李平 丁威旭

自從70年代末中國(guó)開(kāi)始改革開(kāi)放以來(lái)，尤其是2008年全球金融危機(jī)以后，中國(guó)企業(yè)在追趕西方先進(jìn)企業(yè)方面取得了巨大成功。然而，中國(guó)企業(yè)與西方先進(jìn)企業(yè)仍然還有較大差距，尤其是在價(jià)值鏈上游的“五基”領(lǐng)域（即基礎(chǔ)零配件、基礎(chǔ)材料、基礎(chǔ)工藝、基礎(chǔ)設(shè)備、基礎(chǔ)軟件）差距最為嚴(yán)重，成為“卡脖子”問(wèn)題的核心。為此，“專精特新”企業(yè)與單項(xiàng)冠軍企業(yè)（我們將這兩類企業(yè)統(tǒng)稱為“精一贏家”）得到空前重視，成為突破“卡脖子”困境的希望所在。此外，以“專精特新”為特色的優(yōu)秀中國(guó)企業(yè)也為其他一般企業(yè)的正常發(fā)展提供了獨(dú)特的啟發(fā)與借鑒。

針對(duì)“精一贏家”的成長(zhǎng)與發(fā)展的特色，我們提出一個(gè)全新的戰(zhàn)略類別，稱這一戰(zhàn)略模式為“T形戰(zhàn)略”。該戰(zhàn)略特點(diǎn)在于一方面企業(yè)持續(xù)縱向深挖技術(shù)與品牌護(hù)城河（類似“深挖洞”），而另一方面則不斷橫向拓寬產(chǎn)品與客戶體驗(yàn)相關(guān)的多元化應(yīng)用場(chǎng)景（類似“廣積糧”）。僅僅知道“深挖洞”和“廣積糧”形成“T形戰(zhàn)略”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們需要對(duì)其底層邏輯有一個(gè)基本認(rèn)知后才能靈活應(yīng)用。

企業(yè)實(shí)踐的初步啟發(fā)

位于寧波余姚的中國(guó)單項(xiàng)冠軍企業(yè)——舜宇光學(xué)為我們提出“T形戰(zhàn)略模式”提供了獨(dú)特啟發(fā)。起初，舜宇光學(xué)只是生產(chǎn)普通光學(xué)鏡頭，例如照相機(jī)鏡頭、顯微鏡鏡頭、望遠(yuǎn)鏡鏡頭等傳統(tǒng)玻璃鏡頭。后來(lái)舜宇光學(xué)又逐漸擴(kuò)展到特殊光學(xué)鏡頭，例如手機(jī)鏡頭、車載鏡頭、安防鏡頭、機(jī)器人鏡頭、VR/AR鏡頭、工業(yè)檢測(cè)鏡頭、醫(yī)療設(shè)備鏡頭等新興樹(shù)脂光學(xué)鏡頭領(lǐng)域。目前，舜宇光學(xué)年銷售額規(guī)模已超460億元，其中期目標(biāo)更是要成為千億級(jí)企業(yè)。舜宇光學(xué)應(yīng)該被認(rèn)為是一家單項(xiàng)冠軍企業(yè)，因?yàn)樗冀K聚焦在鏡頭領(lǐng)域深耕，只是把鏡頭技術(shù)的具體市場(chǎng)應(yīng)用拓展到了廣闊的多元場(chǎng)景，在中國(guó)，規(guī)模能達(dá)到如此之大的并不多。我們將之概括總結(jié)為“專精核心能力的特新多元化應(yīng)用”，即“T形戰(zhàn)略”的雛形。

從此角度來(lái)看，隱形冠軍的關(guān)鍵不在規(guī)模大小，也不在是否“隱形”，而是在于是否“精一”，同時(shí)是否能夠不斷拓寬產(chǎn)品與客戶體驗(yàn)的相關(guān)應(yīng)用場(chǎng)景。特別需要指出，舜宇光學(xué)的總體戰(zhàn)略是充當(dāng)“名主角”的“名配角”，為大型系統(tǒng)集成商提供核心零配件，而不是隱身無(wú)名的一般配角。為此，我們建議將這類“隱形冠軍” （hidden champion） 改稱為“精一贏家” （niche winner），因?yàn)檫@樣更為準(zhǔn)確?？傊从罟鈱W(xué)的實(shí)踐為我們提出“T形戰(zhàn)略”提供了初步啟發(fā)。

