沈凱杰

自互聯(lián)網(wǎng)浪潮興起，領(lǐng)域內(nèi)各頭部組織便活躍在各色閃光燈之下。過往，快速的發(fā)展總能彌合組織和個(gè)體之間的矛盾。但當(dāng)業(yè)態(tài)逐漸走向成熟，組織與員工的關(guān)系就開始變得微妙。其間，組織也許依舊可以縱橫捭闔，跳動(dòng)于臺(tái)前，但員工卻要開始熟悉這耀眼的鎂光燈暗下的時(shí)刻。

臨近年關(guān)，在戰(zhàn)略布局改變和縮減成本的壓力下，不少公司都將裁員作為提升管理效率的手段之一。讓這個(gè)話題成為時(shí)事討論熱點(diǎn)的是2021年12月初愛奇藝的大幅裁員。

根據(jù)新浪科技報(bào)道，愛奇藝本次裁員比例將達(dá)到30%左右，涉及所有業(yè)務(wù)線，其中類似市場(chǎng)、渠道合作等部門的裁員比例甚至將達(dá)到50%。2021年與裁員傳出“緋聞”的互聯(lián)網(wǎng)大廠不止愛奇藝一家。從公開報(bào)道中整理的相關(guān)信息有：

字節(jié)跳動(dòng)裁撤教育培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)游戲、本地生活板塊相關(guān)業(yè)務(wù)人員。字節(jié)跳動(dòng)自2020年于教育領(lǐng)域密集布局，包括原清北網(wǎng)校、GOGOKID、瓜瓜龍啟蒙、開言英語等。在2021年“雙減”公布后，教育板塊大規(guī)模裁員，壓縮近3 000人。游戲板塊情況與此類似，政策監(jiān)管趨緊，審批風(fēng)險(xiǎn)增加，裁員集中在Ohayoo及“綠洲計(jì)劃”旗下個(gè)別研發(fā)游戲項(xiàng)目。而本地生活部門則是在經(jīng)歷了一年多和美團(tuán)、口碑的競(jìng)爭(zhēng)后發(fā)展不達(dá)預(yù)期，成為字節(jié)跳動(dòng)裁員的另一大重災(zāi)區(qū)。

快手裁撤商業(yè)化團(tuán)隊(duì)人員?？焓直鄙蠌V深的商業(yè)化團(tuán)隊(duì)在年底前完成轉(zhuǎn)型，部分業(yè)務(wù)線被取消，而剩余業(yè)務(wù)條線將在12月底前將辦公地點(diǎn)搬至杭州。員工被迫在搬家和離職中二選一。

百度裁員主要聚焦于移動(dòng)生態(tài)事業(yè)群組（MEG）和水滴籌。據(jù)稱MEG事業(yè)部裁員涉及游戲業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)300余人而水滴籌被裁撤的人員主要來自顧問團(tuán)隊(duì)和保險(xiǎn)銷售團(tuán)隊(duì)。

互聯(lián)網(wǎng)大廠的人員變動(dòng)讓裁員話題一時(shí)間甚囂塵上，裁員恐慌仿佛是徘徊在2021年底的“幽靈”。根據(jù)百度指數(shù)統(tǒng)計(jì)，“裁員”關(guān)鍵詞在12月的搜索峰值已達(dá)到2021年全年平均搜索指數(shù)的近5倍。

事實(shí)上，引起震動(dòng)和恐慌的不僅僅是裁員行為本身，更多的是本次裁員發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

近年來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一直是優(yōu)秀人才就業(yè)的主要選擇之一。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力從國(guó)內(nèi)幾所頂尖大學(xué)的應(yīng)屆生去向中便可窺得端倪。

根據(jù)2020年應(yīng)屆生就業(yè)質(zhì)量報(bào)告，北京大學(xué)當(dāng)年5257名畢業(yè)生中有22.22%進(jìn)入了信息傳輸、軟件和信息技術(shù)服務(wù)行業(yè)，為全部8類就業(yè)單位行業(yè)之首；清華大學(xué)當(dāng)年進(jìn)入信息傳輸、軟件和信息技術(shù)服務(wù)行業(yè)的畢業(yè)生人數(shù)為19.4%，同樣為各就業(yè)單位行業(yè)分布的最高值；南京大學(xué)當(dāng)年進(jìn)入該行業(yè)的畢業(yè)生占比為25.56%，浙江大學(xué)的比例更是達(dá)到了29.68%。

