張光華

編者按：異地分支機構(gòu)曾是城商行跨區(qū)域發(fā)展的重要支點，也是城商行重要的業(yè)務(wù)增長點和利潤來源。但近年來，城商行異地分支機構(gòu)經(jīng)營發(fā)展面臨諸多困難，品牌價值低、業(yè)務(wù)拓展有限、人力資源儲備不足等因素已經(jīng)嚴重影響城商行自身高質(zhì)量發(fā)展。本文對城商行異地分支機構(gòu)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀與困境進行分析，從“明確發(fā)展戰(zhàn)略、堅守市場定位、強化以人為本、推進科技支撐”等方面提出頗有價值的建議。

2016年以來，隨著宏觀經(jīng)濟整體放緩，特別是整治金融業(yè)亂象，城商行整體發(fā)展也進入瓶頸期，增速逐年下降，特別是于2019年下半年被股份制銀行反超，城商行資產(chǎn)增速高于股份制銀行七年之久的歷史告一段落。高速發(fā)展已成過往，深刻的結(jié)構(gòu)調(diào)整不可避免，城商行未來發(fā)展能否持續(xù)在很大程度上取決于轉(zhuǎn)型能否成功。異地分支機構(gòu)是城商行走出去、跨區(qū)域發(fā)展的重要支點，也是重要的業(yè)務(wù)增長點和利潤來源，異地分支機構(gòu)能否穩(wěn)健發(fā)展成為城商行高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。

城商行異地分支機構(gòu)是指不在法人所在地設(shè)立分支機構(gòu)，包括分支行、村鎮(zhèn)銀行等。按照地域是否跨省可以分為跨省經(jīng)營的異地分支機構(gòu)和省內(nèi)經(jīng)營的異地分支機構(gòu)。自2006年上海銀行在寧波設(shè)立全國第一家異地分行以來，城商行跨區(qū)域設(shè)立分支機構(gòu)迅速發(fā)展。從2011年起，受限于監(jiān)管政策限制，城商行轉(zhuǎn)向省內(nèi)布局，跨省設(shè)立的分支機構(gòu)主要以村鎮(zhèn)銀行為主。由于大多數(shù)城商行從建立之初就專注于所在城市的業(yè)務(wù)發(fā)展，缺乏異地分支機構(gòu)經(jīng)營管理經(jīng)驗。雖然經(jīng)過了近16年發(fā)展，異地分支機構(gòu)經(jīng)營發(fā)展仍然困境重重，風(fēng)險不斷，給城商行高質(zhì)量發(fā)展帶來嚴峻挑戰(zhàn)。設(shè)立異地分支機構(gòu)有助于城商行打破地域限制，更多獲取資金和資源，并避免單一城市經(jīng)濟周期波動帶來的風(fēng)險，但是一旦離開其熟悉的發(fā)展環(huán)境，地緣、人緣優(yōu)勢不再存在，城商行面臨的挑戰(zhàn)更大，總分行管理鏈條加長導(dǎo)致信息傳遞力度逐級遞減，易于引發(fā)道德風(fēng)險，很多異地分支機構(gòu)出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，給總行的經(jīng)營管理帶來嚴重影響。

發(fā)展現(xiàn)狀與困境

城商行分支機構(gòu)業(yè)務(wù)優(yōu)劣不等

截至2020年末，20家頭部城商行（資產(chǎn)規(guī)模超過5000億元以上）的資產(chǎn)規(guī)模合計21.8萬億元，占比為50.8%。其中，資產(chǎn)2萬億元以上的有北京銀行、上海銀行、江蘇銀行，資產(chǎn)1萬億元以上的有寧波銀行、南京銀行、徽商銀行、杭州銀行、盛京銀行。約55%以上城商行的資產(chǎn)規(guī)模不足2000億元，資產(chǎn)規(guī)模約7.5萬億元的僅占17.5%。能夠設(shè)立跨省分支機構(gòu)的城商行基本集中在頭部城商行群體。頭部城商行自身綜合業(yè)務(wù)能力較強，因此其分支機構(gòu)能夠良性發(fā)展。自身經(jīng)營困難的城商行，其分支機構(gòu)往往也舉步維艱。