學(xué)術(shù)理論的后續(xù)啟發(fā)

對(duì)我們構(gòu)建“T形戰(zhàn)略”的后續(xù)啟發(fā)來(lái)自學(xué)術(shù)界的已有理論。其中之一是“種群生態(tài)學(xué)”（population ecology）在企業(yè)組織領(lǐng)域的應(yīng)用。這可以稱之為“企業(yè)種群生態(tài)學(xué)”。此領(lǐng)域研究特意區(qū)分以“特色專長(zhǎng)”（specialist）為戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)種群與以“普適全面”（generalist）為戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)種群。前者類似人才類型中的專才，而后者則類似人才類型中的通才。“企業(yè)種群生態(tài)學(xué)”理論認(rèn)為，以上兩者各有特長(zhǎng)，但很難融合兼顧，因此只能選擇其一。這對(duì)我們構(gòu)建“T形戰(zhàn)略”提出挑戰(zhàn)。

另外一個(gè)學(xué)術(shù)界理論的啟發(fā)來(lái)自“核心競(jìng)爭(zhēng)力”概念（core competence）?！昂诵母?jìng)爭(zhēng)力”是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效并能帶來(lái)超額利潤(rùn)能力，即能夠產(chǎn)生價(jià)值差異化的獨(dú)特能力?！昂诵母?jìng)爭(zhēng)力”還具有延展性，能夠同時(shí)應(yīng)用于多個(gè)不同業(yè)務(wù)，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客需要。因此，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”表明，相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)是可行的戰(zhàn)略選擇，即在“核心競(jìng)爭(zhēng)力”之上布局多元化經(jīng)營(yíng)有利于產(chǎn)生資源共享的協(xié)同效應(yīng)（synergy），因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)建立在“核心競(jìng)爭(zhēng)力”基礎(chǔ)之上， 因此彼此高度相關(guān)，如同一棵大樹(shù)上的枝葉都來(lái)自同一樹(shù)干與樹(shù)根。這對(duì)我們構(gòu)建“T形戰(zhàn)略”提供幫助。

最后一個(gè)來(lái)自學(xué)術(shù)界理論的啟發(fā)是邁克爾·波特的企業(yè)基本業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架，包括低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略；波特此處沒(méi)有提及多元化戰(zhàn)略，因?yàn)樗J(rèn)為后者屬于企業(yè)整體戰(zhàn)略，而不是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分。我們認(rèn)為，聚焦戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略對(duì)立，正如低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略對(duì)立一樣。因此，我們將多元化戰(zhàn)略也納入考慮范圍。從這個(gè)視角來(lái)看，“專精特新”似乎融合三個(gè)基本業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中的兩個(gè)：“專精”與聚焦戰(zhàn)略（focus）高度相關(guān)，而“特新”則與差異化戰(zhàn)略（differentiation）密不可分。由此可見(jiàn)，“專精特新”將聚焦戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略整合在一起，構(gòu)成一個(gè)新的混合型戰(zhàn)略（hybrid）。然而，波特反對(duì)混合型戰(zhàn)略，尤其是將彼此對(duì)立的戰(zhàn)略混合在一起，例如差異化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略的整合，也可能包含聚焦戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略的整合。需要特別指出，企業(yè)實(shí)踐表明，差異化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略可以整合：中國(guó)企業(yè)常常依靠此混合型戰(zhàn)略取得獨(dú)特成果，尤其是體現(xiàn)在產(chǎn)品高性價(jià)比方面（即高價(jià)值與低成本的混合）。我們推出的“T形戰(zhàn)略”明顯表現(xiàn)出將聚焦與多元化兩個(gè)彼此對(duì)立戰(zhàn)略加以整合的傾向，即“專精核心能力的特新多元化應(yīng)用”。

陰陽(yáng)平衡思維的啟發(fā)

很多人疑惑隱形冠軍比其他企業(yè)更早迎來(lái)發(fā)展瓶頸，或天花板，因此很難做大，或者說(shuō)不應(yīng)該做大。但是，舜宇光學(xué)的案例表明，以“專精核心能力的特新多元化應(yīng)用”為特征的“T形戰(zhàn)略”可以幫助企業(yè)成為既強(qiáng)又大的新型“精一贏家”。