具體到公司，2020年騰訊、阿里巴巴、字節(jié)跳動(dòng)在清華大學(xué)分別招聘80、61、33人，是當(dāng)年接收清華大學(xué)學(xué)生就業(yè)單位的第二、第三和第十名；同年，騰訊、字節(jié)跳動(dòng)和阿里巴巴在復(fù)旦大學(xué)招募72、51、41人，排名第二、第三、第四；阿里巴巴、騰訊、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)和字節(jié)跳動(dòng)在南京大學(xué)招募第67、第57、第34、第31人，分列第二、第三、第八、第十位。

不僅針對(duì)應(yīng)屆生招聘，互聯(lián)網(wǎng)大廠在社招端的努力也不遑多讓。根據(jù)人民網(wǎng)消息，字節(jié)跳動(dòng)僅2020年便在國(guó)內(nèi)計(jì)劃招聘4萬人，其中教育業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)全年招聘超過1萬人；而根據(jù)網(wǎng)易科技報(bào)道，在2020上半年，快手對(duì)外宣布社招1萬個(gè)崗位，員工總數(shù)量于當(dāng)年年底達(dá)到2萬人。

在公眾的印象里，從快速擴(kuò)張、積極招聘到裁員節(jié)省開支，變化似乎就發(fā)生在一夜之間。這種短周期內(nèi)發(fā)生的大規(guī)模招聘和裁員，讓公眾和從業(yè)者感到了恐慌、焦慮和不忿。誠(chéng)然，近一年市場(chǎng)變動(dòng)巨大、政策頻出，在高素質(zhì)人才匯集，人力成本開支巨大的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有較大的裁員壓力并不難想象。但是，本輪裁員風(fēng)潮背后除了外部因素，也許還有內(nèi)部管理邏輯的變化帶來的助力。

在部分互聯(lián)網(wǎng)公司，受到底層技術(shù)思維的影響，人力資源管理呈現(xiàn)出“代碼化”的趨勢(shì)。這種管理方式具有兩種管理特點(diǎn)，其一是“高迭代”，其二是“標(biāo)簽化”。

高迭代：這種特點(diǎn)的典型表現(xiàn)是在部分組織，每年招聘大量的人才，通過較高的淘汰率（包括主動(dòng)和被動(dòng)離職）來自然篩選出適合企業(yè)氛圍和業(yè)務(wù)需要的人才。高迭代是指在招聘前端減少候選人評(píng)價(jià)的消耗，寬口徑吸納人才，讓其進(jìn)入公司后一邊跑、一邊試、一邊觀察、一邊淘汰。

這類公司里的員工像是保證業(yè)務(wù)完成的代碼，在一輪又一輪的人員更替中組織完成“代碼優(yōu)化”，提升業(yè)務(wù)效率。

將高迭代方式作為人力資源管理底層邏輯的支持者往往會(huì)強(qiáng)調(diào)在VUCA時(shí)代，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，崗位要求變化多樣，用高迭代的方式完成人員篩選更以結(jié)果為導(dǎo)向。

標(biāo)簽化：還有部分組織，希望對(duì)員工技能進(jìn)行特點(diǎn)描述，然后進(jìn)行細(xì)致的分類管理。在理想情況下，當(dāng)工作內(nèi)容也能明確切分至工作包管理后，員工與工作包的匹配會(huì)變得靈活，實(shí)現(xiàn)人員的復(fù)用也即完成“程序包的調(diào)用”。

然而，在VUCA時(shí)代僅以結(jié)果來衡量員工，也有可能帶來“刻舟求劍”的效果，因?yàn)樽龀鍪L試的員工的價(jià)值無法在這種體系下得到認(rèn)可，選出來的人才也僅是在當(dāng)下業(yè)務(wù)情景下的最優(yōu)選擇。而標(biāo)簽化、工作包的管理方式更是忽略了員工主體特點(diǎn)和工作內(nèi)容配合的復(fù)雜情況。這類思考方式與20世紀(jì)50年代出現(xiàn)的勞務(wù)外包風(fēng)潮背后的邏輯并無區(qū)別，只不過試圖將原先的“清潔”“速記”“接待”工作包換作適用于現(xiàn)代業(yè)務(wù)場(chǎng)景下的名詞而已。

無論是高迭代還是標(biāo)簽化，其背后都是組織與員工關(guān)系的簡(jiǎn)單化。組織和員工之間的“契約”并不只有“組織出錢和資源，員工完成工作”這一簡(jiǎn)單的表述。從心理契約理論出發(fā)，有規(guī)范、人際和發(fā)展維度來描述組織和員工之間的契約關(guān)系。

在簡(jiǎn)化的組織與員工關(guān)系下，組織的核心關(guān)注點(diǎn)僅在于規(guī)范維度，對(duì)于人際維度和發(fā)展維度都是有所缺失的。出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大廠中的裁員行為（甚至包括內(nèi)卷），很難說與組織忽略人際維度和發(fā)展維度沒有關(guān)聯(lián)。

