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，提高醫(yī)療質(zhì)量；在管理模式上，從粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變，提高服務(wù)效率；在投資方向上，從投資醫(yī)院發(fā)展建設(shè)向擴(kuò)大分配轉(zhuǎn)變，提高醫(yī)務(wù)人員待遇轉(zhuǎn)變。而績效“國考”是國家出臺的最有力武器。

績效“國考”從醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營效率、持續(xù)發(fā)展和滿意度評價4個維度，生成了4個一級指標(biāo)、14個二級指標(biāo)、55個三級指標(biāo)。三級公立醫(yī)院績效考核工作開展不久，二級公立醫(yī)院也納入績效“國考”行列。

高質(zhì)量發(fā)展下，公立醫(yī)院應(yīng)怎樣應(yīng)對來自國家對醫(yī)院的外部績效考核呢？筆者認(rèn)為須做到以下5點(diǎn)。

一是全面性與關(guān)鍵性相統(tǒng)一?？冃Э己酥笜?biāo)體系涵蓋的55個指標(biāo)具有權(quán)威性和客觀性，內(nèi)容涉及醫(yī)療、護(hù)理、科教、病案、藥事、院感、設(shè)備等方面。但在符合全面性的條件下，醫(yī)院需要抓住關(guān)鍵問題，要讓指標(biāo)具有可行性、可操作性，起到價值導(dǎo)向的作用。這就要求醫(yī)院績效管理要從粗放型走向精細(xì)化，充分發(fā)揮醫(yī)院質(zhì)量管理部門的作用，對績效考核指標(biāo)進(jìn)行本土化設(shè)置，以便各科室檢查自身管理工作，重視短板指標(biāo)，明確改進(jìn)方向，提出改進(jìn)措施，促進(jìn)落實(shí)醫(yī)院精細(xì)化管理。

二是定量與定性考核相結(jié)合?？己酥笜?biāo)既要有工作量的考量，也要有工作性質(zhì)及質(zhì)量的評價，定性與定量二者在指標(biāo)設(shè)置中缺一不可。這就要求醫(yī)院將定量與定量的考核有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，借此對員工的績效作出更加全面、準(zhǔn)確的判定。例如，在考核一名醫(yī)生是否合格時，不能僅以其門診數(shù)量作為評判標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該考慮到該醫(yī)生的治愈率、治療技術(shù)難度等相關(guān)問題。

三是建立完善考核信息系統(tǒng)?？冃А皣肌狈桨?，主要以量化指標(biāo)的考核形式，從指標(biāo)定義、核算方法、數(shù)據(jù)來源等來進(jìn)行外部行政績效的考核，并在半年后正式啟動三級公立醫(yī)院績效考核數(shù)據(jù)采集工作。這就要求院方保持考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性和一致性，將國家指標(biāo)納入院內(nèi)績效考核體系中，建立完善績效考核信息系統(tǒng)，盡可能從HIS系統(tǒng)導(dǎo)出可量化的指標(biāo)，如住院次均藥品費(fèi)用增幅、住院抗菌藥物使用強(qiáng)度等，不能導(dǎo)出的則由相關(guān)考核部門核查后錄入，如此才能保證數(shù)據(jù)測算的可靠性，并能有效對接國家對醫(yī)院的外部績效考核。

四是以人文促進(jìn)管理改進(jìn)。國家公立醫(yī)院績效考核將“滿意度”納入績效考核，可以指導(dǎo)醫(yī)院進(jìn)一步改善服務(wù)。對于患者滿意度，醫(yī)院可以從診療流程體驗(yàn)、患者與醫(yī)務(wù)人員溝通、物業(yè)服務(wù)質(zhì)量等維度對指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化；對于醫(yī)務(wù)人員滿意度，則可以從福利薪酬、發(fā)展規(guī)劃和工作環(huán)境等方面不斷改進(jìn)，努力提高醫(yī)務(wù)人員滿意度。

五是進(jìn)一步完善獎懲機(jī)制。獎懲是醫(yī)院從全局對科室醫(yī)療質(zhì)量進(jìn)行控制的手段和措施，對于科室中符合公益性導(dǎo)向的表現(xiàn)和行為給予獎勵，對于背離社會公益的行為進(jìn)行處罰，從而在社會公益方面為科室設(shè)置一道更為嚴(yán)格的警戒線。