此外，也有人提出質(zhì)疑，如果相對(duì)單一的專精核心技術(shù)被全新技術(shù)顛覆或取代，怎么辦？我們認(rèn)為，被全新技術(shù)顛覆的行業(yè)在大多數(shù)情況下只是相對(duì)萎縮，而不是被徹底取代。以柯達(dá)為例，雖說(shuō)普通老百姓已經(jīng)不用柯達(dá)膠卷了，但是專業(yè)拍電影、高級(jí)攝影師還會(huì)用光學(xué)膠片，其利潤(rùn)率反而很高。這也表明依托原有技術(shù)，尋找新的市場(chǎng)與應(yīng)用場(chǎng)景的可能性與重要性。

從陰陽(yáng)平衡的思維視角來(lái)看，我們可以超越常規(guī)假設(shè)，既只能選擇“大而全”或“小而精”，因此企業(yè)未來(lái)全新戰(zhàn)略模式可以取得悖論雙方的兼顧平衡：在核心技術(shù)方面選擇以聚焦或“小而精”為主的布局，但在該核心技術(shù)應(yīng)用市場(chǎng)場(chǎng)景方面則可選擇以多元化或“大而全”為主的布局。這與戰(zhàn)略視野需要兼顧平衡聚焦與余光的思路高度一致，同時(shí)涉及短期利益與長(zhǎng)期利益的兼顧平衡。

“T形戰(zhàn)略”的核心內(nèi)涵與底層邏輯

“T形戰(zhàn)略”的核心特點(diǎn)是既注重專業(yè)深耕，又兼顧跨界拓展，因此取得深挖“護(hù)城河”與廣泛應(yīng)對(duì)VUCA+（多變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性+新穎性）情境多樣性兩者的有機(jī)平衡。前者以對(duì)單一領(lǐng)域的技術(shù)與市場(chǎng)兩大方面的深度了解與開(kāi)發(fā)，構(gòu)建一種以深度為維度的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們稱之為“深度核心競(jìng)爭(zhēng)力”，可用“深挖洞”作為比喻。后者則以資源能力與組織結(jié)構(gòu)兩大方面的敏捷靈活構(gòu)建另外一種以廣度為維度核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們稱之為“廣度核心競(jìng)爭(zhēng)力”， 可用“廣積糧”作為比喻。因此，“深挖洞”和“廣積糧”成為構(gòu)成“T形戰(zhàn)略”的兩大要素或維度，二者缺一不可。最后，在VUCA+情境下，在深度與廣度兩種核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)到整體、動(dòng)態(tài)的有機(jī)平衡才是最佳戰(zhàn)略布局。

對(duì)于“精一贏家”企業(yè)，即細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域領(lǐng)軍企業(yè)而言，“T形戰(zhàn)略”具有特殊意義，尤其是在聚焦本業(yè)與多元化運(yùn)營(yíng)兩者平衡融合方面。這些企業(yè)的產(chǎn)品來(lái)源于核心技術(shù)專長(zhǎng)，就像T形縱向（聚焦）的一筆，需要不斷挖掘提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；其產(chǎn)品應(yīng)用場(chǎng)景拓展就像T形橫向（多元化）的一筆，需要不斷擴(kuò)展豐富市場(chǎng)需求。

從底層邏輯角度來(lái)看，“專精”注重眼前運(yùn)營(yíng)效率與路徑依賴應(yīng)用式學(xué)習(xí) （exploitation），而“特新”則注重未來(lái)運(yùn)營(yíng)效果與路徑突破式學(xué)習(xí)（exploration）。特別需要指出，“T形戰(zhàn)略”對(duì)于價(jià)值鏈上游的“五基”領(lǐng)域的“精一贏家”企業(yè)尤其有效：在上游核心技術(shù)方面聚焦深耕（即“T形戰(zhàn)略”的縱向維度），而在下游的具體市場(chǎng)應(yīng)用場(chǎng)景方面開(kāi)拓?cái)U(kuò)張（即“T形戰(zhàn)略”的橫向維度）。這就形成了上游注重規(guī)模放大效應(yīng) （economies of scale），而下游注重多元互補(bǔ)效應(yīng) （economies of scope），因而獲得雙重優(yōu)勢(shì)。換言之，采用“T形戰(zhàn)略”的“精一贏家”企業(yè)往往同時(shí)兼有“聚焦”與“多元化”兩者互補(bǔ)的雙重競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

“T形戰(zhàn)略”與其他概念的關(guān)聯(lián)