由于跨省經(jīng)營受到限制，從2012年開始，城商行普遍在省轄范圍內(nèi)力爭實現(xiàn)全覆蓋，致使省內(nèi)網(wǎng)點數(shù)量普遍偏多。以遼寧省為例，15家城商行共有營業(yè)網(wǎng)點1380個、從業(yè)人員34088人，人均資產(chǎn)1.03億元。遼寧省僅有14個地級市以上城市，市均網(wǎng)點98.6個。河北省則有11家城商行，共有網(wǎng)點1233個、從業(yè)人員25232人，人均資產(chǎn)0.8億元。河北省共有11個地級以上的城市，市均網(wǎng)點112.1個。

區(qū)域環(huán)境發(fā)展不平衡帶來的增長差異

城商行異地分支機構(gòu)呈現(xiàn)出兩極分化態(tài)勢，與所在區(qū)域經(jīng)濟的契合度高度相關(guān)。在經(jīng)濟發(fā)展好地區(qū)的城商行，經(jīng)營狀況普遍良好;在經(jīng)濟發(fā)展相對薄弱地區(qū)的城商行，普遍舉步維艱。在發(fā)達地區(qū)設(shè)立分支機構(gòu)的城商行，異地分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)量已經(jīng)占全行業(yè)務(wù)規(guī)模的三分之一甚至一半。而省內(nèi)異地分支機構(gòu)，除了網(wǎng)點布局的象征意義外，業(yè)務(wù)規(guī)模普遍不大。如吉林銀行延邊分行、白城分行，雖然都已設(shè)立12年之久，業(yè)務(wù)規(guī)模僅占所在區(qū)域的2%，占全行業(yè)務(wù)的比重也僅為2%左右。

自身業(yè)務(wù)局限性帶來的發(fā)展困境

品牌價值不足，異地經(jīng)營認可度低。城商行的“三定位”屬性決定了其作為地方性商業(yè)銀行，地緣、人緣優(yōu)勢明顯，受到注冊地市民百姓信賴和政府財政支持，一旦跨區(qū)域進入其他地區(qū)，其品牌價值和認可度必然大打折扣。與國有大行、股份制銀行以及當?shù)氐某巧绦小⑥r(nóng)商行相比，城商行異地分支機構(gòu)所在地金融消費者對其普遍缺乏信任，即使同類的其他城商行發(fā)生聲譽風(fēng)險事件，也會引發(fā)公眾恐慌，影響其業(yè)務(wù)拓展，無法撼動所在地城商行、農(nóng)商行等法人金融機構(gòu)的統(tǒng)治地位。2021年末，吉林銀行延邊分行存款規(guī)模占所在地所有金融機構(gòu)存款規(guī)模僅約2%，貸款規(guī)模占比不足4%，遠遠落后于國有大行、股份制銀行及當?shù)胤ㄈ顺巧绦小⑥r(nóng)商行。

業(yè)務(wù)拓展有限，往往偏離市場定位。城商行異地分支機構(gòu)由于設(shè)立晚，缺乏客戶基礎(chǔ)，相關(guān)的考核辦法比較簡單，大多只單純考核存款和貸款。在沒有有效客戶支持的情況下，往往出現(xiàn)存款集中和貸款集中，業(yè)務(wù)突破口集中在對公業(yè)務(wù)和過往的同業(yè)業(yè)務(wù)。追逐大客戶，違規(guī)開展同業(yè)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)規(guī)模迅速擴張，往往伴隨著業(yè)務(wù)風(fēng)險的增加，背離原有的初心使命，將信貸資源向大客戶傾斜。這些大客戶往往是所在地優(yōu)質(zhì)企業(yè)，一般在本地銀行已有足額授信，城商行異地分支機構(gòu)的進入，可能導(dǎo)致銀行對同一客戶的授信過多，形成貸款“壘大戶”現(xiàn)象，容易造成不可控的風(fēng)險，進而弱化針對中小微企業(yè)的信貸支持。

