■ 連曉衛(wèi)

案例背景：

新時(shí)代舒適家自1998年進(jìn)入家電行業(yè)，起步是一家147平米的海爾專賣店。2003年，開(kāi)出1000平米的家電綜合賣場(chǎng)，由單一品牌向多品牌經(jīng)營(yíng)晉級(jí)。

海安是江蘇省南通市代管的縣級(jí)市，在江蘇省內(nèi)，海安也是一個(gè)極為特殊的市場(chǎng)。2004年江蘇省內(nèi)強(qiáng)勢(shì)連鎖五星電器進(jìn)入海安市場(chǎng)，2006年蘇寧電器進(jìn)入海安，2009年國(guó)美電器也進(jìn)入海安市場(chǎng)。可以說(shuō)，2004年至2009年間，是整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最為慘烈的時(shí)期，在方圓一公里之內(nèi)就有兩家五星電器賣場(chǎng)、兩家蘇寧、兩家國(guó)美，一家江蘇文峰電器。

在這樣的市場(chǎng)環(huán)境之下，想與各類連鎖抗衡，與狼共舞，自己必須要先成為狼。2005年，新時(shí)代舒適家將賣場(chǎng)面積拓展到4000平米，從營(yíng)業(yè)面積到整體團(tuán)隊(duì)的打造，首先讓自己具有了與連鎖進(jìn)行抗衡的底氣。

2009年，新時(shí)代再次晉級(jí)，開(kāi)始拓展中央集成市場(chǎng)，初入中央集成市場(chǎng)的新時(shí)代對(duì)市場(chǎng)一無(wú)所知，采用與南京科寧舒適家合作的形式，經(jīng)營(yíng)中央空調(diào)、采暖集成產(chǎn)品。后期，新時(shí)代針對(duì)中央集成業(yè)務(wù)，以社區(qū)專賣店的模式發(fā)展。先后開(kāi)出日立中央空調(diào)專賣店、大金中央空調(diào)專賣店、格力中央空調(diào)專賣店等，最高峰時(shí)，在海安城區(qū)開(kāi)有7～8家中央集成社區(qū)專賣店，中央集成業(yè)務(wù)的零售規(guī)模達(dá)到6000萬(wàn)元左右，有2000多用戶選擇新時(shí)代的集成服務(wù)。

中央空調(diào)是用戶裝修時(shí)首先會(huì)考慮的產(chǎn)品，從初期選擇中央空調(diào)，再到后期選擇家電，中間存在幾個(gè)月的空檔期，在空檔期如何能把客單值做到最大化？2017年，新時(shí)代再一次跨越，開(kāi)出5000平米的新時(shí)代家居建材館，與4000平米的新時(shí)代家電賣場(chǎng)比鄰而居，相隔不到一公里。

初期，新時(shí)代建材館只引入了櫥柜、墻面定制、全屋定制、木地板等幾大主材品牌進(jìn)入，隨后逐步增加地磚、木門等其他主材產(chǎn)品。此時(shí)，也對(duì)公司的中央集成專賣店進(jìn)行整合，在建材館及家電賣場(chǎng)中分別開(kāi)設(shè)中央集成專廳，中央集成業(yè)務(wù)與建材及家電零售業(yè)務(wù)開(kāi)始融為一體。

在進(jìn)入建材行業(yè)之初，新時(shí)代曾考慮做裝飾裝修業(yè)務(wù)，但很多主材品牌提醒新時(shí)代，建材主材主要是靠裝修公司、設(shè)計(jì)師帶單，如果賣場(chǎng)自己做裝修，就是跟裝修公司和設(shè)計(jì)師搶生意，自己建材館中的主材可能就賣不出去。但通過(guò)2～3年對(duì)建材館的運(yùn)營(yíng)，新時(shí)代越來(lái)越體會(huì)到，與裝修公司合作如果沒(méi)有大手筆投入很難做好，而且想把帶單做大，在投入很高的情況下并不一定能全部轉(zhuǎn)單。況且在新時(shí)代建材館的整體銷售中，真正從裝修公司或施工隊(duì)形成的帶單量比例也很低。

因此，新時(shí)代舒適家決定自己進(jìn)軍裝修領(lǐng)域，2021年底，新時(shí)代與業(yè)之峰合作的家裝店正式開(kāi)業(yè)。自此，真正實(shí)現(xiàn)將家電、建材、家居、中央集成產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)融為一體，公司也從新時(shí)代電器升級(jí)為新時(shí)代舒適家，實(shí)現(xiàn)自身的再次蛻變。

變革之始：從柜組制到業(yè)務(wù)部制

在行業(yè)中，很多家電零售企業(yè)也在不斷向建材家居領(lǐng)域拓展，但內(nèi)外部環(huán)境的變化，跨界資源的不斷整合與變動(dòng)中，由于自身各業(yè)務(wù)版塊都有一套成熟的運(yùn)營(yíng)體系，賣場(chǎng)內(nèi)的銷售人員又都是廠派促銷員，工資由廠家發(fā)放，員工也歸品牌廠家管理，在業(yè)務(wù)拓展過(guò)程中公司內(nèi)部無(wú)法形成合力。

新時(shí)代舒適家同樣也是廠派促銷員，卻能夠形成自己的一套體系，并保持著高速增長(zhǎng)，核心要素就是企業(yè)組織變革創(chuàng)新。新時(shí)代舒適家總部設(shè)有財(cái)務(wù)部、企劃部、營(yíng)運(yùn)部、行政人事、倉(cāng)儲(chǔ)物流這5大部門，作為后臺(tái)，服務(wù)于公司所有業(yè)務(wù)模塊，家電及建材零售門店則是打破原有柜組制，全部轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)部制，每個(gè)業(yè)務(wù)部都是一個(gè)獨(dú)立的考核單元。其中，新時(shí)代海安店下設(shè)6大業(yè)務(wù)部，家居建材館為4大業(yè)務(wù)部。

對(duì)于門店組織架構(gòu)的變革，新時(shí)代舒適家也是經(jīng)過(guò)近半年多的規(guī)劃，組織門店店長(zhǎng)、業(yè)務(wù)店長(zhǎng)深入探討由柜組制向業(yè)務(wù)部制改革的利與弊，可以看到，柜組制弊端是非常明顯的。

