吳勤奮

“世界上沒有比推動組織變革更難的事情了，”這是合肥市屯溪路小學(xué)教育集團(tuán)發(fā)表于《新校長》雜志關(guān)于組織結(jié)構(gòu)變革一文中的第一句話（《新校長》，中層領(lǐng)導(dǎo)力，2019年第10期，第37-42頁），這句話道出了一所學(xué)校，尤其一所集團(tuán)學(xué)校的校長在管理上所能遇到的最大的困難——組織結(jié)構(gòu)變革，組織結(jié)構(gòu)變革涉及到學(xué)校所有的人與事，會涉及到利益的重新劃分，會有打破平衡后稍有不慎就“一盤散沙”的危險。

然而通過對本集團(tuán)園十多年的管理過程的回顧，筆者發(fā)現(xiàn)在一次次的管理變革過程中，唯有組織結(jié)構(gòu)的成功變革才能一次性從根本上解決幼兒園集團(tuán)化管理中的諸多問題，給集團(tuán)園注入全新的活力，同時帶動中層管理人員整體素質(zhì)與管理水平的一次次提高（《新校長》，“成為管理高手”，2020第5期，第16-24頁）。

武進(jìn)區(qū)劉海粟藝術(shù)幼兒園教育集團(tuán)原名湖塘中心幼兒園（2018年更名），于2010年成立教育集團(tuán)，共有一園四區(qū)，在園幼兒2500多名，教職工300多名，是一所一體化管理的集團(tuán)幼兒園。集團(tuán)化管理的核心體系是一套理念系統(tǒng)、一套領(lǐng)導(dǎo)班子和一體化管理模式，幼兒園秉承“享受藝術(shù)，快樂成長”的辦園理念，以藝術(shù)教育為特色，遵循兒童發(fā)展規(guī)律，堅持以開發(fā)潛能、彰顯個性、多元發(fā)展為目標(biāo)，豐富辦學(xué)內(nèi)涵，提升辦園品質(zhì)。

集團(tuán)園擁有良好的發(fā)展基礎(chǔ)。集團(tuán)園的人文管理氛圍濃厚，體現(xiàn)了均衡發(fā)展的理念，幼兒園重視科學(xué)管理，實施項目管理、網(wǎng)絡(luò)化管理，讓管理更均衡。園所踐行特色發(fā)展，品牌效應(yīng)凸顯，具體表現(xiàn)為幼兒園特色鮮明，四大品牌活動成為經(jīng)典，在集團(tuán)各園區(qū)生根發(fā)芽。教師發(fā)展機(jī)制健全，助推了教師專業(yè)成長；本園制定了各類教師發(fā)展制度，傾力打造了一支和諧、優(yōu)秀、特色鮮明的教師群體。各類保教課程內(nèi)容豐富，力促全面發(fā)展。幼兒園在課程管理中遵循三個理念：一是夯實基礎(chǔ)課程；二是厚實游戲課程；三是扎實活動課程。后勤外援同步給力，保障快速發(fā)展。近三年來，幼兒園共計投入三百多萬元，傾力打造園所環(huán)境，幼兒園所在的湖塘鎮(zhèn)投入本集團(tuán)園的經(jīng)費以每年13%的比率遞增。

漫管理是集團(tuán)園管理的基礎(chǔ)理念?！奥芾怼钡睦砟顏碓从凇奥逃薄９P者是在去年參加國培計劃班時，聆聽一位園長演講時才最初接觸到“漫教育”這個詞，這一概念令筆者耳目一新，大為欣喜，感嘆教育還可以這樣。教育是愛的“彌漫”，一切應(yīng)該被愛包裹；教育是“浪漫”，是教育孩子與周遭的一切“戀愛”；教育是“慢的”，牽著孩子慢慢走方能欣賞一路風(fēng)景。

作為一所集團(tuán)園的管理者，筆者非常推崇“教育是慢的”的思想，并且經(jīng)常和集團(tuán)教師分享“牽著蝸牛去散步”的故事，和集團(tuán)中層管理者深入交流“漫管理”的理念。許多人看到“漫管理”的“漫”字，無可避免地首先會聯(lián)想到一個貶義的詞語“散漫”。本文將圍繞“劉海粟藝術(shù)幼兒園教育集團(tuán)的三次組織結(jié)構(gòu)變革”過程，展現(xiàn)集團(tuán)園的“漫管理”變革之路，闡釋本集團(tuán)園管理者心目中的“漫管理”具體內(nèi)涵，以及具體實踐。