人力資源儲備不足，人才引進能力不足，梯隊建設(shè)缺失。缺乏各層級優(yōu)秀人才也是制約城商行異地分支機構(gòu)發(fā)展的重要因素。與國有大行和股份制商業(yè)銀行相比，城商行天然不具備吸引優(yōu)秀人力資源的優(yōu)勢，人才的培養(yǎng)、儲備方面明顯不足，即使在注冊地也很難吸引優(yōu)秀人才加入。很多城商行在異地分支機構(gòu)設(shè)立之初，不惜重金選聘所在地金融機構(gòu)優(yōu)秀人才，以期克服異地展業(yè)水土不服的問題。這種人員本土化策略雖然有利于快速拓展業(yè)務(wù)、融入所在地經(jīng)濟金融環(huán)境，但也會帶來新的問題，比如，來自他行的員工如何融入總行文化、如何防范異地員工的道德風(fēng)險等問題，從而增加管理成本和管理難度。同時，由于城商行整體競爭力有限，在異地品牌知名度較低，所在地員工歸屬感相對差，梯隊建設(shè)不易成型。無論跨省的異地分支機構(gòu)，還是省內(nèi)異地分支機構(gòu)，都不得不面對這個問題。

網(wǎng)點人員配置較少，基礎(chǔ)金融服務(wù)能力弱化。城商行異地分支機構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點設(shè)置一般較少，甚至僅設(shè)置一兩個網(wǎng)點，且多數(shù)設(shè)置在主要城區(qū)，人員配置也不足，金融服務(wù)特別是針對零售業(yè)務(wù)客群的基礎(chǔ)金融服務(wù)明顯不足，對整個區(qū)域市場金融支持有效性不足，缺乏支小支微信貸投放的區(qū)位優(yōu)勢，缺乏服務(wù)市民的財富管理服務(wù)優(yōu)勢。由于缺乏地緣、人緣競爭優(yōu)勢，進而在吸收存款、發(fā)放貸款以及支付結(jié)算等金融業(yè)務(wù)方面都處于劣勢，不能形成有效的規(guī)模效應(yīng)。

業(yè)務(wù)同質(zhì)化發(fā)展，同質(zhì)化競爭嚴重。產(chǎn)品的開發(fā)與創(chuàng)新是城商行發(fā)展的短板。城商行缺乏為各種客戶提供的不同產(chǎn)品和服務(wù)的能力，在理財業(yè)務(wù)、信用卡、網(wǎng)上銀行等方面，缺乏與其他先進銀行競爭的能力，部分城商行甚至沒有理財業(yè)務(wù)和信用卡業(yè)務(wù)資質(zhì)。傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)模式單一，產(chǎn)品和服務(wù)趨于同質(zhì)化，存款業(yè)務(wù)主動貼水，貸款業(yè)務(wù)打價格戰(zhàn)，極大地壓縮了營業(yè)收入增長空間。在利息收入仍是營業(yè)收入主要來源的大背景下，傳統(tǒng)的城商行盈利能力自然不足。同時，由于缺乏各類業(yè)務(wù)資質(zhì)，或者業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力不足，城商行中間業(yè)務(wù)收入占比低，并且大多集中在對公業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財務(wù)顧問費等上面。

金融科技支撐不足，村鎮(zhèn)銀行表現(xiàn)尤其突出。經(jīng)過近三十年的發(fā)展，城商行的科技水平都有了很大程度的提升，但其金融科技投入與國有大行和股份制銀行不可同日而語。很多城商行的信息科技系統(tǒng)存在缺陷，核心系統(tǒng)宕機在城商行體系中時有發(fā)生。城商行異地分支機構(gòu)與總行相距遙遠，網(wǎng)點更加分散，各地分支機構(gòu)對業(yè)務(wù)流程的需求也不盡相同，這對系統(tǒng)的穩(wěn)定性和兼容性提出更高的要求。同時，異地分支機構(gòu)，特別是跨省分支機構(gòu)的科技需求還要符合所在地監(jiān)管和電子結(jié)算要求，相應(yīng)的系統(tǒng)架構(gòu)與母行本地分支機構(gòu)或多或少存在差異，系統(tǒng)管理和運維難度更大，這在一定程度上制約了異地分支機構(gòu)各項業(yè)務(wù)的快速穩(wěn)健發(fā)展。