柜組制從組織架構(gòu)上是以品類為依據(jù)，形成相應(yīng)柜組，比如冰洗柜組、彩電柜組、小家電柜組，每個(gè)柜組設(shè)一個(gè)柜組長(zhǎng)，每個(gè)柜組都是獨(dú)立核算的單元，下達(dá)月度任務(wù)、年度任務(wù)。但任務(wù)指標(biāo)只能參考同期或者當(dāng)期的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，再參考各品類占比，有的柜組任務(wù)是200萬(wàn)元，有的柜組可能只有20萬(wàn)，互相之間任務(wù)指標(biāo)不同，可比性不高。柜組長(zhǎng)管理本柜組的人、財(cái)、物，相對(duì)而言柜組長(zhǎng)權(quán)力集中，也存在各柜組之間各自為政的問(wèn)題。

柜組長(zhǎng)所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品同質(zhì)化，對(duì)各個(gè)品牌的產(chǎn)品缺乏深入研究，不能形成更多的品牌支持。比如，彩電柜組長(zhǎng)負(fù)責(zé)10個(gè)彩電品牌的運(yùn)營(yíng)，在工作時(shí)就會(huì)擔(dān)心，如果給予TCL彩電更多的支持，創(chuàng)維彩電的銷售員心里可能會(huì)不舒服，在日常管理中考慮的是品牌間的平衡問(wèn)題。各品牌配備的銷售員各不相同，有的品牌可能有1～2個(gè)銷售員，有的品牌只有1個(gè)，也造成各柜組的員工人數(shù)不等。而且品牌銷售員所想的只是負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)好自己的品牌，做好本品牌的銷售，不愿意再去承擔(dān)其他更多的責(zé)任和其他的工作。不論是柜組長(zhǎng)或是業(yè)務(wù)店長(zhǎng)還是柜組員工，因互相之間存在品牌差異，個(gè)人價(jià)值均無(wú)法得到充分體現(xiàn)。

同時(shí)，同柜組人員之間的利益沖突也比較大，很難形成團(tuán)隊(duì)凝聚力，業(yè)務(wù)能力提升慢。在柜組長(zhǎng)帶領(lǐng)本柜組的銷售員進(jìn)入小區(qū)去對(duì)接用戶時(shí)，彩電柜組的人員會(huì)只推廣自己品牌的彩電，遇到用戶需要選擇空調(diào)、冰箱，咨詢產(chǎn)品時(shí)，彩電柜組長(zhǎng)及銷售人員沒(méi)辦法解決這類問(wèn)題。

通過(guò)深入分析，大家形成共識(shí)，家電零售業(yè)正處于大變局時(shí)期，面對(duì)用戶不斷被分流，引流成本越來(lái)越高，跨界競(jìng)爭(zhēng)等，想要突破，必須要進(jìn)行大的變革。

2020年6月，新時(shí)代舒適家開(kāi)始進(jìn)行組織架構(gòu)大調(diào)整，門店徹底打破原有柜組制，成立業(yè)務(wù)部，到目前為止，運(yùn)作將近一年半的時(shí)間，其間歷經(jīng)五大階段，至目前，從人員目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)定位，均得到更好的發(fā)揮，整體工作效率大幅提高，員工士氣進(jìn)一步提升，崗位價(jià)值也呈現(xiàn)最大化，這正是改革之初企業(yè)所制定的目標(biāo)。

改革之效：團(tuán)隊(duì)高效協(xié)同

具體是如何變革的，我們以新時(shí)代電器海安店為例來(lái)加以剖析。

原新時(shí)代電器海安店的組織架構(gòu)是門店店長(zhǎng)，下設(shè)2名業(yè)務(wù)店長(zhǎng)、4個(gè)柜組長(zhǎng)，調(diào)整后，改設(shè)6大業(yè)務(wù)部門，除保留原有店長(zhǎng)以外，原業(yè)務(wù)店長(zhǎng)和柜組長(zhǎng)統(tǒng)一調(diào)整為業(yè)務(wù)店長(zhǎng)，分別管理一個(gè)業(yè)務(wù)部。每個(gè)業(yè)務(wù)部的人員定編為6～10人，每個(gè)業(yè)務(wù)所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品都包括空調(diào)、冰洗、廚衛(wèi)、彩電、小家電、精品電器、中央集成等類產(chǎn)品，每個(gè)品類各一品牌，一個(gè)業(yè)務(wù)部相當(dāng)于一個(gè)小店，覆蓋所有品類，都是獨(dú)立核算單元。

對(duì)于各業(yè)務(wù)部的品牌結(jié)構(gòu)形成合理匹配也是調(diào)整時(shí)的一個(gè)難點(diǎn)，如果根據(jù)品牌的定位及銷量去進(jìn)行匹配，可能會(huì)出現(xiàn)更多的問(wèn)題。因此，新時(shí)代舒適家在確定好業(yè)務(wù)店長(zhǎng)之后，采用業(yè)務(wù)店長(zhǎng)自己抽簽確定成本小組的品類品牌。

比如，賣場(chǎng)有6個(gè)彩電品牌，直接把6個(gè)品牌寫在紙上，由業(yè)務(wù)部長(zhǎng)每人抽一張，決定自己業(yè)務(wù)組的彩電品牌。這樣就把所有品牌都打亂，也讓業(yè)務(wù)部中的品牌之間差異較大。比如業(yè)務(wù)1部，負(fù)責(zé)的品牌就包括西門子冰洗、TCL彩電、海爾空調(diào)、老板廚具等。

在對(duì)從柜組制改為業(yè)務(wù)部制的前期討論中，新時(shí)代舒適家也曾考慮將廠派促銷員調(diào)整為自有營(yíng)業(yè)員，但因海安市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，要求銷售人員的專業(yè)能力必須要非常強(qiáng)勢(shì)，完全調(diào)整為自己的營(yíng)業(yè)員并不大現(xiàn)實(shí)。因此，業(yè)務(wù)部各品類的銷售人員，依然是以品牌導(dǎo)購(gòu)員為主的人員結(jié)構(gòu)，但不以品牌或品類定任務(wù)，而是對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部下達(dá)同等銷售指標(biāo)，不論做的是大品牌還是小品牌，是高端品牌，還是走量的品牌，各業(yè)務(wù)部之間的銷售指標(biāo)都是同等的。因此，調(diào)整后的各業(yè)務(wù)部間競(jìng)爭(zhēng)更激烈。

