張永冀 楊舒文
摘要:新冠肺炎疫情沖擊下,酒店業(yè)發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在疫情不確定性和波動(dòng)不可避免的背景下,酒店成本管理的有效性直接影響其盈利水平。A酒店集團(tuán)基于價(jià)值鏈成本管理理論,從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)成本管理的重要性,構(gòu)建適應(yīng)酒店發(fā)展需求的成本管理體系,圍繞價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)挖掘成本管理的改善空間,推動(dòng)全員、全過(guò)程、全方位、全價(jià)值鏈成本管理,促進(jìn)集團(tuán)盈利能力持續(xù)提升。
關(guān)鍵詞:價(jià)值鏈;成本管理;全服務(wù)酒店
0 引言
伴隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)多年快速發(fā)展,酒店行業(yè)風(fēng)生水起,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。隨著大眾對(duì)酒店功能需求的日益多樣化,能夠?yàn)榭腿颂峁┏?、住、行、游、?gòu)、娛等全方位服務(wù)的全服務(wù)酒店越來(lái)越受到市場(chǎng)青睞。2020年,新冠肺炎疫情曼延,多數(shù)行業(yè)受到直接沖擊,酒店業(yè)作為實(shí)體消費(fèi)端行業(yè)代表?yè)p失慘重。受疫情傳播和旅游限制等影響,旅客需求下降,酒店業(yè)普遍面臨增長(zhǎng)受阻、成本上漲困境,大量酒店經(jīng)營(yíng)困難,資金承受能力不強(qiáng)、管理能力不足的酒店紛紛黯然退出。在此背景下,酒店科學(xué)有效控制成本,形成持久的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),有利于在行業(yè)“寒冬”中提高經(jīng)濟(jì)效益和保持競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
A酒店集團(tuán)擁有30余年酒店管理經(jīng)驗(yàn),旗下涵蓋經(jīng)濟(jì)型、商務(wù)型和全服務(wù)型酒店,形成了區(qū)域內(nèi)服務(wù)資源雄厚、服務(wù)層次寬廣、服務(wù)產(chǎn)品豐富、服務(wù)質(zhì)量上乘的酒店集群。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和新冠肺炎疫情沖擊,為提升盈利水平,拓寬利潤(rùn)空間,A酒店集團(tuán)將成本管理置于戰(zhàn)略高度,明確成本管理原則,構(gòu)建適應(yīng)酒店發(fā)展需求的成本管理體系,實(shí)施一系列成本管理舉措,持續(xù)優(yōu)化價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)成本,提高盈利能力?;诖耍疚慕Y(jié)合價(jià)值鏈成本管理理論,研究A酒店集團(tuán)如何通過(guò)精細(xì)化成本管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的路徑。
1 理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述
1.1 價(jià)值鏈成本管理理論
價(jià)值鏈呈現(xiàn)非靜態(tài)的特征,為了創(chuàng)造價(jià)值,企業(yè)安排了以研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售和售后為表現(xiàn)形式的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)價(jià)值增值行為總體鏈接起來(lái)形成價(jià)值鏈,則是價(jià)值鏈的本質(zhì)特征[1]。價(jià)值鏈成本管理以價(jià)值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理等理念為先導(dǎo),以價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析為手段,全面收集、分析和利用價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的成本信息,通過(guò)推行和實(shí)施全價(jià)值鏈成本管理工具和方法優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈,降低企業(yè)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)成本,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)總成本最優(yōu)[2]。對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的分析要打通成本管理的每一個(gè)節(jié)點(diǎn),在各環(huán)節(jié)進(jìn)行成本效益分析,因此在確定每個(gè)環(huán)節(jié)合理的成本費(fèi)用時(shí),不能只考慮該單一環(huán)節(jié)的成本最小化,而要與其他環(huán)節(jié)相聯(lián)系,做到整體利益的最大化[3]。