具體而言，醫(yī)院感染控制部門可以根據(jù)科室感染發(fā)生情況，對相應(yīng)科室進(jìn)行處罰；質(zhì)控部門可以根據(jù)要求，從藥占比等方面對各科室進(jìn)行考核評估，從而根據(jù)評估結(jié)果對科室進(jìn)行相應(yīng)的獎勵或處罰；醫(yī)務(wù)部門則可以對醫(yī)療差錯事故、醫(yī)療糾紛等進(jìn)行責(zé)任判定，根據(jù)情節(jié)輕重以及責(zé)任大小對相應(yīng)科室進(jìn)行不同程度的處罰；醫(yī)保部門則可以根據(jù)醫(yī)保政策要求，對次均費(fèi)用等指標(biāo)進(jìn)行控制，對超出政策規(guī)定的科室進(jìn)行一定程度的扣罰。

向下：對科室打造“綜合當(dāng)量法”

新時代背景下，醫(yī)院對科室績效考核方法眾多。落實(shí)醫(yī)院績效考核綜合當(dāng)量法，需要做到以下幾步。

第一步，確定考核指標(biāo)體系

筆者認(rèn)為，醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系應(yīng)能綜合反映社會效益、體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、檢驗(yàn)管理效益、包含科研教學(xué)成果，要兼顧政府、醫(yī)院、患者、員工各方利益，要有利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會使命，有利于促進(jìn)醫(yī)院學(xué)科建設(shè)與發(fā)展，有利于提升學(xué)科技術(shù)水平，有利于建立高績效合作團(tuán)隊，有利于調(diào)動員工工作積極性與創(chuàng)造性，有利于提升患者滿意度，有利于減少考核成本增強(qiáng)考核有效性。

經(jīng)過綜合考量，根據(jù)大量的調(diào)查研究及上百家醫(yī)院的應(yīng)用實(shí)踐，筆者構(gòu)建了“三量三度一服務(wù)”醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系，如表1所示。

表1 綜合當(dāng)量法科室考核指標(biāo)體系

1 醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系經(jīng)歷了大量的調(diào)查研究及上百家醫(yī)院的應(yīng)用實(shí)踐。

2 “當(dāng)量”是一個無量綱值，是一個復(fù)合概念，它包含了工作價值、工作責(zé)任和團(tuán)隊合作。

具體而言，其一，工作數(shù)量是績效薪酬考核中的重要組成部分，通過績效考核引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員工作量在一個適宜的區(qū)間，更有利于促進(jìn)醫(yī)院各科室之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，提高醫(yī)院整體發(fā)展和長期發(fā)展水平，高水平醫(yī)療服務(wù)的持續(xù)。研究表明，當(dāng)醫(yī)生的工作強(qiáng)度處于一個適度水平時，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量水平相對最高?！霸趯ぷ鲾?shù)量進(jìn)行考核時，應(yīng)體現(xiàn)多勞多得、按生產(chǎn)要素分配的精神，體現(xiàn)出不同工作量之間、不同生產(chǎn)要素之間的差異。”

其二，工作質(zhì)量直接影響醫(yī)院的社會形象、病源水平及發(fā)展前景。對工作質(zhì)量進(jìn)行考核，督促員工不斷提升自身能力水平，進(jìn)而提高醫(yī)院形象，最終達(dá)到促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。在相關(guān)研究中，幾乎所有研究均涵蓋了醫(yī)療質(zhì)量考核這一維度，差別僅體現(xiàn)在具體名稱的不同，如大多數(shù)醫(yī)院直接套用平衡計分卡思想，其中的內(nèi)部流程維度就包含對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的考量。因此，工作質(zhì)量是醫(yī)院考核必不可少的方面?！霸趯ぷ髻|(zhì)量進(jìn)行考核時，應(yīng)體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬、高質(zhì)高量的精神，注重醫(yī)療關(guān)鍵點(diǎn)，引導(dǎo)提供高質(zhì)量高效率的工作和服務(wù)。”