各業(yè)務(wù)部的人員有數(shù)量要求，最少是6人，最多為10人，這就會(huì)體現(xiàn)出差異。比如，1月給每個(gè)業(yè)務(wù)部下達(dá)200萬(wàn)元的任務(wù)，銷售員的任務(wù)底限為25萬(wàn)元，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)為30萬(wàn)元，但整體業(yè)務(wù)部的任務(wù)上限是200萬(wàn)元，每多一個(gè)人，業(yè)務(wù)部人均分擔(dān)的任務(wù)就會(huì)少，這也鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部的所有人都愿意帶新人。

因此，柜組制與業(yè)務(wù)部制有著明顯差異。以前，柜組是獨(dú)權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)部長(zhǎng)是授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，各業(yè)務(wù)部目標(biāo)同等，可比性比較大。從協(xié)作上來(lái)講，柜組制時(shí)整體團(tuán)隊(duì)的協(xié)作是中性的，甚至有時(shí)候會(huì)比較消極，但調(diào)整為業(yè)務(wù)部之后，協(xié)作更為積極。原來(lái)是個(gè)人負(fù)責(zé)制，一個(gè)品牌只有該品牌導(dǎo)購(gòu)員自己對(duì)它負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)制之后，團(tuán)隊(duì)成員相互負(fù)責(zé)。

過(guò)去，各品牌導(dǎo)購(gòu)員的技能差異不大，只是品牌之間有差異。調(diào)整為業(yè)務(wù)部之后，業(yè)務(wù)部每個(gè)品類都涉及，各個(gè)品類員工在技能上形成相互補(bǔ)充，品類間可以相互組合，揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)隊(duì)成員的技能水平得到提升，形成1+1＞2的合力。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員之間的利益都息息相關(guān)，相輔相成，更便于團(tuán)隊(duì)凝聚力的打造。

比如，原來(lái)是TCL彩電，只有TCL的導(dǎo)購(gòu)員對(duì)品牌負(fù)責(zé)，但現(xiàn)在，整個(gè)業(yè)務(wù)部的人都必須對(duì)TCL的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，從個(gè)人產(chǎn)品變成了集體產(chǎn)品。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間互相影響互相學(xué)習(xí)。原來(lái)新員工的業(yè)務(wù)能力比較差，進(jìn)入公司之后，提升得比較慢。但改為業(yè)務(wù)部制后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人都會(huì)去幫扶新員工去提升業(yè)務(wù)能力。

因此，改革之后最大的變化是團(tuán)隊(duì)的高效協(xié)同，更具內(nèi)生力。

改革之行：業(yè)務(wù)店長(zhǎng)聚焦三大能力

從柜組制改為業(yè)務(wù)部制，對(duì)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)個(gè)人的綜合能力要求更高，必須要做到聚焦產(chǎn)品、聚焦市場(chǎng)、聚焦管理。

聚焦產(chǎn)品，有對(duì)品牌的組合管理能力

業(yè)務(wù)店長(zhǎng)必須對(duì)自己負(fù)責(zé)的所有品牌，都能夠從行業(yè)發(fā)展、品牌發(fā)展、品牌市場(chǎng)定位、品牌體驗(yàn)等全角度去思考問(wèn)題，對(duì)負(fù)責(zé)的所有品牌都要達(dá)到銷售員的業(yè)務(wù)水平。比如，對(duì)TCL彩電，彩電行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，品牌發(fā)展，包括每一個(gè)型號(hào)市場(chǎng)定位必須要熟悉并掌控，把品牌都做得更細(xì)化，并對(duì)所管理的每個(gè)品牌所有產(chǎn)品的銷售能力，要達(dá)到即使銷售員不在現(xiàn)場(chǎng)，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)從產(chǎn)品介紹，到接單到成單的全流程業(yè)務(wù)能力。

對(duì)每個(gè)品牌的主推型號(hào)、引流產(chǎn)品必須要熟悉掌控。海安新時(shí)代的家電采購(gòu)部會(huì)針對(duì)每一個(gè)品牌建立釘釘群，采購(gòu)經(jīng)理、業(yè)務(wù)店長(zhǎng)、品牌銷售員都在群內(nèi)，品牌有什么主推型號(hào)或者有什么銷售政策，都會(huì)第一時(shí)間在群內(nèi)分享。也讓業(yè)務(wù)店長(zhǎng)對(duì)轄區(qū)之內(nèi)的所有品牌主推型號(hào)、引流產(chǎn)品都能熟悉的掌控，對(duì)庫(kù)存價(jià)格能夠掌控，及時(shí)提出采購(gòu)申請(qǐng)。

采購(gòu)申請(qǐng)由銷售員寫出產(chǎn)品型號(hào)的采購(gòu)申請(qǐng)單，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)確認(rèn)簽字，再由采購(gòu)部跟品牌工廠確定采購(gòu)政策。避免了采購(gòu)與銷售脫節(jié)的問(wèn)題。可能采購(gòu)進(jìn)了200萬(wàn)元某型號(hào)產(chǎn)品，但是銷售人員認(rèn)可的可能只有100萬(wàn)元，或者是其他型號(hào)，造成一些大單采購(gòu)很難推下去。但業(yè)務(wù)部制的管理模式下，銷售人員成為第一責(zé)任人，所有采購(gòu)的商品由銷售員申請(qǐng)，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)對(duì)管理的所有品牌采購(gòu)每一次進(jìn)貨有多少數(shù)量，都進(jìn)了哪些型號(hào)，也非常清楚，就不會(huì)存在脫節(jié)問(wèn)題。