價(jià)值鏈包括內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外部?jī)r(jià)值鏈兩部分。價(jià)值鏈成本管理關(guān)注并分析產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值鏈。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)成本管理工作的重點(diǎn),其主要目的在于通過(guò)分析內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈,識(shí)別其中的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng),然后再通過(guò)創(chuàng)新管理措施及改善管理方法減少不增值的活動(dòng),并在此基礎(chǔ)上改善經(jīng)營(yíng)效果低的活動(dòng),最終提升內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)水平,減少企業(yè)成本支出[4]。外部?jī)r(jià)值鏈成本管理工作主要與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及外部環(huán)境有關(guān),其主要目的是分析各個(gè)供應(yīng)商及客戶,通過(guò)建立良好的合作關(guān)系來(lái)共同降低成本,獲取最大化的經(jīng)濟(jì)效益[5]。
1.2 酒店行業(yè)成本管理研究
酒店成本管理研究多從財(cái)務(wù)管理、現(xiàn)狀問(wèn)題、科學(xué)方法論等角度論述。劉鳳佳[6]認(rèn)為,財(cái)務(wù)管理對(duì)酒店經(jīng)濟(jì)效益提高具有重要作用,提出成本管理存在的問(wèn)題和創(chuàng)新舉措。部分研究針對(duì)酒店運(yùn)營(yíng)過(guò)程中某個(gè)具體環(huán)節(jié)提出成本控制改進(jìn)對(duì)策,如王俊蘭[7]從食材采購(gòu)、驗(yàn)收、存儲(chǔ)、發(fā)放、加工、烹飪、人員等各環(huán)節(jié)分析成本控制問(wèn)題,提出對(duì)策分析和改進(jìn)建議。另外,也有從制度層面進(jìn)行成本控制分析的研究,如楊曉蓉[8]從確立健全的成本管理體制、健全預(yù)算管理體制、加大對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本控制等角度對(duì)酒店成本管理進(jìn)行優(yōu)化。蘇彥和許鄰鄰[9]認(rèn)為,高星級(jí)酒店在整體運(yùn)營(yíng)上要實(shí)現(xiàn)降本增效,需要以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo),不斷提高酒店自身的信息水平。
基于價(jià)值鏈的成本管理越來(lái)越受到學(xué)術(shù)界的重視。姚斌[10]提出,從結(jié)構(gòu)性成本和執(zhí)行性成本2個(gè)角度出發(fā),通過(guò)完善組織架構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、借助作業(yè)成本法等措施進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的成本管理。寧輝東[11]認(rèn)為,價(jià)值鏈成本管理理念拓展了傳統(tǒng)成本管理的觀念,將事前規(guī)劃、過(guò)程管控、事后分析等價(jià)值鏈體系貫穿生產(chǎn)全方位,形成多維立體的控制體系。本文認(rèn)為,目前對(duì)于酒店行業(yè)價(jià)值鏈成本管理的研究并不多見(jiàn),對(duì)酒店企業(yè)梳理內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈、建立價(jià)值鏈成本管理模式的案例分析不夠深入,缺乏在新冠肺炎疫情特定沖擊背景下,酒店通過(guò)建立持久成本管理機(jī)制應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的分析研究。
2 A酒店集團(tuán)價(jià)值鏈成本管理實(shí)施背景
2.1 受疫情沖擊損失嚴(yán)重