從未來(lái)生態(tài)組織的“三臺(tái)架構(gòu)”視角來(lái)看，T形橫向的一筆與“三臺(tái)架構(gòu)”中的前臺(tái)高度一致，而T形縱向的一筆與其中臺(tái)/后臺(tái)高度一致。更進(jìn)一步分析，我們還可將T形垂直的一筆分成兩段，上段（尤其是T形縱向與橫向的連接之處）算是中臺(tái)（靠近前臺(tái)，直接為前臺(tái)賦能），而下段則可視為后臺(tái)（靠近中臺(tái)，直接為中臺(tái)賦能，而間接為前臺(tái)賦能）。

此外，“T形戰(zhàn)略”的縱向一筆（“深度核心競(jìng)爭(zhēng)力”）可用“駱駝型”發(fā)展模式為代表，也是我們所推崇的企業(yè)應(yīng)該具有的駱駝精神與工匠精神。任何光鮮亮麗的成功只是“果”，而背后下的苦功夫才是“因”。成功企業(yè)就像一顆大樹(shù)，根深才能葉茂；上面的枝葉有多茂盛，下面的根系就有多深厚。因此，童子功是靠不為人知的苦功夫與笨功夫長(zhǎng)期練就，而不是靠“玩嘴皮子”或當(dāng)“網(wǎng)紅”就可以解決。正如任正非回顧華為公司的成長(zhǎng)歷程時(shí)所說(shuō)：沒(méi)有哪一件事情是容易的，所幸我們都堅(jiān)持了下來(lái)。這正是“深度核心競(jìng)爭(zhēng)力”的精髓所在。

需要指出，光有駱駝還不夠，還要有老虎?！癟形戰(zhàn)略”的橫向一筆（“廣度核心競(jìng)爭(zhēng)力”）可用“老虎型”發(fā)展模式為代表。我們還以大樹(shù)為例，根深非常關(guān)鍵，但它不能代替葉茂。葉茂，以及與此高度相關(guān)的花與果，除了根深以外，還需陽(yáng)光等其他情境條件。這些可以被視為新時(shí)代情境條件。老虎的敏捷靈活可以有效應(yīng)對(duì)VUCA+情境，包括威脅與機(jī)會(huì)，因此代表“廣度核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

中國(guó)“精一贏家”與德國(guó)“隱形冠軍”對(duì)比

不同于德國(guó)“隱形冠軍”60%以上都是B2B制造企業(yè)，聚焦細(xì)分市場(chǎng)的高端，中國(guó)“精一贏家”群體同質(zhì)化程度相對(duì)較高，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)區(qū)分程度尚不盡如人意，所以其護(hù)城河的打造是目前中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。這不局限于中國(guó)“精一贏家”企業(yè)，而對(duì)中國(guó)所有企業(yè)都是如此，而且更為迫切，因?yàn)橹袊?guó)大多數(shù)企業(yè)還達(dá)不到中國(guó)“精一贏家”在各自行業(yè)處于領(lǐng)頭羊的有利競(jìng)爭(zhēng)地位。

中國(guó)企業(yè)大多數(shù)是在過(guò)去幾十年中借助巨大內(nèi)需市場(chǎng)而崛起，而且是以成本與對(duì)本土市場(chǎng)深度把握為其核心優(yōu)勢(shì)。此外，中國(guó)企業(yè)大多數(shù)從產(chǎn)業(yè)低端起步，而且是下游市場(chǎng)導(dǎo)向與模仿西方發(fā)達(dá)企業(yè)為其關(guān)鍵戰(zhàn)略。例如，在軌道交通行業(yè)，中國(guó)中車是全球66%的軌道交通的供應(yīng)商，而某個(gè)零部件合作商只有中車一個(gè)客戶，但它生產(chǎn)的某種高鐵零部件占了中車采購(gòu)該產(chǎn)品70%以上的份額，所以這家企業(yè)生產(chǎn)的零部件就占到了全球市場(chǎng)40%以上份額，因而成為名副其實(shí)的“精一贏家”。對(duì)于這類企業(yè)，如何鞏固既有優(yōu)勢(shì)，保持低成本，讓自己的產(chǎn)品更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)持續(xù)維護(hù)好與大客戶的關(guān)系，是其深挖護(hù)城河的根本。