新時(shí)代舒適家每個(gè)月度會(huì)為業(yè)務(wù)部下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，其中也有品牌任務(wù)指標(biāo)，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)要對(duì)品牌的年度、季度、月度銷售計(jì)劃進(jìn)行跟蹤。同時(shí)，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)還要對(duì)各個(gè)品牌的服務(wù)進(jìn)行跟蹤管理。賣場(chǎng)大部分的服務(wù)是依托于廠方的售后服務(wù)，原來(lái)只是銷售人員一個(gè)人去跟蹤管理，公司層面是依靠售后部門去統(tǒng)計(jì)每個(gè)售后的跟單情況，工作不可能做得很詳細(xì)。由每個(gè)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)負(fù)責(zé)對(duì)每個(gè)品牌的服務(wù)進(jìn)行跟蹤管理，每天就要統(tǒng)計(jì)出當(dāng)天自己的業(yè)務(wù)部一共接了多少售后的單，落實(shí)情況是怎樣的，可以做到更為細(xì)致。

對(duì)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，品牌之間的組合管理能力也極為重要。因?yàn)?，業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)品牌間差異較大，比如，當(dāng)業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)康佳彩電與大金空調(diào)形成組合時(shí)，如何協(xié)調(diào)各個(gè)品牌之間的定位，將各個(gè)品牌的盈利能力做到最大化，需要業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的協(xié)調(diào)能力。

聚焦市場(chǎng)，有對(duì)市場(chǎng)的掌控力

業(yè)務(wù)店要做到對(duì)市場(chǎng)資源進(jìn)行充分整合。首先，對(duì)市場(chǎng)信息的捕捉必須放在第一位。比如，某小區(qū)三個(gè)月之后交付，半年之后交付，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)必須在第一時(shí)間把這些信息傳遞到新時(shí)代舒適家總部，總部會(huì)針對(duì)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)所提供的信息去為他們做好所有的鋪墊工作。比如，拿到小區(qū)業(yè)主資料、與物業(yè)等洽談好合作，便于小區(qū)交付后，業(yè)務(wù)部可以在第一時(shí)間順利帶團(tuán)隊(duì)進(jìn)入小區(qū)，進(jìn)行市場(chǎng)對(duì)接。

其次，有極強(qiáng)的市場(chǎng)拓展能力，具備市場(chǎng)營(yíng)銷能力。包括電話、上門溝通、信息匯總收集以及再營(yíng)銷。業(yè)務(wù)部長(zhǎng)要對(duì)業(yè)務(wù)部所有銷售人員進(jìn)行電話營(yíng)銷培訓(xùn)、上門培訓(xùn)、溝通培訓(xùn)。還要對(duì)所有溝通對(duì)接信息進(jìn)行匯總收集再營(yíng)銷。

再次，對(duì)用戶資料的有效管理。從公司層面來(lái)講，很難做到對(duì)所有人員的用戶資料核實(shí)得那么細(xì)，但作為業(yè)務(wù)店長(zhǎng)，要隨時(shí)都能報(bào)出，目前自己的業(yè)務(wù)部共有多少個(gè)準(zhǔn)用戶信息，有多少個(gè)潛在用戶信息。做到業(yè)務(wù)部的銷售人員只要說(shuō)出自己對(duì)接的用戶在某某小區(qū)，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)就能了解到這個(gè)用戶的詳細(xì)情況，用戶是什么時(shí)間裝修的，大概會(huì)什么時(shí)間過(guò)來(lái)購(gòu)買家電，到店率大概是多少，要求業(yè)務(wù)店長(zhǎng)對(duì)所有銷售人員的用戶資料必須要進(jìn)行有效的管理。

第四，必須對(duì)市場(chǎng)狀況作出系統(tǒng)的分析。業(yè)務(wù)部對(duì)于自己負(fù)責(zé)的責(zé)任區(qū)，從初期進(jìn)入市場(chǎng)到后期階段性的進(jìn)展，包括到最后的小區(qū)匯總，每個(gè)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)必須要進(jìn)行系統(tǒng)的市場(chǎng)狀況分析，如果小區(qū)規(guī)模較大，可能會(huì)分到5個(gè)業(yè)務(wù)部，每個(gè)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)幾棟樓，對(duì)自己負(fù)責(zé)的樓盤作出綜合分析，及時(shí)收集精準(zhǔn)的市場(chǎng)信息，并提出合理分析報(bào)告，不僅分析市場(chǎng)運(yùn)作情況，到店情況，還要提出合理規(guī)劃，下一步該怎樣做。

第五，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)方案制定考核及總結(jié)。作為業(yè)務(wù)店長(zhǎng)，接到一個(gè)新小區(qū)，對(duì)小區(qū)進(jìn)行調(diào)查之后，制定什么樣的活動(dòng)方案，包括后期的考評(píng)總結(jié)，都要做出來(lái)，原來(lái)這些可能是公司市場(chǎng)拓展部做的工作，但現(xiàn)在業(yè)務(wù)店長(zhǎng)成為第一責(zé)任人，要在第一時(shí)間提出活動(dòng)方案，也包括活動(dòng)之后的及時(shí)考評(píng)總結(jié)。

聚焦管理，工作過(guò)程可控

推行業(yè)務(wù)店長(zhǎng)制一年多，每個(gè)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的體會(huì)都是和原來(lái)做柜組長(zhǎng)相比，壓力更大，每天每時(shí)每刻都在做事，充分體現(xiàn)出，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)就是定目標(biāo)、追過(guò)程、抓結(jié)果的崗位職責(zé)。

業(yè)務(wù)店長(zhǎng)需要具備對(duì)公司各項(xiàng)制度的落地執(zhí)行能力、計(jì)劃指標(biāo)的分解能力、溝通協(xié)調(diào)能力。同一個(gè)業(yè)務(wù)部，團(tuán)隊(duì)成員間差異也會(huì)比較大，會(huì)有優(yōu)秀的銷售人員，也會(huì)有銷售能力偏弱一點(diǎn)的成員，怎樣發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中每個(gè)個(gè)體的長(zhǎng)處，發(fā)揮出每個(gè)組員的最大能量，這是業(yè)務(wù)部長(zhǎng)要考慮的。