一、基于現(xiàn)實的第一次組織結(jié)構(gòu)梳理

1.首先，真實案例為引，梳理集團(tuán)園的管理組織

2016年春季學(xué)期開學(xué)第二周，此時，也是筆者剛擔(dān)任集團(tuán)園園長的第一年，下班后接到某副園長的電話抱怨：“氣死我了，這幾天安排各年級組調(diào)整區(qū)域，有中層下去傳達(dá)說：老師們，又來折騰了，每個班要怎樣怎樣改，也不是我要改的，我也跟園長反映過，最近老師們太忙了，但是沒辦法啊，這是某某園長安排的任務(wù)……”副園長聽完內(nèi)心很不舒服，中層管理者怎能如此傳達(dá)集團(tuán)布置的工作，又怎能用這樣的態(tài)度和方式傳達(dá)通知？

從這個事例中，能看到很多中層管理者工作的真實情景，中層管理者處于高層管理者與一線普通教職工之間的中間地帶，每一位中層管理者先要明確自身定位，再來決定應(yīng)該怎么做。這個鮮活的事例，也讓我們看到了幼兒園管理中的很多不足。為解決這一問題，集團(tuán)園按時間順序做了三件事：第一是從這個事例入手，開展關(guān)于中層管理人員的角色意識研討活動；第二是通過開展研討活動，形成幼兒園包括通知傳達(dá)在內(nèi)的管理方案；第三是根據(jù)管理方案，梳理出管理責(zé)任路線，進(jìn)行管理責(zé)任再明確。

2.其次，通過結(jié)構(gòu)圖梳理，暴露管理線條上的諸多漏洞

在對管理結(jié)構(gòu)的梳理中，我們發(fā)現(xiàn)集團(tuán)園體量龐大，簡單的自上而下的管理模式，時間一長會形成管理層的疲勞及拖沓狀態(tài)，這種管理方式已經(jīng)不適應(yīng)學(xué)校的集團(tuán)化運作，必須作出必要的改變。

二、始于問題的第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

伴隨著管理路線的梳理，集團(tuán)園又陸續(xù)暴露出新的管理問題，其中涉及到管理人員調(diào)整、園區(qū)發(fā)展不均衡、管理線條各自為政等問題。

其一，兩篇演講引出的縱橫交叉與扁平化組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的嘗試

第一篇是教師演講，管理者從中聽到了教師“漫”出來的努力。這是一位一線普通教師的演講，從她的演講中，我們聽到了教師“漫溢”出來的努力，以及背后中層管理者的努力。為什么同樣的級組管理，該教師所在的教研組、年級組卻能夠細(xì)致入微到關(guān)注和鞭策每個教師的發(fā)展呢？引起所有管理人員的深思。

第二篇是一位年級組長的述職演講，從演講中我們聽到了她“漫談”背后的艱辛。一位保教主任兼年級組長，在學(xué)期結(jié)束前的述職演講中，幽默地吐槽了自己的忙碌與無奈：上級任務(wù)到達(dá)每個園區(qū)，不同的人接收，如何不打折地落地執(zhí)行，作為總年級組長，她明確表示自己很難做到。

集團(tuán)抓住兩篇演講認(rèn)真分析相關(guān)問題，最后發(fā)現(xiàn)問題是由幼兒園的集團(tuán)化管理結(jié)構(gòu)調(diào)整所致，因此，集團(tuán)立刻召開園務(wù)會議，開啟第二次研討。

其二，兩次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，注重問題的解決與優(yōu)化

在原有直線式、職能式管理模式下，集團(tuán)發(fā)現(xiàn)了管理機(jī)制的靈活機(jī)動性不足、園區(qū)管理水平的平衡性不足的弊端，并做出了如下調(diào)整：第一是由三科室調(diào)整為四中心。在職能式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，增加一種橫向的目標(biāo)系統(tǒng)，使每個園區(qū)每個線條的管理指令都有具體負(fù)責(zé)的中心分管人員落實；第二是細(xì)化結(jié)構(gòu)圖中每個部門每個人的管理職責(zé)。在原有科室職責(zé)分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)園每項工作通過項目制落實到管理者個人，且由其中某個園區(qū)的執(zhí)行園長領(lǐng)銜某項中心工作，確保質(zhì)量。

三、立足發(fā)展的第三次組織結(jié)構(gòu)變革

2018年，武進(jìn)區(qū)逐步開啟了第五輪學(xué)校主動發(fā)展規(guī)劃論證，集團(tuán)園全體中層以上管理者借助規(guī)劃論證的契機(jī)，立足集團(tuán)園的長遠(yuǎn)發(fā)展，制定幼兒園規(guī)劃及行動綱領(lǐng)，并進(jìn)行第三次組織結(jié)構(gòu)變革，給中層賦能，從“用人干工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝霉ぷ饔恕?，從傳統(tǒng)的“上下級科級制”變革為“搭建協(xié)商平臺”。