A酒店集團(tuán)旗下全服務(wù)酒店各項(xiàng)設(shè)施齊全,集客房住宿、會(huì)議服務(wù)、商業(yè)租賃、溫泉會(huì)館、餐飲茶園、健身娛樂(lè)于一體。A酒店集團(tuán)的收入構(gòu)成主要以客房收入、餐飲收入和租賃收入為主,其中客房收入約占40%,餐飲收入約占29%,租賃收入約占24%。疫情暴發(fā)后的2020年上半年,A酒店集團(tuán)受到嚴(yán)重沖擊,原本預(yù)訂的客房、會(huì)議、婚宴等全部退訂,經(jīng)營(yíng)幾近停擺,收入銳減。但同時(shí),A酒店集團(tuán)仍承擔(dān)著設(shè)備運(yùn)行、水電氣暖、人員工資等運(yùn)營(yíng)成本,因疫情防控需要,購(gòu)置大量紅外設(shè)備、消毒試劑、防護(hù)用品等防疫物資,在收入減少的情況下,成本持續(xù)增加。面對(duì)疫情造成的收入銳減壓力和酒店行業(yè)困境,A酒店集團(tuán)將成本管理置于戰(zhàn)略高度,提出在做好“開(kāi)源”的同時(shí),更要重視“節(jié)流”,深挖內(nèi)部潛力,通過(guò)科學(xué)組織實(shí)施成本控制,促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理改善,達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力的同步提升。
2.2 成本管理存在隨機(jī)性
A酒店集團(tuán)固有的成本管理是關(guān)注可量化成本構(gòu)成,如能源情況、用工情況、采購(gòu)進(jìn)價(jià)等,以壓縮開(kāi)支為目標(biāo),將成本控制等同于壓減開(kāi)支,部門主管按照季度或月度經(jīng)營(yíng)情況對(duì)成本指標(biāo)進(jìn)行分解,但分解過(guò)程中的科學(xué)性和合理性難以保證,成本管理措施執(zhí)行存在滯后現(xiàn)象。另外,A酒店集團(tuán)對(duì)處理品質(zhì)質(zhì)量與壓縮成本之間的關(guān)系考量不夠,當(dāng)酒店內(nèi)室溫過(guò)高時(shí),由工程部指派設(shè)備負(fù)責(zé)人調(diào)整設(shè)備供給量,工作效率低下,缺乏動(dòng)態(tài)監(jiān)控、標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程與流程,人為操作引起的誤差和失誤無(wú)法避免,給成本管理工作帶來(lái)不確定性,而且存在因控制成本而有損酒店集團(tuán)品質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)。A酒店集團(tuán)認(rèn)識(shí)到,其成本管理模式是通過(guò)追求短期利益實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的成本管理模式,長(zhǎng)久來(lái)看,會(huì)對(duì)品牌和戰(zhàn)略造成難以挽回的損失,需要重新認(rèn)識(shí)成本管理對(duì)酒店集團(tuán)持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期收益的影響。
2.3 缺乏系統(tǒng)性管理機(jī)制
A酒店集團(tuán)在原運(yùn)營(yíng)管理中缺乏對(duì)酒店發(fā)展戰(zhàn)略的全局性考量,在競(jìng)爭(zhēng)分析中,更多地從客源、渠道、營(yíng)銷等角度入手,對(duì)于先進(jìn)酒店的成本管控、管理模式等缺乏深入對(duì)比和分析,成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)較弱。A酒店集團(tuán)自2016年起試點(diǎn)精細(xì)化管理和預(yù)算管理,制定了規(guī)范文件,在工具和方法論層面深入開(kāi)展相關(guān)工作,取得了一定成果。但在圍繞生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流程“減少浪費(fèi)”、“現(xiàn)場(chǎng)改善”、加強(qiáng)流程改造方面,以及將精細(xì)化管理、預(yù)算管理由點(diǎn)到面進(jìn)行延伸,由流程到全價(jià)值流程延伸方面做得不夠深入,造成全組織成本控制仍有較大提升空間。此外,A酒店集團(tuán)缺乏對(duì)成本影響因素的系統(tǒng)性前瞻性研究,對(duì)諸如市場(chǎng)周期、節(jié)儉文化、信息化水平等成本控制因素沒(méi)有開(kāi)展深入分析。A酒店集團(tuán)針對(duì)此種情況,強(qiáng)化成本管理系統(tǒng)謀劃,綜合考慮酒店集團(tuán)整體成本效率,以期獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3 A酒店集團(tuán)價(jià)值鏈成本管理體系總體思路
3.1 以戰(zhàn)略性為主導(dǎo)
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)成本管理工作起著重要引導(dǎo)作用。由于疫情造成酒店市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)增量持續(xù)下降,A酒店集團(tuán)將成本管理上升到戰(zhàn)略高度,認(rèn)真審視價(jià)值創(chuàng)造的各項(xiàng)內(nèi)容,從系統(tǒng)角度梳理價(jià)值鏈,將成本管理由“點(diǎn)狀”管理轉(zhuǎn)向“鏈?zhǔn)健边B接,加強(qiáng)成本源頭控制,實(shí)現(xiàn)多維度成本管控,提高成本管理的科學(xué)性和有效性。