村鎮(zhèn)銀行作為城商行異地分支機構(gòu)的重要組成部分，在過往按照監(jiān)管要求，還要實現(xiàn)與發(fā)起行科技系統(tǒng)的物理隔離，致使很多村鎮(zhèn)銀行都采用了興業(yè)數(shù)金的IT系統(tǒng)。系統(tǒng)建設(shè)的迭代與業(yè)務(wù)拓展無法與發(fā)起行同步，發(fā)起行的產(chǎn)品優(yōu)勢不能直接應(yīng)用于村鎮(zhèn)銀行。單體村鎮(zhèn)銀行作為獨立法人，體量過小，信息科技投入能力更為不足，導(dǎo)致其日常運維風(fēng)險隱患加劇。

信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理和內(nèi)控合規(guī)能力亟待提升。管理半徑延伸和決策鏈條加長給城商行風(fēng)險管理帶來挑戰(zhàn)?？缡〉姆中泻痛彐?zhèn)銀行所在區(qū)域往往與總行所在區(qū)域存在較大地區(qū)差異，省內(nèi)分支機構(gòu)也會因一省之內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展不平衡或產(chǎn)業(yè)特殊化，給總行授信審批、風(fēng)險管理帶來挑戰(zhàn)。內(nèi)控合規(guī)部門日常管理也會因為管理半徑問題顯得鞭長莫及。在當前整體宏觀經(jīng)濟下行、新冠肺炎疫情反復(fù)嚴重影響實體經(jīng)濟增長的大背景下，城商行的主要客群——中小微企業(yè)和工商個體戶經(jīng)營困難，整體信用風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險不斷加大。在基于人控、人防的管理手段之下，城商行異地分支機構(gòu)風(fēng)險管理和內(nèi)控合規(guī)管理壓力巨大。從過往經(jīng)驗看，過緊和過松都曾經(jīng)出現(xiàn)過嚴重問題。過緊，就是過度管控，取消異地分支機構(gòu)大額授信、采買、人事等權(quán)力，統(tǒng)一歸總行管理，這導(dǎo)致其經(jīng)營活力不足;過松，就是全面放手，村鎮(zhèn)銀行一類的異地分支機構(gòu)因此出現(xiàn)很多風(fēng)險事件，往往與總行全面管理的力度和精細度不足有關(guān)。探索有效的異地分支機構(gòu)管理模式始終是城商行的重大課題。

應(yīng)對策略

城商行異地分支機構(gòu)的設(shè)立、發(fā)展可以理解為二次創(chuàng)業(yè)，是脫離舒適區(qū)，走向挑戰(zhàn)、迎接挑戰(zhàn)的過程。因此，對于陌生經(jīng)營環(huán)境，城商行必須深刻分析自身稟賦，揚長避短，既要堅守城商行“三服務(wù)”定位的初心使命，又要在復(fù)雜多變的經(jīng)濟金融環(huán)境中，順應(yīng)國家政策導(dǎo)向，明確發(fā)展戰(zhàn)略，把握發(fā)力點和突破口，切實提升異地分支機構(gòu)的貢獻度。

明確發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)統(tǒng)一法人意志。一是城商行異地分支機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略要納入城商行整體發(fā)展戰(zhàn)略之中，作為全行經(jīng)營發(fā)展的整體布局來考慮，不能割裂和脫離總行獨立發(fā)展。要始終體現(xiàn)集團統(tǒng)一法人意識，堅決貫徹落實好總行發(fā)展方略。異地分支機構(gòu)作為城商行走出去的觸角，在品牌建設(shè)、企業(yè)標識一體化等方面要加大投入，切實提升整體品牌美譽度。二是要融入所在區(qū)域國家整體發(fā)展戰(zhàn)略布局。當前國家宏觀經(jīng)濟正從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。城商行要切實融入國家戰(zhàn)略調(diào)整中去，融入所在區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級中去。針對所在區(qū)域產(chǎn)業(yè)行業(yè)特征，制定差異化的分支機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，切實體現(xiàn)城商行服務(wù)實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的初心使命。三是要融入所在地經(jīng)濟金融生活，做所在地的本土城商行。既要強化統(tǒng)一法人品牌建設(shè)，又要體現(xiàn)所在地地域標簽特色。主動融入所在地城市建設(shè)和經(jīng)濟發(fā)展，做參與者，不做旁觀者。在服務(wù)所在地經(jīng)濟、支持城市建設(shè)過程中，主動對接所在地政府和社區(qū)，真正深化服務(wù)內(nèi)涵，加快提升服務(wù)能力。