其三，工作效量即為工作效益，醫(yī)院在發(fā)展中，同樣需要控制成本，以滿足其正?？沙掷m(xù)運(yùn)行。對成本的考核需要建立在對醫(yī)院成本的正確認(rèn)知之上進(jìn)行。成本與醫(yī)療服務(wù)存在辯證關(guān)系，高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)水平有賴于一定的醫(yī)療成本付出，而控制成本支出也能提高醫(yī)院的整體運(yùn)行水平。正確認(rèn)識醫(yī)院成本在醫(yī)院運(yùn)行中的作用能為成本考核設(shè)計提供正確的指導(dǎo)?！霸趯ぷ餍Я窟M(jìn)行考核時，要注重適度的要求，對成本、效益、質(zhì)量進(jìn)行綜合評價?！?/p>

其四，扶持度。醫(yī)院承擔(dān)了公益性職能，部分科室公益性職能更強(qiáng)，因此在對工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效量進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上還應(yīng)該針對某些科室進(jìn)行扶持。綜合當(dāng)量法針對兩類科室進(jìn)行扶持，第一類是國家政策要求需要扶持發(fā)展的科室，如兒科和婦產(chǎn)科等；第二類是醫(yī)院新成立的科室，在進(jìn)行薪酬分配時進(jìn)行為期3年的扶持，3年扶持期后則取消對此類科室的扶持。在對扶持度進(jìn)行考核時，應(yīng)關(guān)注當(dāng)下薄弱科室的發(fā)展，保障醫(yī)療服務(wù)均衡發(fā)展。

其五，滿意度。在以人為本的理念影響下，醫(yī)療服務(wù)模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的“以疾病為中心”轉(zhuǎn)向“以病人為中心”，越來越多的醫(yī)院及管理者認(rèn)識到能否吸引更多的病人是贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，而吸引病人的關(guān)鍵在于提高病人的滿意度水平。同時，醫(yī)院內(nèi)部不同部門之間的運(yùn)行是一個系統(tǒng)，不同部門之間相互合作才能共同促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。如醫(yī)技科室的工作量由臨床科室的醫(yī)務(wù)人員開方?jīng)Q定，而臨床科室的診斷也需要醫(yī)技科室工作結(jié)果的支持。因此，在對滿意度進(jìn)行考核時，應(yīng)該考慮內(nèi)部和外部兩方面的因素。

其六，創(chuàng)新度。一方面，創(chuàng)新即是技術(shù)、知識的研發(fā)與突破；另一方面，創(chuàng)新也是對人才的教育與更新。在醫(yī)院考核指標(biāo)設(shè)計中，創(chuàng)新度指標(biāo)的引入可以有效激勵醫(yī)院人員進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新與人才培養(yǎng)。

其七，社會服務(wù)。社會公益服務(wù)是醫(yī)院的社會責(zé)任之一，在全面性考核的原則下，社會公益服務(wù)也應(yīng)該納入考核體系之中。

第二步，科室考核指標(biāo)價值轉(zhuǎn)化

績效考核綜合當(dāng)量法實(shí)施關(guān)鍵一步即是將績效考核的一般指標(biāo)轉(zhuǎn)化為當(dāng)量值。目前的醫(yī)院績效考核方案中指標(biāo)過多，測算公式復(fù)雜又繁瑣，這樣一來一方面加重了測算人員的工作負(fù)擔(dān)；另一方面又使得普通員工看不明白績效考核方案，不明白自己的工作方向以及勞動價值的體現(xiàn)。

績效考核綜合當(dāng)量法將上述“三量三度一服務(wù)”的考核指標(biāo)通過以下步驟轉(zhuǎn)化為一個科學(xué)的當(dāng)量：

設(shè)科室績效考核指標(biāo)為Ci，i＝1、2、3…m，表示對科室有m個考核指標(biāo)，如門診人次數(shù)、出院人次數(shù)、平均住院天數(shù)、危重患者數(shù)、三四級手術(shù)例數(shù)、患者滿意度、收支結(jié)余等。