3.2 以價(jià)值鏈為主線
結(jié)合酒店經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程,A酒店集團(tuán)建立基于價(jià)值鏈的成本管理管理體系,將成本管理作為一個(gè)整體,明確基于價(jià)值鏈的成本管理節(jié)點(diǎn),收集價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的信息,進(jìn)行分析對(duì)比與優(yōu)化,將內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本放在關(guān)鍵位置,持續(xù)控制外部?jī)r(jià)值鏈成本和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本,提高其整體價(jià)值,推動(dòng)成本管理的持續(xù)改進(jìn)。A酒店集團(tuán)全價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖1。
3.3 以系統(tǒng)性為原則
A酒店集團(tuán)將成本管理目標(biāo)融入運(yùn)營(yíng)管理全過(guò)程,將降本增效和提高盈利能力作為提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要目標(biāo),以“戰(zhàn)略、制度、協(xié)同、創(chuàng)新”為建設(shè)導(dǎo)向,將成本管理貫穿經(jīng)營(yíng)過(guò)程的始終,通過(guò)“四位一體”機(jī)制構(gòu)建,實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)管理的有效銜接,使得成本管理工作日趨系統(tǒng)化,促進(jìn)集團(tuán)盈利能力持續(xù)提升。A酒店集團(tuán)價(jià)值鏈成本控制保障體系見(jiàn)圖2。
3.4 以持續(xù)優(yōu)化為手段
A酒店集團(tuán)持續(xù)推動(dòng)各層級(jí)對(duì)價(jià)值鏈上的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新與改進(jìn),實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的全成本管控,減少不增值操作,提高數(shù)字化管理水平,加強(qiáng)對(duì)信息進(jìn)行及時(shí)調(diào)控,對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行精準(zhǔn)把握,對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)反饋,確保成本管控高效開(kāi)展。A酒店集團(tuán)通過(guò)數(shù)字化管理將員工從低效能重復(fù)性工作中解放出來(lái),增強(qiáng)員工成本控制意識(shí)與主觀能動(dòng)性,提高工作效率,完善成本考核體系,確保成本管理有效落實(shí)。
3.5 以協(xié)調(diào)性為根本
成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),需要多部門協(xié)調(diào)和跨部門資源調(diào)配,需要組建跨部門的成本管理團(tuán)隊(duì),將各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人納入其中,全程參與成本管理。A酒店集團(tuán)成立了成本管理小組,組長(zhǎng)由總經(jīng)理?yè)?dān)任,小組成員包括采購(gòu)、財(cái)務(wù)、行政、餐飲、工程等所有部門負(fù)責(zé)人,構(gòu)建全員、全過(guò)程、全方位、全價(jià)值鏈的成本管理體系。
4 A酒店集團(tuán)基于價(jià)值鏈的成本控制
A酒店集團(tuán)營(yíng)業(yè)成本具有一般服務(wù)型企業(yè)的共同特點(diǎn),同時(shí)也有酒店自身的顯著特征。從成本構(gòu)成比例看,A酒店集團(tuán)成本主要由人力成本、能耗物耗、設(shè)備設(shè)施3項(xiàng)組成。從A酒店集團(tuán)2019年年報(bào)看,其成本構(gòu)成情況見(jiàn)表1。
4.1 外部?jī)r(jià)值鏈成本控制
4.1.1 控制上游價(jià)值鏈成本
上游價(jià)值鏈主要包括人力資源、原材料、設(shè)備等供應(yīng)方。
(1)人力資源供應(yīng)方。由于酒店行業(yè)具有季節(jié)性、節(jié)日性等特點(diǎn),A酒店集團(tuán)根據(jù)崗位制定適宜的人員配置方案,與相關(guān)專業(yè)院校建立合作關(guān)系,為專業(yè)學(xué)生提供實(shí)習(xí)崗位;對(duì)于季節(jié)性勞動(dòng)力不足和非核心業(yè)務(wù)崗位,如公共區(qū)域保潔、餐廳服務(wù)人員等,通過(guò)勞務(wù)外包等渠道降低用人成本。