堅守發(fā)展定位，走特色化、差異化、專業(yè)化道路。服務(wù)地方經(jīng)濟、服務(wù)市民、切實支小支微是城商行設(shè)立的初心和使命，也是實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的活力源泉。城商行異地分支機構(gòu)無論身處何地，都要充分深耕當?shù)?，切實將金融服?wù)融入“三服務(wù)”定位，加大信貸投放，創(chuàng)新服務(wù)模式，提升服務(wù)質(zhì)效，全面提升金融服務(wù)能力和水平。堅持“小散實特”的信貸投向，聚焦“專精特新”小微企業(yè)，把小微企業(yè)基礎(chǔ)客戶數(shù)量作為價值導(dǎo)向，做大做穩(wěn)基礎(chǔ)客戶群。通過績效考核，培育全員、全年、全面、全行做小做微的經(jīng)營文化。同時，必須堅守定位，回歸本源。轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，努力降低授信集中度，堅決禁止壘大戶、以貸收息，真正實現(xiàn)錯位競爭和有所為、有所不為，積極與屬地政府和社區(qū)溝通合作，構(gòu)筑良好的“政銀”優(yōu)勢，加深與當?shù)刎敹?、農(nóng)業(yè)、教育、人社、衛(wèi)生等部門之間的戰(zhàn)略合作，加強與地方監(jiān)管部門的聯(lián)動，爭取各方面的政策支持。要積極響應(yīng)政府政策，大力推進普惠金融工作，逐步建立精準服務(wù)網(wǎng)、快速聯(lián)系人機制，積極支持地方涉農(nóng)企業(yè)、民營企業(yè)及小微企業(yè)等實體，推動地方經(jīng)濟發(fā)展，并以此作為比較優(yōu)勢，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與爭取政策支持的相互融合、相互轉(zhuǎn)化、相互促進。

堅持以人為本，加快人才培養(yǎng)和素質(zhì)提升。城商行應(yīng)按照跨區(qū)域發(fā)展的要求，盡快配備和培養(yǎng)相應(yīng)的人才。注重人才培養(yǎng)，特別是加強運營管理、計劃財務(wù)、內(nèi)部審計、風(fēng)險管理等關(guān)鍵崗位人員的培養(yǎng)，做好人才儲備。要結(jié)合所在地的文化傳統(tǒng)、地域特色，持續(xù)推行總行的經(jīng)營管理理念和企業(yè)文化，形成統(tǒng)一的企業(yè)文化認同意識。一是增強員工歸屬感，實現(xiàn)人才本土化與總行外派人員的良性互動。合理配置本地人員和總行外派人員，加大本地人員梯隊建設(shè)，加大本地人才引進力度和培養(yǎng)力度，建立本地人才儲備庫，重點培養(yǎng)所在地管理人員。加強總行與異地機構(gòu)之間的人才交流培養(yǎng)，提升企業(yè)認同感和歸屬感。二是完善薪酬體系，建立科學(xué)的考核評價機制。要充分考慮所在地同業(yè)發(fā)展速度、業(yè)務(wù)規(guī)模和行業(yè)平均薪酬水平，以及當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展情況，建立差異化的薪酬體系，最大可能地調(diào)動異地機構(gòu)工作人員的主動性和積極性。三是加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升員工業(yè)務(wù)能力。有計劃地安排對異地機構(gòu)員工在經(jīng)營管理、營銷拓展、業(yè)務(wù)技能等方面的培訓(xùn)，以培訓(xùn)提升綜合競爭能力。