比如，跟用戶溝通能力比較強(qiáng)的，可能負(fù)責(zé)接單跟用戶談單，業(yè)務(wù)能力比較弱的，就負(fù)責(zé)接電話，負(fù)責(zé)掃樓。業(yè)務(wù)店長(zhǎng)會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)部成員之間的差異進(jìn)行合理分工，發(fā)揮每個(gè)員工的最大能量。同時(shí)，通過(guò)績(jī)效考評(píng)，與建立小組激勵(lì)與約束，使業(yè)務(wù)人員個(gè)人能力發(fā)揮與團(tuán)隊(duì)協(xié)同的平衡。比如，新時(shí)代舒適家公司針對(duì)業(yè)務(wù)部制定的相關(guān)激勵(lì)政策，但激勵(lì)政策是以小組為考核單位，下達(dá)到業(yè)務(wù)部后，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)如何在小組內(nèi)部進(jìn)行有效的激勵(lì)和考核非常重要。

同時(shí)，要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，業(yè)務(wù)洽談，針對(duì)某一個(gè)用戶的產(chǎn)品方案、營(yíng)銷方案，洽談方案，都要進(jìn)行一對(duì)一定制。比如，如果是偏高端的用戶，到門店后推廣什么樣的產(chǎn)品。要做到，用戶可能還沒(méi)有到店，但針對(duì)他的一套產(chǎn)品方案已經(jīng)規(guī)劃好，給用戶配比哪兩款電視、哪幾款冰箱、哪幾款洗衣機(jī)，整套配比預(yù)估的套餐價(jià)格是多少等。針對(duì)不同用戶要有不同的營(yíng)銷方案。同時(shí)，還要有洽談方案，用戶到店之后由誰(shuí)第一時(shí)間接待，由誰(shuí)去洽談，怎么洽談等，都要針對(duì)用戶一一定制。

業(yè)務(wù)店長(zhǎng)有一個(gè)重要的工作方法論，就是以結(jié)果為導(dǎo)向?qū)Ω黜?xiàng)數(shù)據(jù)的跟蹤管理。業(yè)務(wù)店長(zhǎng)每天要做很多匯總工作，早上開(kāi)晨會(huì)梳理一天的工作，對(duì)前一天工作完成情況進(jìn)行總結(jié)，今天目標(biāo)計(jì)劃是多少，主要做哪些工作，走哪個(gè)小區(qū)，哪幾個(gè)人走小區(qū)，哪幾個(gè)人在店內(nèi)負(fù)責(zé)接待等都要一一布署。比如，今天每個(gè)人必須要打多少電話，發(fā)多少短信，微信互動(dòng)多少，拍多少短視頻等，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)晨會(huì)時(shí)會(huì)把一天的計(jì)劃發(fā)布，并進(jìn)行跟蹤。走訪市場(chǎng)及走訪小區(qū)以半天為單元，中午11:30做數(shù)據(jù)匯總，上午走小區(qū)的員工要到店，把上午個(gè)人的工作數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，今天上午走訪是什么情況，如果是在店內(nèi)接待，匯報(bào)接了幾波用戶，在店內(nèi)成交了幾單。

下午5點(diǎn)業(yè)務(wù)部開(kāi)晚會(huì)，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)對(duì)業(yè)務(wù)部的當(dāng)天數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總。

下午5:45，公司召開(kāi)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)會(huì)，店長(zhǎng)把各業(yè)務(wù)部的數(shù)據(jù)匯集匯總到總公司。

好的過(guò)程才會(huì)有好的結(jié)果，做到過(guò)程可控，就等于是結(jié)果可控。但重視過(guò)程管理，不是讓業(yè)務(wù)店長(zhǎng)去監(jiān)督員工，而是要去服務(wù)好每一個(gè)員工，協(xié)助員工做工作，解決員工在執(zhí)行中遇到的問(wèn)題。比如，協(xié)助每個(gè)員工去分析他的每一個(gè)用戶，定制專屬的營(yíng)銷方案，產(chǎn)品方案和洽談方案，分析所成交每一單的實(shí)際情況。

一個(gè)好的業(yè)務(wù)店長(zhǎng)，可以讓一個(gè)三流銷售組成的團(tuán)隊(duì)贏得一流的業(yè)績(jī)。因?yàn)?，變革之后的業(yè)務(wù)部長(zhǎng)已經(jīng)是一種流程化的管理。

在新時(shí)代舒適家，每個(gè)業(yè)務(wù)部的所有指標(biāo)都是公開(kāi)的，也是量化的，包括工作流程的量化及工作任務(wù)全部量化、市場(chǎng)資源量化、工作結(jié)果量化、激勵(lì)考核量化等，通過(guò)量化指標(biāo)來(lái)多維提升運(yùn)營(yíng)能力。而所有的這些量化指標(biāo)，又組成了每天流程化的工作，形成高效的工作節(jié)奏。

針對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)每天的工作流程，業(yè)務(wù)部長(zhǎng)會(huì)定一個(gè)計(jì)劃指標(biāo)，將過(guò)程量化。比如，電話營(yíng)銷或微信營(yíng)銷每天不少于30個(gè)，并確保60%是有效溝通。即電話溝通不到一分鐘用戶就斷的，給用戶發(fā)微信用戶沒(méi)回復(fù)均屬無(wú)效溝通。微信朋友圈點(diǎn)對(duì)點(diǎn)互動(dòng)推廣有量化指標(biāo)。小區(qū)走訪對(duì)接有量化指標(biāo)，從周一到周五，基本只有30%的員工留店，60%的員工都是進(jìn)小區(qū)做市場(chǎng)開(kāi)拓，如果有大型活動(dòng)，就是周一至周四做市場(chǎng)拓展，周五在店內(nèi)爆破。每周五業(yè)務(wù)店長(zhǎng)匯總一周市場(chǎng)走訪情況，周末有幾個(gè)用戶邀約到店。

對(duì)前期的準(zhǔn)用戶、意向用戶進(jìn)行維護(hù)，在公司的報(bào)備系統(tǒng)中完善用戶資料管理?？赡軉T工有20個(gè)意向用戶，或者20個(gè)準(zhǔn)用戶，如果隔一段時(shí)間不進(jìn)行跟蹤，不進(jìn)行維護(hù)，這20個(gè)用戶信息可能就成為無(wú)效信息。對(duì)每天的銷售進(jìn)度早中晚都要進(jìn)行跟蹤。