(2)原材料供應(yīng)方。采購(gòu)作為成本控制的重要環(huán)節(jié),需要嚴(yán)格把控原材料的采購(gòu)全過(guò)程。A酒店集團(tuán)依托集團(tuán)化管理優(yōu)勢(shì),實(shí)行集團(tuán)采購(gòu)制度,成立定價(jià)評(píng)審小組和專職采購(gòu)部門實(shí)行集團(tuán)大宗物品統(tǒng)一采購(gòu),提高議價(jià)能力,獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì),有效降低采購(gòu)成本。近年來(lái),A酒店集團(tuán)不斷擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模,逐年增加采購(gòu)項(xiàng)目,已將集團(tuán)采購(gòu)物品增至22項(xiàng)、87大類、2 497個(gè)品種,實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)采購(gòu)覆蓋率100%,2019—2021年累計(jì)降低采購(gòu)成本450萬(wàn)元。
(3)設(shè)備供應(yīng)方。通過(guò)綜合遴選,與設(shè)備供應(yīng)企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。A酒店集團(tuán)利用設(shè)備專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的專長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì),把設(shè)備季節(jié)性維護(hù)工作外包給相應(yīng)的專業(yè)公司,如電梯日常維護(hù)保養(yǎng)、冷凍機(jī)房和熱力供暖季節(jié)性維護(hù)等;對(duì)相似運(yùn)行模塊的地?zé)峋蛽Q熱站設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造,建立機(jī)房監(jiān)控系統(tǒng)及溫控、液位系統(tǒng),安裝視頻監(jiān)控器,提高設(shè)備運(yùn)行效率。
4.1.2 控制下游價(jià)值鏈成本
A酒店集團(tuán)明確“拓寬渠道、抓住需求、注重收益”的銷售策略。選擇信譽(yù)度、知名度較高的第三方網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂平臺(tái)進(jìn)行戰(zhàn)略合作,加強(qiáng)市場(chǎng)引流,積極策劃并推出線上促銷活動(dòng),在其官方微信平臺(tái)加強(qiáng)在線營(yíng)銷,上線直客通協(xié)議模塊,開(kāi)通微信現(xiàn)付、預(yù)付預(yù)訂雙模式及電子餐券功能,并做好顧客滿意度反饋,保持客戶網(wǎng)絡(luò)溝通;針對(duì)公司客戶,加強(qiáng)溝通與互動(dòng),關(guān)注客戶需求,多維度開(kāi)發(fā)協(xié)議公司客源,簽訂長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作協(xié)議,穩(wěn)定重點(diǎn)客源,將在店的OTA(在線旅行社)散客、會(huì)務(wù)組及相關(guān)參會(huì)人員作為潛在協(xié)議目標(biāo)客戶,積極進(jìn)行會(huì)員轉(zhuǎn)化開(kāi)發(fā);對(duì)于個(gè)人散客,通過(guò)會(huì)員制提高客戶的回頭率,重視賓客關(guān)切,維系目標(biāo)客群,利用春節(jié)、國(guó)慶節(jié)等重要節(jié)假日,加大“安心住、放心吃”的宣傳力度,提高入住率,提供送餐到家等個(gè)性化服務(wù),保證對(duì)客服務(wù)品質(zhì),努力增加營(yíng)業(yè)收入,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。
4.2 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制
4.2.1 控制基本活動(dòng)成本
A酒店集團(tuán)建立以結(jié)果為導(dǎo)向的工作機(jī)制,同步關(guān)注基本活動(dòng)在價(jià)值鏈中的價(jià)值創(chuàng)造和成本控制,按照年度預(yù)算對(duì)指標(biāo)進(jìn)行層層分解,并以分解指標(biāo)為依據(jù)制定部門考核責(zé)任書,明確收入指標(biāo)、成本指標(biāo)和管理指標(biāo),確保酒店集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。A酒店集團(tuán)每季度召開(kāi)預(yù)算管理工作會(huì)議,逐項(xiàng)分析價(jià)值創(chuàng)造工作的動(dòng)因和所消耗資源,準(zhǔn)確核算價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本,將每個(gè)環(huán)節(jié)劃分為可增值環(huán)節(jié)和不可增值環(huán)節(jié),直接消除不可增值環(huán)節(jié)。