強化金融科技支撐，持續(xù)推進網(wǎng)點智能化、業(yè)務(wù)電子化、運營科技化。城商行應(yīng)本著急用先行，穩(wěn)步推進的工作思路，逐步加大金融科技投入，吸收引進科技人才，自主培養(yǎng)科技人員隊伍，提升科技支撐能力和金融科技應(yīng)用水平，為異地分支機構(gòu)的發(fā)展提供有力的支撐。加快核心系統(tǒng)和主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)的升級迭代，從支持單一城市經(jīng)營轉(zhuǎn)向支持跨區(qū)域經(jīng)營。從單純面向經(jīng)營轉(zhuǎn)向經(jīng)營與管理并重，切實提升運營效率和業(yè)務(wù)支撐能力。重點推進風(fēng)險管理等中臺控制系統(tǒng)的研發(fā)和升級，提升風(fēng)險管理的金融科技水平;提升信貸業(yè)務(wù)的金融科技能力，實現(xiàn)科技賦能，打造線上辦貸、大數(shù)據(jù)審貸、系統(tǒng)管貸的微貸發(fā)展模式，從而實現(xiàn)與三農(nóng)和小微企業(yè)融資需求相匹配的低成本、可復(fù)制、易推廣小微金融服務(wù);推進智慧化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，解決異地分支機構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點和人員配置不足的問題，擴大金融服務(wù)覆蓋面。

切實管控風(fēng)險，提升經(jīng)營管理能力。一是重構(gòu)風(fēng)險管理體系。要適應(yīng)跨區(qū)域發(fā)展和設(shè)立異地分支機構(gòu)的實際情況，優(yōu)化原有風(fēng)險管理體系，真正建立集團風(fēng)險管理體系，牢固樹立“風(fēng)險是最大的成本”理念，持續(xù)健全風(fēng)險管理組織架構(gòu)，制定清晰有效、覆蓋各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理制度，建立起垂直化與分散化相結(jié)合的全面風(fēng)險管理體系。正確處理異地分支機構(gòu)開拓業(yè)務(wù)與防范風(fēng)險的關(guān)系，注重有規(guī)模地發(fā)展，但不以犧牲資產(chǎn)質(zhì)量為代價。二是要著力構(gòu)建“制度管人、流程管事、敬畏制度”的良好內(nèi)控氛圍，探索建立以管人、管物、管財和管風(fēng)險為核心的總分行管控體系。強化總行對異地分支機構(gòu)的管控能力，把合規(guī)經(jīng)營意識貫徹到異地分支機構(gòu)日常經(jīng)營管理中，大力培育以“違規(guī)問責、盡職免責”為核心的內(nèi)審合規(guī)文化，堅決杜絕以信任代替管理、以習(xí)慣代替制度、以情面代替紀律等不良現(xiàn)象，最大限度發(fā)揮合規(guī)文化除積弊、促合規(guī)、保穩(wěn)定的積極作用，重點解決異地分支機構(gòu)管理半徑過大問題。

以客戶為中心，推進產(chǎn)品本地化升級與創(chuàng)新。以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值，堅守“價值觀高于KPI”的經(jīng)營理念，切實加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，結(jié)合自身特色和異地經(jīng)濟特點，積極開發(fā)本土化產(chǎn)品。加快研發(fā)適合所在地區(qū)域的特色產(chǎn)品，實現(xiàn)貼近客戶、滿足客戶、方便客戶的產(chǎn)品服務(wù)體系，聚焦客戶需求和體驗，提供一站式的綜合解決方案。從內(nèi)部管理上，要建立總分支三級聯(lián)動的以客戶價值為核心的經(jīng)營管理體系，通過上下聯(lián)動，將以客戶為中心的經(jīng)營管理理念貫徹到產(chǎn)品設(shè)計全流程，有效解決異地分支機構(gòu)產(chǎn)品同質(zhì)化問題，提升其市場競爭力。

（作者單位：長春光華學(xué)院、吉林銀行金融研究中心）

責任編輯：楊生恒