設(shè)績效考核指標(biāo)綜合當(dāng)量值轉(zhuǎn)換系數(shù)為Ki，i＝1、2、3…m，表示對科室績效考核第i個指標(biāo)轉(zhuǎn)化為綜合當(dāng)量值的系數(shù)。該系數(shù)是對各考核指標(biāo)進(jìn)行無量綱處理，同時反映了該指標(biāo)對應(yīng)工作的價值、責(zé)任和團(tuán)隊合作程度。

設(shè)績效考核指標(biāo)權(quán)重系數(shù)為Wi，i＝1、2、3…m，表示對科室績效考核第i個指標(biāo)的權(quán)重大小，反映了該指標(biāo)對總績效的貢獻(xiàn)。

設(shè)績效考核當(dāng)量值為Ai，i＝1、2、3…m，表示對科室績效第i個考核指標(biāo)當(dāng)量值。則：績效考核指標(biāo)當(dāng)量值A(chǔ)i＝Ci×Ki×Wi

例如，某醫(yī)院心內(nèi)科某月的門診人次數(shù)為216人次，這一指標(biāo)的轉(zhuǎn)換系數(shù)為0.1，所占權(quán)重為10%，依據(jù)上述公式，其當(dāng)量值為：

A＝216×0.1×0.1＝2.16

績效考核綜合當(dāng)量值A(chǔ)i越大，說明績效考核結(jié)果越優(yōu)，越符合醫(yī)院管理基本要求；績效考核綜合當(dāng)量值A(chǔ)i越小，說明績效考核結(jié)果越差，越不符合醫(yī)院管理基本要求?？冃Э己司C合當(dāng)量值為負(fù)數(shù)，說明沒有達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)數(shù)越大說明越不符合績效考核標(biāo)準(zhǔn)要求；等于零則說明剛剛符合績效考核標(biāo)準(zhǔn)，但是不優(yōu)秀。

第三步，計算科室綜合當(dāng)量總值

科室綜合當(dāng)量總值是在各考核指標(biāo)當(dāng)量值的基礎(chǔ)上計算得到的，一般而言，科室績效考核綜合當(dāng)量總值A(chǔ)ij計算公式如下：

i代表科室系統(tǒng)個數(shù)，j代表某科室系統(tǒng)內(nèi)的科室個數(shù)，x代表某科室的考核指標(biāo)個數(shù)。

在醫(yī)院績效考核執(zhí)行初期（如前3個月、前6個月、前一年），可以提高門診人次數(shù)、出院人數(shù)、收支結(jié)余、平均住院天數(shù)等指標(biāo)考核權(quán)重，形成一個短時間適應(yīng)期。隨著醫(yī)院績效考核的深入，逐步提升危重病人數(shù)、三四級手術(shù)例數(shù)、微創(chuàng)手術(shù)例數(shù)、藥占比、次均費(fèi)用、臨床路徑管理等考核指標(biāo)的當(dāng)量值核算系數(shù)及權(quán)重，對科室實(shí)施動態(tài)績效考核，強(qiáng)化科室各項(xiàng)工作，引導(dǎo)科室務(wù)實(shí)實(shí)施精細(xì)化管理，確保每一個績效考核指標(biāo)合格及優(yōu)秀，形成“大主任、小院長”的高質(zhì)量持續(xù)發(fā)展管理機(jī)制。

第四步，基于綜合當(dāng)量法的績效薪酬（工資）分配

醫(yī)院績效考核綜合當(dāng)量法以醫(yī)院營業(yè)收入為基礎(chǔ)提取一定比例來發(fā)放績效工資，而不是按醫(yī)院以往的從收支結(jié)余提取一定比例作為績效薪酬總額?？冃匠昕傤~的提取比例是使用歷史價值系數(shù)法確定的，即根據(jù)以往幾個月提取總額確定一個合適的提取比例。

績效改革伊始，如果員工所得績效不升反降，那么績效改革的推行一定舉步維艱，因此綜合當(dāng)量法需要根據(jù)舊的績效考核方案的提取總額，科學(xué)地推算出使用本方法需要確定的提取比例，使得績效總額較以往能夠略有提升但又不使醫(yī)院整體收入影響過大，促使員工接受該方案，而后才能真正實(shí)現(xiàn)綜合當(dāng)量法的預(yù)期效果。