每個(gè)業(yè)務(wù)部每日品牌學(xué)習(xí)半小時(shí)以上，促使業(yè)務(wù)部所有的人員對(duì)其他品牌熟悉了解。每天必須要有市場(chǎng)分析研討會(huì)，走訪市場(chǎng)的收獲，遇到的問(wèn)題。有用戶分析研討會(huì)，渠道今天接觸了哪些用戶，是什么樣的情況，這個(gè)用戶有哪些痛點(diǎn)，整個(gè)業(yè)務(wù)部的人針對(duì)這個(gè)用戶進(jìn)行研討，探討出合理的方案。對(duì)于品牌銷售進(jìn)度的跟蹤。通過(guò)流程，讓門店員工上班時(shí)間的安排更為充分，達(dá)到工作時(shí)間產(chǎn)出最大化。

與流程化管理相對(duì)應(yīng)的，就是每天工作的流程化。業(yè)務(wù)部很重要的一項(xiàng)工作就是通過(guò)構(gòu)建私域多渠道引流的獲客模式。目前，實(shí)體零售獲客模式主要就是小區(qū)引流、人脈引流和老用戶裂變。

小區(qū)引流是通過(guò)調(diào)研分析，對(duì)小區(qū)做精準(zhǔn)定位之后，進(jìn)行拉網(wǎng)式的電話及微信營(yíng)銷，包括掃樓、電話跟蹤。

人脈引流，每個(gè)人的人脈都是重大財(cái)富，人脈引流的成功在于信任，成本比較低，而且覆蓋率比較高，推廣速度更快。

老用戶裂變是通過(guò)服務(wù)鎖定用戶，把廣告的費(fèi)用轉(zhuǎn)為老用戶的福利，通過(guò)裂變產(chǎn)生新的用戶，促進(jìn)老用戶的復(fù)購(gòu)率。比如，新時(shí)代推出中央空調(diào)及裝修用戶的人脈關(guān)系裂變政策，中央空調(diào)或裝修用戶交付之后，都會(huì)和用戶簽一個(gè)帶單的協(xié)議。每帶單一個(gè)新用戶購(gòu)買中央空調(diào)或簽約新時(shí)代家裝，就給老用戶相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

不論是哪種獲客引流模式，要想有好的收獲，同樣取決每天的工作積累。因此，新時(shí)代對(duì)業(yè)務(wù)部各崗位的工作都實(shí)行工作日清制，每天的工作都有一個(gè)相對(duì)應(yīng)的流程。比如，海安店的日清包括銷售工作日清、業(yè)務(wù)店長(zhǎng)工作日清、門店店長(zhǎng)工作日清。業(yè)務(wù)店長(zhǎng)對(duì)銷售員每天的工作日清進(jìn)行匯總后交到門店店長(zhǎng)，門店店長(zhǎng)再將每個(gè)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的工作日清進(jìn)行匯總之后交到公司，公司通過(guò)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的工作日清就能看到整個(gè)門店各個(gè)部門的工作進(jìn)度。

銷售人員工作日清，第一是市場(chǎng)電話、微信市場(chǎng)對(duì)接明細(xì)，今天對(duì)接增加了多少個(gè)用戶，用戶的具體資料，包括姓名、電話、地址，以及與用戶溝通的結(jié)果，溝通的次數(shù)，溝通的具體時(shí)間，詳細(xì)到電話溝通的時(shí)長(zhǎng)是1分30秒還是2分鐘。并對(duì)用戶進(jìn)行定性，是定性為準(zhǔn)用戶還是潛在用戶。

第二是對(duì)接工作匯總，一天市場(chǎng)對(duì)接工作之后，增加了多少個(gè)準(zhǔn)用戶、多少個(gè)意向用戶，以及對(duì)自己市場(chǎng)對(duì)接工作的總結(jié)。

第三是市場(chǎng)走訪，實(shí)際增加了多少個(gè)用戶，其中多少個(gè)意向用戶，多少個(gè)準(zhǔn)用戶進(jìn)行匯總，每天會(huì)下達(dá)員工對(duì)接用戶的計(jì)劃，比如，必須要新增兩個(gè)準(zhǔn)用戶，三個(gè)意向用戶，員工的計(jì)劃完成率，如果沒(méi)有完成，必須把未完成情況說(shuō)明。對(duì)自己所負(fù)責(zé)的品牌今天任務(wù)是多少，完成進(jìn)度是多少，品牌銷售情況也要說(shuō)明。在寫日清表時(shí)候梳理當(dāng)天工作，同時(shí)也要在當(dāng)天工作的基礎(chǔ)上，對(duì)第二天如何調(diào)整自己的工作及銷售計(jì)劃做出安排。

業(yè)務(wù)店長(zhǎng)對(duì)銷售人員的日清數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)，確認(rèn)不僅是簽字，而是必須做出匯總分析，對(duì)員工走訪用戶進(jìn)行核查，看通話記錄、微信互動(dòng)的結(jié)果是什么樣的，抽查之后，再確認(rèn)，以保證業(yè)務(wù)店長(zhǎng)把基礎(chǔ)工作做細(xì)。

業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的工作日清除了要填寫個(gè)人當(dāng)天增加的準(zhǔn)用戶、新用戶的資料，還要把小組新增的意向用戶、準(zhǔn)用戶的資料進(jìn)行匯總，對(duì)市場(chǎng)對(duì)接工作做匯總，今天的市場(chǎng)對(duì)接計(jì)劃是多少，實(shí)際完成情況怎么樣，對(duì)電話、微信工作的匯總，以及明天的具體工作安排。根據(jù)對(duì)銷售人員的工作日清核查之后再去填寫自己的工作日清。

新時(shí)代舒適家辦公室人員每天會(huì)從后臺(tái)系統(tǒng)中把銷售數(shù)據(jù)及用戶數(shù)據(jù)導(dǎo)出進(jìn)行匯總，并對(duì)每天成單的用戶，會(huì)從兩個(gè)方面去分析，第一，是不是準(zhǔn)用戶成單，第二用戶的性質(zhì)分類，是對(duì)接引流到店的還是用戶直接到店現(xiàn)場(chǎng)成交的，如果是對(duì)接引流到店的必須要有先報(bào)備才可以。