此外，中國(guó)“精一贏家”雖然在專業(yè)深耕的基礎(chǔ)上做了一定程度的跨界拓展，但和德國(guó)“隱形冠軍”相比，其應(yīng)用場(chǎng)景還不夠多元廣闊。因此，中國(guó)“精一贏家”需要考慮在過(guò)去專注某一領(lǐng)域取得較大市場(chǎng)份額和一定技術(shù)突破之后，積極努力開(kāi)展相鄰市場(chǎng)拓展，將業(yè)務(wù)延伸至周邊相關(guān)領(lǐng)域，尤其是其核心技術(shù)的非常規(guī)或非常態(tài)的全新應(yīng)用場(chǎng)景。相對(duì)而言，德國(guó)“隱形冠軍”在此方面取得獨(dú)特的成功，例如克恩-里伯斯（Kern-Liebers）生產(chǎn)的彈簧產(chǎn)品不僅用于汽車安全帶，還用于家電、電工工具、高鐵接觸網(wǎng)等眾多應(yīng)用場(chǎng)景；舍弗勒（Schaeffler）生產(chǎn)的軸承廣泛應(yīng)用于汽車、高鐵、風(fēng)電、機(jī)床、輪船等眾多產(chǎn)業(yè)。此外，在企業(yè)發(fā)展歷史上，拓展某項(xiàng)技術(shù)的多元應(yīng)用場(chǎng)景的例子比比皆是，包括眾多原有軍工技術(shù)在民用領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用（例如激光唱片、GPS導(dǎo)航等等）。只有增加更多的市場(chǎng)應(yīng)用場(chǎng)景才能達(dá)到“T形戰(zhàn)略”布局中橫向拓展能力（“廣度核心競(jìng)爭(zhēng)力”）的提升。

德國(guó)“隱形冠軍”與中國(guó)“精一贏家”對(duì)比在其他方面也有所不同：德國(guó)一方強(qiáng)調(diào)“隱形”，而中國(guó)一方則看重“知名”；德國(guó)一方偏好不上市，而中國(guó)一方則常常希望上市；德國(guó)一方明顯高度國(guó)際化（例如，德國(guó)一方占據(jù)全球市場(chǎng)前三位置，而中國(guó)一方則在國(guó)際化方面參差不齊（例如，中國(guó)一方常常占居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三位置）；德國(guó)一方習(xí)慣慢速發(fā)展，而中國(guó)一方則更喜歡快速成長(zhǎng)。

總之，在“T形戰(zhàn)略”縱、橫兩個(gè)維度方面，中國(guó)“精一贏家”與德國(guó)“隱形冠軍”相比，還有相當(dāng)差距，尤其是在國(guó)際化的深度與廣度兩個(gè)方面都有很大距離，需要加速追趕。令人高興的是，愈來(lái)愈多的中國(guó)企業(yè)不斷涌現(xiàn)出來(lái)，表現(xiàn)出很好的追趕勢(shì)頭。在這方面最有代表與示范意義的企業(yè)有字節(jié)跳動(dòng)（以人工智能算法為核心技術(shù)廣泛應(yīng)用多元場(chǎng)景）、小米（以構(gòu)建生態(tài)體系方式復(fù)制成功商業(yè)模式）、大疆（以無(wú)人機(jī)技術(shù)為核心廣泛應(yīng)用多元場(chǎng)景），以及華為（以5G技術(shù)廣泛應(yīng)用多元場(chǎng)景）。

然而，當(dāng)前中國(guó)企業(yè)面對(duì)最大的歷史挑戰(zhàn)并不在價(jià)值鏈下游的市場(chǎng)需求端，而是在價(jià)值鏈上游的供應(yīng)端，尤其是“五基”高端領(lǐng)域。在這一方面，匯川技術(shù)提供了另外一個(gè)成功案例，與舜宇光學(xué)遙相呼應(yīng)。匯川技術(shù)從電梯電機(jī)變頻器創(chuàng)新開(kāi)始，同時(shí)涉及紡織電機(jī)變頻器，此后及時(shí)進(jìn)入伺服器廣泛應(yīng)用領(lǐng)域，包括電動(dòng)汽車、機(jī)器人、電液系統(tǒng)等，取得了業(yè)務(wù)的起飛。表面上看，匯川技術(shù)各個(gè)業(yè)務(wù)彼此之間相關(guān)性不高，但深入分析則呈現(xiàn)所有業(yè)務(wù)共享一個(gè)底層核心技術(shù)，即電機(jī)控制系統(tǒng)。因此，我們發(fā)現(xiàn)匯川技術(shù)酷似舜宇光學(xué)，仍然應(yīng)該被認(rèn)為是一家單項(xiàng)冠軍企業(yè)，因?yàn)樗冀K聚焦在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深耕，只是把電機(jī)控制技術(shù)的具體市場(chǎng)應(yīng)用拓展到了廣闊的多元場(chǎng)景，充分體現(xiàn)“專精核心能力的特新多元化應(yīng)用”的特征，完全符合“T形戰(zhàn)略”的要求。