績效薪酬總額預(yù)算的控制還須完成績效工資在各類科室的分配，即確定臨床、醫(yī)技、職能、特殊四類科室分別在績效工資總額中的權(quán)重，在這一階段的績效薪酬分配中，應(yīng)根據(jù)人員變動、醫(yī)院發(fā)展具體情況等進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，重點(diǎn)向臨床一線、業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位和有突出貢獻(xiàn)的科室及個人傾斜，以保證醫(yī)院和科室可持續(xù)發(fā)展。

績效考核綜合當(dāng)量法堅持總額控制與系統(tǒng)論思想，對醫(yī)院的績效工資進(jìn)行控制，使得績效發(fā)放“看得見、說得清”。系統(tǒng)論思想認(rèn)為，不同要素按照一定形式組成一個整體，彼此之間相互作用達(dá)到整體大于局部之和的結(jié)果。以往的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)是將各科室割裂的，而綜合當(dāng)量法將所有科室納入一個系統(tǒng)，為了共同的組織目標(biāo)——學(xué)科進(jìn)步。而共同工作，科室之間互動影響，如若在其他科室績效不變的情況下，某科室績效的升高必然導(dǎo)致其他所有科室績效工資的下降。但醫(yī)院是一個合作促進(jìn)發(fā)展的系統(tǒng)，科室共同的目標(biāo)是醫(yī)院總績效的提高，通過綜合當(dāng)量法加強(qiáng)了科室之間的互動并促進(jìn)合作，使得整個系統(tǒng)的輸出更高效更優(yōu)質(zhì)。具體而言，醫(yī)院績效工資總額分配到科室的數(shù)學(xué)過程表述如下：

做細(xì)：科室對員工崗位績效

逐步建立積極合理科室二次績效考核與薪酬分配制度，這不僅對學(xué)科建設(shè)和團(tuán)隊合作有極為重要的促進(jìn)作用，同時還有利于醫(yī)院減少人才流失、提高醫(yī)療服務(wù)水平、促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

醫(yī)院績效考核綜合當(dāng)量法同樣適用于科室二次績效考核及薪酬分配。

港口產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，不僅僅是港口企業(yè)自身的發(fā)展，也包含港口相關(guān)服務(wù)業(yè)的發(fā)展。港口服務(wù)業(yè)的建設(shè)和發(fā)展進(jìn)度，必須匹配港口企業(yè)的發(fā)展速度，港口服務(wù)業(yè)包含各種物流服務(wù)、船舶服務(wù)、航運(yùn)服務(wù)、商貿(mào)服務(wù)、金融、信息服務(wù)、口岸管理等服務(wù)業(yè)。當(dāng)前世界港口競爭日趨激烈，服務(wù)能力也是評價港口發(fā)展水平的重要指標(biāo)之一。臨港經(jīng)濟(jì)區(qū)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展是江蘇臨港產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，應(yīng)充分利用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和資本市場，發(fā)展臨港產(chǎn)業(yè)投融資體系，降低企業(yè)融資成本，同時發(fā)展完善航運(yùn)金融保險業(yè)，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，建立公平有序的市場競爭環(huán)境，促進(jìn)臨港產(chǎn)業(yè)鏈提檔升級。

醫(yī)院員工的績效薪酬包括資歷薪酬、業(yè)績薪酬、獎懲薪酬三部分，其中資歷薪酬根據(jù)職稱、學(xué)歷、任職年限等核算，所占比例為20%；業(yè)績薪酬根據(jù)崗位業(yè)績考核進(jìn)行核算，所占比例為80%；獎懲薪酬根據(jù)醫(yī)院獎懲制度進(jìn)行核算。

應(yīng)用績效考核綜合當(dāng)量法對員工崗位績效進(jìn)行考核，根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果核算員工業(yè)績薪酬，臨床科室的操作流程為如下5步。

1 成立科室績效考核工作小組

2 確定各科室醫(yī)護(hù)分配比例

3 建立員工績效考核指標(biāo)體系

4 計算員工當(dāng)量值所代表的金額

5 根據(jù)當(dāng)量值計算員工業(yè)績薪酬

一是成立科室績效考核工作小組

小組成員應(yīng)該包括科主任、護(hù)士長、質(zhì)量控制人員、高年資人員代表、低年資人員代表、臨聘人員代表等。

科室績效薪酬分配工作小組負(fù)責(zé)制定科室績效分配方案、確定科室醫(yī)護(hù)績效分配比例、制定科室績效管理相關(guān)制度、解答科室績效分配相關(guān)問題、處理績效分配糾紛等。