因此，從柜組制到業(yè)務(wù)部的變革，要做到細(xì)化日常工作流程，不論是哪個(gè)崗位，都有任務(wù)、有要求、有動(dòng)作、有考核。

改革之利：撬動(dòng)團(tuán)隊(duì)的杠桿

其實(shí)，任何變革最終都會(huì)落地到人和流程這些核心因素上，通過(guò)機(jī)制推動(dòng)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的齒輪，通過(guò)激勵(lì)的杠桿驅(qū)動(dòng)變革、撬動(dòng)團(tuán)隊(duì)管理這棵大樹(shù)。因此，推行業(yè)務(wù)部制改革過(guò)程中，有效激勵(lì)發(fā)揮出重要作用。

新時(shí)代舒適家從業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、小組成員和業(yè)務(wù)店長(zhǎng)三個(gè)維度制定了激勵(lì)考核重點(diǎn)及相應(yīng)政策。

對(duì)業(yè)務(wù)部考核的要點(diǎn)是要營(yíng)造高昂的團(tuán)隊(duì)士氣，激勵(lì)的作用是目標(biāo)、意義及實(shí)現(xiàn)的可能性，涉及團(tuán)隊(duì)共同的奮斗目標(biāo)。

比如，2021年國(guó)慶節(jié)的激勵(lì)，9月23日至10月10日為國(guó)慶節(jié)考核節(jié)點(diǎn)，給各業(yè)務(wù)部下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，完成率達(dá)到80%以上，獎(jiǎng)勵(lì)兩日游。同時(shí)根據(jù)團(tuán)隊(duì)完成率80%以上、90%以上及100%以上設(shè)定不同的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)?；顒?dòng)結(jié)束之后，業(yè)務(wù)1部、2部、3部、4部和辦公室都拿到了2日游獎(jiǎng)勵(lì)及相應(yīng)的現(xiàn)金激勵(lì)，但業(yè)務(wù)3部與6部就沒(méi)能拿到獎(jiǎng)勵(lì)。

所以，每次的激勵(lì)不可能每個(gè)業(yè)務(wù)部都均衡能拿到獎(jiǎng)勵(lì)，以此讓業(yè)務(wù)部真正成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果個(gè)人完成，業(yè)績(jī)做得再好，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有完成目標(biāo)，最后也是拿不到激勵(lì)，這就讓團(tuán)隊(duì)凝聚起來(lái)，為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)去努力奮斗。

對(duì)業(yè)務(wù)部成員的考核，重點(diǎn)是充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，獎(jiǎng)勵(lì)原則是讓每個(gè)人都有能力能爭(zhēng)取到獎(jiǎng)勵(lì)，如果制定的激勵(lì)政策，100個(gè)銷售人員只有20人或30人拿到獎(jiǎng)勵(lì)，其他人可能就會(huì)處于一種消極的狀態(tài)。同時(shí)，設(shè)定與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的個(gè)人目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)考核整體目標(biāo)，但每個(gè)人的目標(biāo)都要與團(tuán)隊(duì)息息相關(guān)。

激勵(lì)的設(shè)定是鼓勵(lì)付出與收獲成正比，付出越多收獲越大。但對(duì)于實(shí)體零售賣場(chǎng)來(lái)講，特殊之處在于，賣場(chǎng)中的銷售人員并非是自有員工，而是廠派促銷員，怎么樣讓他們積極投入到公司的業(yè)務(wù)工作去，這是必須要思考的。

整體來(lái)看，新時(shí)代舒適家的激勵(lì)方式主要是三種，第一是榮譽(yù)激勵(lì)，通過(guò)每天的晨會(huì)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)階段的排名，進(jìn)行榮譽(yù)激勵(lì)。第二是獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，包括現(xiàn)金提成、旅游激勵(lì)、獎(jiǎng)品激勵(lì)。第三是個(gè)人發(fā)展激勵(lì)。

比如，2021年度銷售額排名前三的銷售人員，從2022年起，每個(gè)月增加1000元提成底薪獎(jiǎng)勵(lì)。1～6月份業(yè)績(jī)排名前三的員工，7月至12月，每個(gè)月有500元提成底薪獎(jiǎng)勵(lì)。

月度、季度激勵(lì)政策，階段性的沖刺激勵(lì)，比如，針對(duì)雙十一或某個(gè)節(jié)點(diǎn)，都會(huì)有階段性沖刺激勵(lì)。通過(guò)多種方式的激勵(lì)去觸動(dòng)每個(gè)員工的積極性。

半年度、年度排名激勵(lì)，每日、每周、每月的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)排名及個(gè)人排名，通過(guò)晨會(huì)、晚會(huì)、周會(huì)進(jìn)行分享，給予榮譽(yù)激勵(lì)。

薪酬激勵(lì)按月度激勵(lì)核算，每個(gè)月度所有人員的帶單都有提成，通過(guò)月度激勵(lì)核算，半年度考核排名前三增加底薪激勵(lì)。

福利激勵(lì)，通過(guò)階段性的考核，增加業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人旅游獎(jiǎng)勵(lì)，假日獎(jiǎng)勵(lì)。

通過(guò)激勵(lì)，做到讓團(tuán)隊(duì)的向心力更集中，愛(ài)財(cái)者能得財(cái)，愛(ài)名者得名，重學(xué)習(xí)的能進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)真正成為每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)，再由個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，相輔相成。個(gè)人績(jī)效與集體績(jī)效互相捆綁，個(gè)體化協(xié)同配合變成整體化的協(xié)同配合。

因新時(shí)代的業(yè)務(wù)有家電、中央集成和建材家裝，業(yè)務(wù)部的銷售員對(duì)新時(shí)代任何業(yè)務(wù)單元帶單都可以計(jì)入提成。比如，家電銷售以銷售價(jià)格類型去細(xì)分不同的帶單提成點(diǎn)位，店長(zhǎng)推薦機(jī)型，也就是主推機(jī)型是多少個(gè)點(diǎn)的提成，常規(guī)機(jī)型、特價(jià)機(jī)型分別是多少個(gè)點(diǎn)。中央集成產(chǎn)品也是按品類，如中央空調(diào)、凈水、采暖等分設(shè)不同的帶單提成，家裝建材也有相應(yīng)提點(diǎn)。