當(dāng)組織認(rèn)為裁員是無奈之舉時(shí)，員工卻有可能從企業(yè)過往管理的底層邏輯中將裁員總結(jié)為有意違約（違背心理契約）。對(duì)待員工的底層邏輯在組織與員工雙方的心理契約上可得到體現(xiàn)。當(dāng)人際維度和發(fā)展維度的組織責(zé)任被忽略，或者說是規(guī)范維度被不斷給予更高的重視程度，那么裁員就有可能是一個(gè)更加容易被選擇的管理決策。

裁員的發(fā)生有其內(nèi)外部原因。但裁員之后，裁員行為到底對(duì)企業(yè)會(huì)帶來哪些影響，這些飽受行業(yè)關(guān)注的明星企業(yè)的發(fā)展是否能夠得到提振，重新進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展的快車道？

2008年，諾基亞的發(fā)展如日中天，當(dāng)年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到67%。但是隨后幾年，因?yàn)橹袊?guó)及其他亞洲廠商的崛起，諾基亞的利潤(rùn)快速下滑；同時(shí)，其在德國(guó)波鴻（Bochum）工廠的人工費(fèi)用激增20%。

內(nèi)憂外患讓時(shí)任諾基亞人力資源副總裁胡亞·阿克拉斯（Juha Akras）作出關(guān)閉當(dāng)?shù)毓S并裁撤2 300名員工的決定。這一行為造成了波鴻市15 000人的示威抗議。德國(guó)當(dāng)?shù)卣槿腴_展調(diào)查并且收回了其給予諾基亞波鴻工廠的8 000萬歐元政策補(bǔ)貼。

工會(huì)提出抵制諾基亞的產(chǎn)品，媒體平臺(tái)上充斥著混亂的廠區(qū)及憤怒的抗議者手持諾基亞抗議的照片，甚至德國(guó)政治人物都開始公開批評(píng)諾基亞的關(guān)廠行為。最終，這次裁員花費(fèi)諾基亞超過2億歐元，導(dǎo)致其品牌在全球范圍受到影響，在德國(guó)的市場(chǎng)份額暴跌，預(yù)計(jì)損失7億歐元營(yíng)收與1億歐元利潤(rùn)。

諾基亞的裁員案例不只是一個(gè)處理失當(dāng)?shù)牟脝T案例，也是管理者對(duì)于裁員連鎖后果失算的一個(gè)說明。

裁員對(duì)于組織而言能夠帶來如降低成本、聚焦主業(yè)等正向結(jié)果，但其帶來的間接與長(zhǎng)期反應(yīng)卻似乎往往會(huì)被管理者所忽略。范德堡大學(xué)教授Tae-Youn Park和明尼蘇達(dá)大學(xué)教授Jason D. Shaw通過元分析發(fā)現(xiàn)裁員率（Reduction-in-force turnover）與企業(yè)績(jī)效呈現(xiàn)出明顯的負(fù)相關(guān)關(guān)系，即裁員比例越高，企業(yè)績(jī)效將受到更加嚴(yán)重的負(fù)面影響。裁員帶來的效應(yīng)將會(huì)作用在組織與個(gè)人，其包括但不限于：

影響員工工作表現(xiàn) 斯德哥爾摩大學(xué)和坎特伯雷大學(xué)的Magnus Sverke和Johnny Hellgren教授的研究指出，在企業(yè)裁員后會(huì)導(dǎo)致員工滿意度下降41%，組織承諾下降36%，工作績(jī)效下降20%。新南威爾士大學(xué)教授Michael Quinlan指出，裁員比例越高，組織內(nèi)的安全環(huán)境和產(chǎn)品質(zhì)量就越差。此外，范德堡大學(xué)教授Tae-Youn Park和明尼蘇達(dá)大學(xué)教授Jason D. Shaw還發(fā)現(xiàn)高裁員比例會(huì)帶動(dòng)組織自主離職率的提升。組織往往會(huì)因?yàn)椴脝T而陷入十分不穩(wěn)定的狀態(tài)。

影響組織創(chuàng)新能力 哈佛商業(yè)學(xué)院的Teresa Amabile針對(duì)財(cái)富500強(qiáng)的科技公司進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，組織裁撤15%的員工，會(huì)導(dǎo)致其創(chuàng)新發(fā)明數(shù)量下降25%。

影響客戶滿意度 研究員Paul Williams等發(fā)現(xiàn)針對(duì)銷售類型的組織，裁員會(huì)顯著影響客戶滿意度，當(dāng)顧客發(fā)現(xiàn)其消費(fèi)企業(yè)有裁員行為后會(huì)有更大的概率選擇替代產(chǎn)品。