除了舜宇光學(xué)（年度營(yíng)業(yè)收入約400億元人民幣）、匯川技術(shù)（約180億元人民幣）、舍弗勒（約200億歐元）、克恩-里伯斯（約8億歐元）等較大的“精一贏家”以外，其他采用“T形戰(zhàn)略”的中國(guó)較小企業(yè)包括廣東的奔朗新材料（約6億元人民幣）、杭州的之江有機(jī)硅（約5億元人民幣）、寧波的中意液壓馬達(dá)（約4億元人民幣）等。總之，突出體現(xiàn)“T形戰(zhàn)略”的中國(guó)“精一贏家”代表了中國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的希望。

“T形戰(zhàn)略”面臨四大具體挑戰(zhàn)

如果“T形戰(zhàn)略”代表了中國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向，那么擺在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)面前的挑戰(zhàn)就是如何落地“T形戰(zhàn)略”。有關(guān)“T形戰(zhàn)略”落地實(shí)踐的特殊挑戰(zhàn)主要在四個(gè)方面，均與橫向和縱向的關(guān)系有關(guān)。首先，有人質(zhì)疑，橫向和縱向是否需要整合成為“T形戰(zhàn)略”，是否可以將兩者完全分離。這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)思路忽略“T形戰(zhàn)略”的必要性，僅僅注重縱向或橫向，從來(lái)沒(méi)有將兩者整合在一起。對(duì)此，我們的回答非常明確：如同“沒(méi)有遠(yuǎn)慮，必有近憂”，沒(méi)有縱向深度核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)無(wú)法保證本身可持續(xù)性存活與發(fā)展；此外，同樣類似“沒(méi)有近憂，必有遠(yuǎn)慮”，沒(méi)有橫向廣度核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)同樣無(wú)法保證本身可持續(xù)性存活與發(fā)展。因此，縱向深度與橫向廣度兩大維度同樣重要，缺一不可，必須平衡融合。

其次，除了質(zhì)疑“T形戰(zhàn)略”的必要性，也有人質(zhì)疑其可行性。他們認(rèn)為，縱向深度與橫向廣度兩大維度如何平衡融合與協(xié)同發(fā)展是一大難題。我們對(duì)此毫不否認(rèn)。但是，我們認(rèn)為，這兩大維度可從陰陽(yáng)平衡視角看待，視為相生相克的一對(duì)悖論要素。質(zhì)疑“T形模式”可行性只是看到兩者的相克一面，卻忽視了它們相生的一面。其實(shí)，除了縱向深度維度能為橫向廣度維度提供堅(jiān)實(shí)的賦能性基礎(chǔ)設(shè)施（例如基礎(chǔ)技術(shù)，或基本商業(yè)模式），后者也能為前者提供豐富多彩的素材，因此也能為其賦能。例如，市場(chǎng)應(yīng)用場(chǎng)景的橫向擴(kuò)展常常會(huì)對(duì)縱向技術(shù)或模式提出新的要求，促使后者不斷改進(jìn)與提升，因此獲得長(zhǎng)期積淀與豐富發(fā)展，為其厚積薄發(fā)打下基礎(chǔ)。舜宇光學(xué)與匯川技術(shù)就是典型案例；這也同樣體現(xiàn)在字節(jié)跳動(dòng)、小米、華為、大疆等案例中。這正是縱向深度與橫向廣度兩大維度相生互補(bǔ)的重要體現(xiàn)。

再次，“T形戰(zhàn)略”建立還有一個(gè)看似棘手的問(wèn)題，即這兩大維度之中，哪個(gè)最先啟動(dòng)？我們的初步案例研究表明，兩大維度都可率先啟動(dòng)，但另一個(gè)維度不應(yīng)過(guò)于滯后，而需要步步緊跟。如果縱向深度維度先行，而橫向廣度滯后太多，企業(yè)現(xiàn)金流就會(huì)很快枯竭，不能短期存活；如果橫向廣度維度先行，而縱向深度滯后太多，企業(yè)后力不足，也不能長(zhǎng)期存活。