科室選舉產(chǎn)生1～2名績效考核員，具體負(fù)責(zé)收集員工績效考核原始信息，計算員工績效考核當(dāng)量值及績效工資，制作科室員工績效考核匯總表（包括員工姓名、職業(yè)、職稱、崗位、績效考核當(dāng)量值、績效工資數(shù)、扣除績效數(shù)、獎勵績效數(shù)等），在科室公示3天，經(jīng)每一位員工及科主任、護(hù)士長簽字后，將科室績效工資匯總表送到醫(yī)院績效考核辦公室。

二是確定各科室醫(yī)護(hù)分配比例

一般而言，科室醫(yī)護(hù)分配比的確定一般有兩種方法：一是傳統(tǒng)協(xié)調(diào)法，即由科主任與護(hù)士長根據(jù)以往績效分配結(jié)果協(xié)商確定醫(yī)護(hù)分配比例，或由醫(yī)院主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)以往績效分配結(jié)果協(xié)商確定醫(yī)護(hù)分配比例。二是差距倒算法，此方法的前提是科室醫(yī)護(hù)人員結(jié)構(gòu)比例基本合理，如科室受獎人數(shù)為醫(yī)生6名，護(hù)士10名。醫(yī)院確定全院醫(yī)護(hù)績效工資平均差距，一般而言，建議科室醫(yī)生平均績效與護(hù)士平均績效差距為300～1000元。

三是建立員工績效考核指標(biāo)體系

依照“三量三度一服務(wù)”建立科室績效考核指標(biāo)體系，計算每一名員工當(dāng)月績效考核當(dāng)量值。醫(yī)生當(dāng)量值計算方法為：

醫(yī)生綜合當(dāng)量值＝診療病種當(dāng)量+關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)量+社會服務(wù)當(dāng)量+創(chuàng)新當(dāng)量+科室獎勵當(dāng)量

式中，各當(dāng)量的具體計算如下：

（1）診療病種當(dāng)量。一個出院病人根據(jù)病種不同、危重程度不同可以分別賦予一定數(shù)量的當(dāng)量值，確定方法有3種：一是DRGs法，該方法比較客觀公正，也有一定的說服力，但是多數(shù)醫(yī)院操作還存在一定的困難。二是單一診療病種法，即對各病種的危重程度、緊急程度、復(fù)雜程度、技術(shù)難度進(jìn)行等級劃分，然后對各等級賦予權(quán)重，如：診療A級疾病為5當(dāng)量，B級疾病為4當(dāng)量，C級疾病為3當(dāng)量，D級疾病為2當(dāng)量，E級疾病為1當(dāng)量，見表。三是病種結(jié)合技術(shù)法，即將病種的復(fù)雜程度和技術(shù)難度結(jié)合起來對疾病進(jìn)行分類，如在科室內(nèi)把醫(yī)生最不愿意看的、技術(shù)難度很大并且要承擔(dān)重大責(zé)任的疾病賦予5當(dāng)量，而把最常規(guī)的、風(fēng)險系數(shù)很小且不需要很復(fù)雜的技術(shù)就能診斷治療的疾病賦予1當(dāng)量，并在1～5之中確定其他病種的當(dāng)量值。以上兩種對病種當(dāng)量的確定方法都必須在科室內(nèi)經(jīng)公示通過后執(zhí)行。

表2 臨床科室醫(yī)生綜合當(dāng)量分型計算表

（2）關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)量。關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)量是對醫(yī)生工作質(zhì)量和工作效量的控制，關(guān)鍵指標(biāo)有住院天數(shù)、藥占比、次均費(fèi)用、滿意度等。根據(jù)每個醫(yī)生所負(fù)責(zé)病人的藥占比、平均住院天數(shù)、每百元耗材占比等，分別對照科室管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。當(dāng)這些指標(biāo)處于合格狀態(tài)時，該醫(yī)生根據(jù)考核指標(biāo)分別能夠得到一定數(shù)額的當(dāng)量值。若是這些指標(biāo)實(shí)際值與標(biāo)準(zhǔn)存在差距，則應(yīng)根據(jù)差距大小，分別在滿分的基礎(chǔ)上進(jìn)行不同程度的扣除，直到扣完為止。如超額達(dá)標(biāo)0～50%給予0到5當(dāng)量，而未達(dá)標(biāo)0～50%則給予-5到0當(dāng)量。