對(duì)于可增值環(huán)節(jié),持續(xù)探討是否為高效的增值作業(yè),若是即可保留,若仍有提高效率的空間,即通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高作業(yè)效率,進(jìn)而提供更加優(yōu)質(zhì)、高效的產(chǎn)品和服務(wù)。例如,對(duì)于存貨管理,庫(kù)房全部實(shí)現(xiàn)條形碼掃碼管理,物品按類分區(qū)碼放,大大提高了工作效率。A酒店集團(tuán)以3個(gè)月至半年時(shí)間為統(tǒng)計(jì)周期,對(duì)酒店集團(tuán)庫(kù)存量進(jìn)行核定,按物品每件每月的出入庫(kù)記錄核定該項(xiàng)物品的最低庫(kù)存量,根據(jù)最低庫(kù)存量壓縮庫(kù)存,對(duì)多余物資進(jìn)行退貨處理,近3年減少庫(kù)存量33%。
此外,A酒店集團(tuán)密切關(guān)注行業(yè)政策,根據(jù)管理部門出臺(tái)的疫情期間各項(xiàng)減免規(guī)定和政策補(bǔ)貼,先后獲得“住宿業(yè)類”項(xiàng)目引導(dǎo)資金、職業(yè)技能提升行動(dòng)“互聯(lián)網(wǎng)+職業(yè)技能培訓(xùn)”補(bǔ)貼,減免社保費(fèi)用及污水處理費(fèi)等,通過(guò)政策支持有效對(duì)沖疫情給酒店經(jīng)營(yíng)造成的損失。
4.2.2 控制輔助活動(dòng)成本
酒店的輔助活動(dòng)包括酒店設(shè)備設(shè)施、人力資源管理、能耗物耗管理等。
(1)設(shè)備數(shù)字化建設(shè)。隨著數(shù)字化的發(fā)展和普及,加強(qiáng)酒店數(shù)字化建設(shè)成為大趨勢(shì)。A酒店集團(tuán)打造自助服務(wù)體系,提高酒店無(wú)接觸操作和服務(wù),為移動(dòng)端的銷售轉(zhuǎn)化和用戶體驗(yàn)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。A酒店集團(tuán)加強(qiáng)設(shè)備管理數(shù)字化可視化建設(shè),利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),對(duì)公共區(qū)域、餐飲、客房水的溫度等環(huán)境實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè),對(duì)配電室的運(yùn)行實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)時(shí)時(shí)傳輸監(jiān)測(cè),提高設(shè)備設(shè)施的智能化和信息化水平,提高動(dòng)態(tài)監(jiān)控水平,實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程與流程,及時(shí)排除設(shè)備隱患,有效降低人為操作引起的誤差。此外,A酒店集團(tuán)根據(jù)季節(jié)特點(diǎn)和設(shè)備運(yùn)行情況,對(duì)設(shè)備設(shè)施進(jìn)行保養(yǎng)維護(hù),保障設(shè)備高效安全運(yùn)轉(zhuǎn)。
(2)控制用工成本。A酒店集團(tuán)定期進(jìn)行崗位盤點(diǎn),采取優(yōu)化工作流程、班次調(diào)整、區(qū)域人員互補(bǔ)等方法,合并崗位,減少工資及福利支出,如淡季合并用餐區(qū)域、節(jié)假日關(guān)閉商務(wù)中心等;嚴(yán)格控制人工成本,合理安排崗位編制,優(yōu)化人員結(jié)構(gòu);加強(qiáng)人員培訓(xùn),有效降低二線人員崗位,細(xì)化崗位工作量,靈活用工形式,強(qiáng)化“一專多能”、多崗位交叉人才培養(yǎng),如廚房取消傳菜部,由爐灶廚師、切配、打荷等交叉作業(yè)完成傳菜;預(yù)訂部與總機(jī)話務(wù)部合并,減少中間環(huán)節(jié),提高對(duì)客服務(wù)效率;加強(qiáng)人員動(dòng)態(tài)調(diào)整,實(shí)行“內(nèi)部小時(shí)工”模式,員工完成自身工作之余,在酒店內(nèi)進(jìn)行人力資源調(diào)配,在測(cè)溫掃碼、餐廳服務(wù)等崗位做“小時(shí)工”,降低綜合用人成本10%。
(3)節(jié)約能耗物耗。A酒店集團(tuán)加強(qiáng)能耗計(jì)量基礎(chǔ)管理和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),建立能源使用數(shù)據(jù)管理系統(tǒng),對(duì)能源日消耗量、消耗分類等數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析和運(yùn)用。對(duì)水電氣熱消耗進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督,對(duì)能源消耗大且達(dá)不到節(jié)能要求的水泵、冷凍、冷卻等設(shè)施進(jìn)行變頻節(jié)能技術(shù)改造,全部更換LED節(jié)能燈,將大功率機(jī)器更換為小功率機(jī)靈活操控,自來(lái)水采取無(wú)負(fù)壓供水方式,直燃機(jī)進(jìn)行燃燒頭環(huán)保改造和煙氣余熱回收;對(duì)外包區(qū)域安裝獨(dú)立能耗計(jì)量表,提高租賃區(qū)域自身能源管理,嚴(yán)禁“跑冒滴漏”,達(dá)到低能耗運(yùn)行狀態(tài)。相比2019年,2021年A酒店集團(tuán)能耗下降10.03%。