最后，現(xiàn)在很多企業(yè)都在探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性與可行性。我們認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳表達(dá)應(yīng)該是“數(shù)智化”，即“數(shù)化+智化”，表現(xiàn)為大數(shù)據(jù)收集（big data）與人機(jī)互動(dòng)解析（human-computer analytics本質(zhì)是IT技術(shù)融入學(xué)術(shù)研究方法，發(fā)揮“企業(yè)大腦”作用，賦能企業(yè)決策優(yōu)化；在產(chǎn)業(yè)生態(tài)層面則成為“產(chǎn)業(yè)大腦”）。為此，“數(shù)智化”與“T形戰(zhàn)略”具有潛在關(guān)聯(lián)，因?yàn)椤皵?shù)智化”可為“T形戰(zhàn)略”的縱橫布局提供有力賦能，尤其是有助于獲得前面所提到的縱橫布局交叉互補(bǔ)的協(xié)同效能（synergy）。具體而言，“數(shù)智化”為“三臺(tái)架構(gòu)”提供了必要條件，賦能三臺(tái)之間的互動(dòng)互補(bǔ)。

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“T形戰(zhàn)略”強(qiáng)調(diào)深挖“護(hù)城河”（“深挖洞”）與廣泛應(yīng)對(duì)VUCA+情境多樣性（“廣積糧”）兩者的有機(jī)平衡。前者以對(duì)單一領(lǐng)域的技術(shù)與市場(chǎng)兩大方面的深度了解與開(kāi)發(fā)構(gòu)建一種以深度為維度的核心競(jìng)爭(zhēng)力（“深度核心競(jìng)爭(zhēng)力”），而后者則以資源能力與組織結(jié)構(gòu)兩大方面的敏捷靈活構(gòu)建另外一種以廣度為維度的核心競(jìng)爭(zhēng)力（“廣度核心競(jìng)爭(zhēng)力”）。在VUCA+情境下，深度耕耘與廣度拓展兩大核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)到整體而動(dòng)態(tài)的平衡顯得格外重要，勢(shì)必成為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的不可或缺的戰(zhàn)略模式。

“T形戰(zhàn)略”繼續(xù)演變還需對(duì)該戰(zhàn)略進(jìn)一步開(kāi)展更深更廣的研究與實(shí)踐。這方面的研究還剛剛開(kāi)始，還有很多問(wèn)題亟待解決。我們不能說(shuō)，所有企業(yè)在任何情境條件下都需要構(gòu)建“T形戰(zhàn)略”，也不能保證采用“T形戰(zhàn)略”就一定成功。但是，理論邏輯與實(shí)踐案例表明，這一新模式具有巨大潛力，尤其是涉及制造業(yè)價(jià)值鏈上游的“五基”領(lǐng)域，極有可能成為“五基”領(lǐng)域最有希望的戰(zhàn)略布局。

萬(wàn)物得其本者生，百事得其道者成，其中也包括具有生物多樣性的豐富生態(tài)?！癟形戰(zhàn)略”摒棄“獨(dú)角獸企業(yè)”發(fā)展模式，轉(zhuǎn)而采用“駱駝型企業(yè)”與“老虎型企業(yè)”平衡融合的新型發(fā)展模式，以“精專主業(yè)+多元場(chǎng)景”為初心，以陰陽(yáng)平衡為原則，以長(zhǎng)期主義為指導(dǎo)，以敏捷機(jī)制為手段?！癟形戰(zhàn)略”回歸企業(yè)的活水源頭，遵循企業(yè)成長(zhǎng)的本質(zhì)規(guī)律，摒棄浮躁心態(tài)、機(jī)會(huì)主義以及過(guò)于注重眼前利益的短視行為。這樣的企業(yè)成長(zhǎng)邏輯與路徑，才是更為可取的創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營(yíng)之道。對(duì)于當(dāng)前企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、高質(zhì)量發(fā)展以及自主創(chuàng)新的緊迫任務(wù)而言，“T形戰(zhàn)略” 具有重要的指導(dǎo)意義?？删脛t賢人之德，可大則賢人之業(yè)。因此，“T形戰(zhàn)略”是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青、興旺發(fā)達(dá)的基因密碼。