影響被裁員工的職業(yè)生涯 來自科羅拉多大學(xué)的Wayne Cascio教授指出，企業(yè)裁員對(duì)被裁員工而言不僅僅是剝奪了一份工作。根據(jù)跟蹤調(diào)查，被裁員工中只有41%的人能在一年內(nèi)找到和原工作工資相仿或更高的工作，有26%的員工只能找到低于原先報(bào)酬的工作，甚至有21%的員工無法找到工作。被裁的影響很可能會(huì)貫穿這些員工的整體職業(yè)生涯，一份來自哥倫比亞大學(xué)的研究報(bào)告發(fā)現(xiàn)在1982年被裁的員工，直到20年后其工資水平仍與其同儕（未被裁員的同事）有20%的差距。甚至，裁員的影響還不僅停留在工資層面，紐約州立大學(xué)的研究人員指出被裁員工擁有健康問題的可能性比其同儕高83%，暴力傾向高6倍。

影響幸存者工作狀態(tài) 幸存者指裁員后的留崗者。一般管理者直覺上認(rèn)為幸存者應(yīng)該慶幸保住工作并更努力工作。但事實(shí)情況并非如此?！靶掖嬲呔C合征”（Survivor Syndrome）最初用于描述經(jīng)歷劫難之后人們的一系列心理反應(yīng)和行為特征，后被Brockner引入管理學(xué)研究領(lǐng)域，用以描述裁員事件對(duì)那些目睹同事被裁而自己卻保住了工作的人在心理方面造成的影響。學(xué)者們一般認(rèn)為裁員幸存者都會(huì)表現(xiàn)出士氣低、工作和組織滿意度低、憤世嫉俗、不安全感、對(duì)雇主的信任和忠誠(chéng)流失以及罪惡感等心理反應(yīng)。這種心理反應(yīng)和情緒體驗(yàn)會(huì)降低幸存者的工作積極行，進(jìn)而影響組織績(jī)效。

對(duì)于不幸在本次互聯(lián)網(wǎng)裁員風(fēng)波中被解職的個(gè)體來說，2021年的年末是前所未見的寒冬，但從更長(zhǎng)的歷史跨度來看這一次的風(fēng)潮卻并不比其他時(shí)段來得更加嚴(yán)酷。

其實(shí)自疫情開始后，裁員風(fēng)潮便一直在全球蔓延。僅2020年，宣布的裁員計(jì)劃就包括：北歐航空和挪威航空宣布裁員90%；通用電氣航空工業(yè)部門裁員10%，約2500人；零售化妝品集合店絲芙蘭美國(guó)市場(chǎng)裁員3000人……

事實(shí)上，裁員自1979年開始，便已經(jīng)成為企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)、不確定的市場(chǎng)環(huán)境、科技進(jìn)步、政策多變的現(xiàn)實(shí)條件下的“應(yīng)激反應(yīng)”。并且自20世紀(jì)初的科學(xué)管理時(shí)代以來，管理者對(duì)員工的感知逐漸由豐富多維的人變成了各色指標(biāo)的聚合；部分管理者也享受組織賦予的權(quán)力，習(xí)慣于居高臨下地對(duì)被管理者作出各種評(píng)價(jià)。

這種管理潮流帶來的指標(biāo)固戀和身份對(duì)立容易使得管理者對(duì)裁員行為失去實(shí)體感受，弱化對(duì)裁員后果的判斷，刺激裁員實(shí)踐的進(jìn)一步普及。

但裁員實(shí)踐的普遍并不會(huì)給它直接地帶來更多的正當(dāng)性，對(duì)裁員決策的討論也將綿延存在。裁員到底是因環(huán)境變化和業(yè)務(wù)發(fā)展而導(dǎo)致的無可避免的壯士斷腕，還只是避免組織績(jī)效的殘酷討論而選擇的簡(jiǎn)單的節(jié)省開支的措施？這個(gè)問題的答案恐怕是“當(dāng)局者清，旁觀者迷”。

現(xiàn)如今的研究已經(jīng)指明了裁員和組織績(jī)效之間的負(fù)向關(guān)系。管理者需要謹(jǐn)慎地采取裁員策略，注意它可能帶來的一系列連鎖反應(yīng)，無論是對(duì)組織還是對(duì)員工個(gè)體。當(dāng)組織的確行進(jìn)到萬不得已的時(shí)刻，希望管理者能在統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值觀和組織對(duì)待員工的底層邏輯后，綜合考量裁員可能發(fā)生的各種結(jié)果，再公開透明地推進(jìn)裁員計(jì)劃。畢竟有時(shí)裁員并不是結(jié)束，只是另一個(gè)開始。