此外,A酒店集團(tuán)自2019年起逐年實(shí)行廢物再利用,先后對(duì)客房報(bào)廢的棉織品進(jìn)行再利用,經(jīng)過(guò)篩選和清洗消毒,由工服室裁剪加工后,做工具套、布草房防塵套、塵布或用于職工宿舍二次利用,年均節(jié)省成本130余萬(wàn)元;對(duì)客房洗護(hù)用品再利用,用于保潔員日常對(duì)外墻、玻璃等的清潔使用,降低了日常消耗成本5萬(wàn)元/年。對(duì)于餐飲每日采購(gòu)的原材料,明確采購(gòu)數(shù)量,做好日盤點(diǎn)、日結(jié)存,確定采購(gòu)額度和數(shù)量,廚房采購(gòu)每周進(jìn)行2次市場(chǎng)比價(jià)。充分利用邊角料制作加工輔料、擺盤雕花等,努力提高原材料利用率,創(chuàng)新菜品,如利用西藍(lán)花根、香菜根等制作涼菜,用豆渣和土豆混合制作早餐豆餅等,減少?gòu)N房原材料浪費(fèi)。
4.3 成本管理成效
A酒店集團(tuán)實(shí)施價(jià)值鏈成本管理以來(lái),持續(xù)加強(qiáng)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)成本管理,各項(xiàng)成本指標(biāo)均有改善,經(jīng)營(yíng)效率明顯提升。根據(jù)A酒店集團(tuán)2021年年報(bào),其內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本降低結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖3。
A酒店集團(tuán)2019—2021年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)情況見(jiàn)表2。從近3年經(jīng)營(yíng)情況可以看出,盡管疫情給A酒店集團(tuán)經(jīng)營(yíng)造成較大沖擊,但其通過(guò)實(shí)施科學(xué)、有效的成本管理,有效壓縮成本費(fèi)用,持續(xù)優(yōu)化價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的成本,2021年?duì)I業(yè)利潤(rùn)幾乎恢復(fù)至疫情前水平。
5 價(jià)值鏈成本管理的實(shí)施保障
5.1 戰(zhàn)略先行——提升全員成本意識(shí)
A酒店集團(tuán)從戰(zhàn)略高度重新定義成本控制,建立“端對(duì)端”的成本管控體系,將成本控制目標(biāo)分解至各環(huán)節(jié)、各部門,促進(jìn)各個(gè)運(yùn)行環(huán)節(jié)的有效協(xié)同。樹立全員、全價(jià)值鏈、全生命周期的成本管理意識(shí),加強(qiáng)全員對(duì)成本控制的重要性認(rèn)識(shí),組織員工開(kāi)展成本控制培訓(xùn),強(qiáng)化成本控制責(zé)任,明確成本控制工作目標(biāo)、意義和努力方向;在日常工作中樹立目標(biāo)成本管控理念,要求員工從自身做起,在日常工作點(diǎn)滴中建立節(jié)約成本意識(shí),杜絕不必要的浪費(fèi)。定期開(kāi)展成本控制合理化建議征詢,如以“賓客五感體驗(yàn)”為出發(fā)點(diǎn)的改善小組活動(dòng),激發(fā)員工成本控制的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性,形成自上而下和自下而上的成本控制雙循環(huán),將節(jié)儉之風(fēng)融入酒店集團(tuán)各個(gè)環(huán)節(jié)。
5.2 制度支撐——完善健全管理機(jī)制
健全的成本控制管理機(jī)制不僅能優(yōu)化成本管理工作,而且能助力酒店長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。A酒店集團(tuán)從全周期角度入手,重新梳理成本控制管理制度,并根據(jù)新形勢(shì)和新思想進(jìn)行創(chuàng)新優(yōu)化。在制度完善過(guò)程中,特別關(guān)注現(xiàn)階段工作短板,如精細(xì)化管理、內(nèi)部控制、監(jiān)督執(zhí)行的細(xì)則梳理,促進(jìn)酒店集團(tuán)內(nèi)部成本管理機(jī)制的完善和協(xié)同;制定成本控制獎(jiǎng)懲機(jī)制,施行公共場(chǎng)所及辦公區(qū)域能源巡控和部門分片包干制度,細(xì)化不同部門的成本指標(biāo),每月召開(kāi)成本分析會(huì),對(duì)成本控制工作利益成果進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析,對(duì)不同區(qū)域成本控制進(jìn)行考核,促進(jìn)各環(huán)節(jié)在降低成本的同時(shí)提升實(shí)際工作效率,防止出現(xiàn)降低成本造成的邊際效應(yīng)遞減現(xiàn)象,保證酒店集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。