其一，三個問題設(shè)問“漫管理”，全體中層參與變革研討

這三個問題分別是大家期待怎樣的管理；如何調(diào)動管理鏈中每個人的能動性；舉例談管理者的角色和職責(zé)。

其二，服務(wù)意識浸潤“漫管理”，營造人文管理氛圍

集團(tuán)策劃了每學(xué)期兩次的管理研討會，每個中層管理者就服務(wù)意識進(jìn)行反思，在管理研討會上進(jìn)行專題分享。通過園區(qū)縱向管理圖細(xì)化工作分工，明確每個人的職責(zé)。

其三，協(xié)商平臺識別“漫管理”，在對話中協(xié)調(diào)和組織管理行為

“協(xié)商平臺”成為本集團(tuán)園“漫管理”的標(biāo)識，任何管理行為都從原來決策、執(zhí)行、反饋、調(diào)適這樣一個線性的過程中加入?yún)f(xié)商環(huán)節(jié)，變成更多元的橫向合作，其優(yōu)點一是讓管理行為碰撞出更多火花；二是讓管理團(tuán)隊更快成長，三是避免相關(guān)資源浪費。

四、組織結(jié)構(gòu)變革成效

本園于2010年成立教育集團(tuán)，屬于成立集團(tuán)園比較早的幼兒園，這對于相對年輕的管理者來說是非常大的挑戰(zhàn)。集團(tuán)從調(diào)整管理組織結(jié)構(gòu)入手，逐步構(gòu)建完整的集團(tuán)園體系，形成了獨特的管理風(fēng)格，鍛鑄符合本園實際的管理文化，有效提升了管理效能。

首先是民主管理增魅力

幼兒園由集團(tuán)總園長全面負(fù)責(zé)，每一個園區(qū)有一位執(zhí)行園長負(fù)責(zé)日常管理，并分別領(lǐng)銜四個中心，蹲點三個年級組，從縱橫兩條線實施具體管理，努力做到層次分明，職責(zé)明晰，讓日常保教管理更加深入、更加精細(xì)。在管理過程中，幼兒園還深入推廣“項目負(fù)責(zé)制”，搭建協(xié)商平臺，鼓勵更多有責(zé)任心、有創(chuàng)新意識的教師主動關(guān)注并參與日常保教管理，進(jìn)一步強(qiáng)化人人參與管理、人人都會管理的民主管理意識，有效促進(jìn)了年輕管理隊伍的迅速成長。

其次是凸顯園本，自主管理增動力

幼兒園堅持各中心管理和年級組管理“兩手一起抓，兩手都要硬”的管理方針，進(jìn)一步完善 “全員聘用制實施方案”“關(guān)于加強(qiáng)年級組建設(shè)的若干規(guī)定”“青年教師評價標(biāo)準(zhǔn)”“教師綜合評優(yōu)辦法”“園本培訓(xùn)自主申報制”等園本管理和評價機(jī)制，優(yōu)化集團(tuán)幼兒園管理制度，使各項管理工作有章可循，減少不合理的人為因素，在細(xì)節(jié)中體現(xiàn)自主管理，在細(xì)節(jié)中彰顯管理品質(zhì)，在細(xì)節(jié)中凸顯園本特色。

再次是全程跟蹤，動態(tài)管理增活力

幾年來，集團(tuán)持續(xù)優(yōu)化“過程控制，全程追蹤”的動態(tài)管理模式，各管理單元根據(jù)集團(tuán)管理要求明確職責(zé)，明晰分工，合理分配任務(wù)，制訂活動計劃，并及時反饋計劃達(dá)成度。管理人員對過程進(jìn)行全程關(guān)注、控制、追蹤，在動態(tài)管理中讓管理更有活力。

最后是人才培養(yǎng)，不拘一格增能力

集團(tuán)致力于管理人才的培養(yǎng)，目前通過區(qū)域考核等方式走出去的中層管理者中，已有4位在區(qū)內(nèi)其他園擔(dān)任園長、副園長，若干位擔(dān)任保教主任、年級組長等職務(wù)，為區(qū)域?qū)W前教育輸送了大批管理人才。

五、組織結(jié)構(gòu)變革的反思

第一是集團(tuán)對于如何將管理文化提煉并真正融入幼兒園文化［1］的具體策略、方法還缺乏深入的研究；第二是組織結(jié)構(gòu)的變革只是“漫管理”中的一隅，如何完善集團(tuán)園相關(guān)機(jī)制，豐富集團(tuán)園內(nèi)涵發(fā)展，致力幼兒園更長遠(yuǎn)的未來，還需不斷探討和實踐。集團(tuán)園未來的發(fā)展，還有更大的空間需要全體教職員工持續(xù)深入地拓展