因所有銷售人員每個(gè)月對(duì)接產(chǎn)生的家電、中央集成、建材產(chǎn)品，都根據(jù)不同產(chǎn)品核算提成，并在當(dāng)月工資中發(fā)放到位，就使賣場(chǎng)中雖然還是品牌派駐導(dǎo)購(gòu)員為主，但工資在新時(shí)代發(fā)放，就成為了促銷員與營(yíng)業(yè)員制相結(jié)合的模式，銷售人員只要對(duì)接帶單就有提成，極大促進(jìn)了每一個(gè)員工的帶單引流積極性。從過(guò)去一年多的實(shí)踐來(lái)看，平均每名員工一年拿到的帶單獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)達(dá)到2～3萬(wàn)元。

客觀來(lái)講，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)與柜組長(zhǎng)相比，壓力至少提升3～4倍，怎么樣給業(yè)務(wù)店長(zhǎng)一個(gè)保障措施，讓他們?cè)敢馊ジ冻?，愿意去投入非常重要。業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的考核要點(diǎn)是讓業(yè)務(wù)店長(zhǎng)要成為員工的標(biāo)桿。業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的考核以業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為考核單元，不考核個(gè)人業(yè)績(jī)，以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的考核目標(biāo)，讓他們可以真正幫助員工，為員工做事。在給業(yè)務(wù)店長(zhǎng)壓擔(dān)子的同時(shí)，給予相應(yīng)保障措施。

新時(shí)代舒適家對(duì)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的激勵(lì)考核機(jī)制，首先是給業(yè)務(wù)店長(zhǎng)以基本的保障，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的保底工資在當(dāng)?shù)赜懈?jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，通過(guò)考核拉開(kāi)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)之間的差異。業(yè)績(jī)好的業(yè)務(wù)店長(zhǎng)月工資可以是業(yè)績(jī)差的3至4倍。而原來(lái)的柜組長(zhǎng)制時(shí)，柜組長(zhǎng)互相間工資差異不會(huì)太大。

業(yè)務(wù)店長(zhǎng)還有崗位工資，但如果自己的業(yè)務(wù)部成員低于6人，則沒(méi)有崗位工資，以此確保每個(gè)業(yè)務(wù)部都在6～10人。在6人的基礎(chǔ)之上，業(yè)務(wù)部每增加一個(gè)人，正式轉(zhuǎn)正以后按照每人多少元增加業(yè)務(wù)部長(zhǎng)的崗位工資。所以，帶得人越多，業(yè)務(wù)部長(zhǎng)的崗位工資就越高，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)都愿意去帶新人。當(dāng)然，每個(gè)業(yè)務(wù)部不能超過(guò)10人的上限。

每個(gè)賣場(chǎng)都會(huì)有自己的結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品，也就是高毛利產(chǎn)品，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)要承接結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的考核，任務(wù)指標(biāo)會(huì)按月份分到每個(gè)小組，整個(gè)業(yè)務(wù)部所有人員的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品對(duì)接都計(jì)入業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的考核范圍之內(nèi)，按照完成率設(shè)定相應(yīng)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。但完成率低于70%，則沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)。也是促使業(yè)務(wù)店長(zhǎng)協(xié)助所有銷售人員去推廣公司的高毛利產(chǎn)品。

業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的銷售考核是以小組整體銷售業(yè)績(jī)核算。比如1月份每個(gè)業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)是200萬(wàn)元，這200萬(wàn)元就是業(yè)務(wù)店長(zhǎng)的考核依據(jù)，設(shè)定完成率100%、90%、80%、70%四檔，不同檔完成率，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)銷售額提成點(diǎn)位不同，完成率越高的，整體提成點(diǎn)位越高，完成率不到70%的，沒(méi)有銷售提成。每個(gè)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)都會(huì)想著往更高完成率去沖擊。

同時(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)還有月度主推品牌的考核激勵(lì)。每個(gè)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)都要對(duì)自己管理的所有品牌負(fù)責(zé)，每個(gè)業(yè)務(wù)部每個(gè)月至少要保證有1～2款主推品牌的主推產(chǎn)品，由采購(gòu)經(jīng)理跟品牌確認(rèn)。完成主推品牌下達(dá)的任務(wù)，會(huì)有相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，完成率不足 80%，則沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)還有品牌管理考核激勵(lì)，確保每個(gè)業(yè)務(wù)店長(zhǎng)深入到每個(gè)品牌，對(duì)每個(gè)品牌的展廳出樣，現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)牌規(guī)范等，能真正的落實(shí)到位。

新時(shí)代舒適家柜組制到業(yè)務(wù)部制的組織架構(gòu)變革至目前經(jīng)歷了5個(gè)階段：

一、焦慮期，轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)部初期，遇到很多問(wèn)題，大家都處于高度焦慮的狀態(tài)，員工搞不清自己具體要做哪些工作，隸屬于誰(shuí)去管理。

二、動(dòng)蕩期，業(yè)務(wù)部互相之間出現(xiàn)各種矛盾，整體處于動(dòng)蕩狀態(tài)。

三、穩(wěn)定期，每個(gè)人自己的角色定位，包括職責(zé)都已經(jīng)調(diào)整到位。

四、規(guī)范期，各自按照自己的工作流程展開(kāi)日常工作。

五、發(fā)揮期，每個(gè)員工都能進(jìn)行自我管理和自我激勵(lì)。

從新時(shí)代舒適家的變革之路可以看到，零售企業(yè)的組織變革方向很清晰，在多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)模式下，通過(guò)機(jī)制、通過(guò)流程細(xì)化去對(duì)接用戶，與用戶產(chǎn)生鏈接以后，讓用戶信息傳遞到下一個(gè)業(yè)務(wù)單元，傳遞之后形成成交，做大客單值，成交之后再次傳遞，將自身的產(chǎn)業(yè)鏈真正打通，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的員工受益，公司也獲得進(jìn)一步發(fā)展。當(dāng)然，具體如何去變革，還需要企業(yè)根據(jù)自身的情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，進(jìn)一步夯實(shí)零售的基本能力，再實(shí)現(xiàn)新的能力建設(shè)。