5.3 協(xié)同配合——明確分級(jí)工作體系
衡量酒店成本管控是否達(dá)標(biāo)的主要標(biāo)準(zhǔn)是責(zé)任落實(shí)情況,因此明確責(zé)任制、創(chuàng)新責(zé)任制非常重要。A酒店集團(tuán)明確分級(jí)工作體系:酒店集團(tuán)層面,加強(qiáng)管理模塊、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、資產(chǎn)管理、庫(kù)房管理、集團(tuán)化采購(gòu)“六統(tǒng)一”,對(duì)成本控制整體工作起到“引領(lǐng)推動(dòng)”作用,通過(guò)整體規(guī)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)、工作指導(dǎo)等方式推動(dòng)各個(gè)組織單元落實(shí)成本控制機(jī)制;酒店各組織單元層面,通過(guò)將指標(biāo)細(xì)化分解,明確成本控制舉措,組織內(nèi)外部對(duì)標(biāo),推動(dòng)建標(biāo)桿、學(xué)標(biāo)桿,推廣成本控制先進(jìn)做法,切實(shí)推動(dòng)各項(xiàng)工作的開(kāi)展;全體員工貫徹落實(shí)成本控制措施,持續(xù)優(yōu)化改善崗位行為,全面落實(shí)成本控制提升工作。A酒店集團(tuán)通過(guò)“三級(jí)分層”落實(shí)體系,有力保障價(jià)值鏈成本管理落實(shí)、落地。
5.4 機(jī)制創(chuàng)新——轉(zhuǎn)變思路管控風(fēng)險(xiǎn)
A酒店集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核項(xiàng)目和指標(biāo)進(jìn)行量化,通過(guò)互評(píng)方式發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題,找到差距進(jìn)行提升,不斷優(yōu)化和完善績(jī)效考核制度,促進(jìn)績(jī)效考核與酒店集團(tuán)效益、人員表現(xiàn)掛鉤,使員工利益與酒店集團(tuán)利益有效結(jié)合。疫情常態(tài)化使酒店市場(chǎng)發(fā)生重大變化。在此背景下,A酒店集團(tuán)及時(shí)轉(zhuǎn)變營(yíng)銷模式,積極開(kāi)發(fā)本地休閑游市場(chǎng),通過(guò)酒店餐飲、健身、康養(yǎng)等一系列服務(wù)贏得客戶。相對(duì)于短期商務(wù)和旅游出行,長(zhǎng)租房由于涵蓋就醫(yī)、求職、考培、探親、商務(wù)等不同居住需求,受疫情影響有限,市場(chǎng)需求呈現(xiàn)逆勢(shì)旺盛趨勢(shì)。A酒店集團(tuán)努力擴(kuò)大長(zhǎng)租房市場(chǎng)占用率,既減少每日維護(hù)費(fèi)用,又為收益提供保障。針對(duì)疫情“黑天鵝”,A酒店集團(tuán)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理,做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判和工作預(yù)案,提高應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。
6 結(jié)語(yǔ)
酒店業(yè)作為一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè),在國(guó)內(nèi)經(jīng)過(guò)幾十年的快速發(fā)展,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作,涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)各種成本進(jìn)行調(diào)節(jié)和監(jiān)督。在后疫情時(shí)代,酒店成本管理的重要性愈發(fā)突顯。為科學(xué)、高效做好全服務(wù)酒店成本管理,酒店企業(yè)需要從戰(zhàn)略高度重視價(jià)值鏈成本管理,建立適合自身發(fā)展的全過(guò)程成本管理體系,強(qiáng)化精細(xì)化管控,不斷優(yōu)化成本管理,保證持續(xù)、健康發(fā)展。
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收稿日期:2022-04-08
作者簡(jiǎn)介:
張永冀,男,1982年生,博士研究生,副教授,碩士研究生導(dǎo)師,主要研究方向:公司財(cái)務(wù)。
楊舒文,女,2001年生,本科在讀,主要研究方向:財(cái)務(wù)與金融管理。