（3）創(chuàng)新當(dāng)量和社會服務(wù)當(dāng)量。創(chuàng)新當(dāng)量值和社會服務(wù)當(dāng)量值是根據(jù)每個醫(yī)生的創(chuàng)新成果、技術(shù)進(jìn)步數(shù)量和質(zhì)量以及所承擔(dān)的社會服務(wù)的情況進(jìn)行累加計算所得。具體考核標(biāo)準(zhǔn)由科室根據(jù)學(xué)科方向以及科室現(xiàn)狀等進(jìn)行確定。一般來說，當(dāng)科室員工對于創(chuàng)新以及社會服務(wù)積極性不高時，可以適當(dāng)提高其系數(shù)。同時，科室主任也可以通過調(diào)節(jié)系數(shù)，引導(dǎo)和激勵科室成員更多地投入到科室急需發(fā)展的方向上去。

（4）科室獎懲當(dāng)量值?？剖要剟钪饕强浦魅魏妥o(hù)士長對于未納入考核范圍但對科室發(fā)展有利的員工行為，給予的一定數(shù)額的當(dāng)量值獎勵。為了鼓勵員工積極參加集體活動、公益活動及團(tuán)隊合作，每個科主任和護(hù)士長每月都掌握一定額度的當(dāng)量值分配，將依據(jù)技術(shù)創(chuàng)新、團(tuán)隊合作、參加社會公益活動、處理突發(fā)事件等情況給予醫(yī)生和護(hù)士一定數(shù)量的當(dāng)量值獎勵。當(dāng)然，為了保證公平性，科主任和護(hù)士長所獎勵的當(dāng)量值必須在科室內(nèi)公示3天以上。

四是計算員工當(dāng)量值所代表的金額

醫(yī)生當(dāng)月每一個當(dāng)量值金額＝科室醫(yī)生績效工資總額/所有醫(yī)生當(dāng)月績效考核當(dāng)量值合計。如：心內(nèi)科6名醫(yī)生績效考核當(dāng)量值合計為271，則每一個當(dāng)量金額為21750元/271=80.3元。

護(hù)士每一個當(dāng)量值金額＝科室護(hù)士績效工資總額/所有護(hù)士績效考核當(dāng)量值合計。如：心內(nèi)科10名護(hù)士績效考核當(dāng)量值合計為368，則每一個當(dāng)量金額為28250元/368=76.8元。

每一綜合當(dāng)量值金額一般控制在80～120元相對合理，每一綜合當(dāng)量值金額過小，容易導(dǎo)致當(dāng)量值計算過于細(xì)化，會增加科室績效管理成本。

五是根據(jù)當(dāng)量值計算員工業(yè)績薪酬

醫(yī)生業(yè)績薪酬的計算方法為：醫(yī)生業(yè)績薪酬＝當(dāng)月績效考核當(dāng)量值×醫(yī)生當(dāng)月每一個當(dāng)量值金額。同理，護(hù)士績效工資的計算為：護(hù)士業(yè)績薪酬＝當(dāng)月績效考核當(dāng)量值×護(hù)士當(dāng)月每一個當(dāng)量值金額。

在績效考核時代，醫(yī)院必須在相關(guān)政策的引導(dǎo)下，運(yùn)用科學(xué)合理的管理措施對醫(yī)院科室及醫(yī)務(wù)人員的工作業(yè)績、崗位職責(zé)和實(shí)際貢獻(xiàn)等方面進(jìn)行有效管理，通過優(yōu)化考核制度、制訂科學(xué)合理的獎懲機(jī)制，充分調(diào)動員工干部的工作積極性，進(jìn)而提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)院全面健康可持續(xù)發(fā)展，滿足人民群眾日益增長的健康需要。