王小爽

摘要：隨著科技信息時(shí)代的到來，以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化給企業(yè)帶來日益嚴(yán)峻的競爭壓力，大型企業(yè)集團(tuán)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢。全球并購的增加及跨國公司的逐漸壯大，使得企業(yè)集團(tuán)化開始逐漸深入，公司治理必須跨越整個(gè)企業(yè)的治理邊界，注重?cái)U(kuò)展企業(yè)各層面發(fā)展，逐漸實(shí)現(xiàn)從公司到集團(tuán)的突破。文章積極研究企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜性，深入探究集團(tuán)企業(yè)下母子公司的利益沖突，幫助企業(yè)逐漸做大。企業(yè)集團(tuán)母子公司通過兼并、重組實(shí)現(xiàn)了外部資源和內(nèi)部資源的有效整合，最終達(dá)到了資源的優(yōu)化配置目的。企業(yè)集團(tuán)總體效益最大化是母公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，其下屬子公司擁有一定的授權(quán)，但是子公司的核心仍以效益為方向，為了追求更大的經(jīng)濟(jì)效益和利益，母子公司之間應(yīng)盡量減少利益沖突，文章積極探索協(xié)調(diào)對(duì)策，希望有所裨益。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);母子公司;利益沖突

企業(yè)集團(tuán)中母子公司之間存在著一定的利益沖突，例如財(cái)權(quán)配置沖突、資金占用沖突、收益分配沖突等，這樣的沖突直接影響著母子公司之間的利益，最終會(huì)導(dǎo)致整體利益受到損害。伴隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)市場新形勢的嚴(yán)峻性，母子公司要以其發(fā)展框架為依托，逐漸形成自己獨(dú)有的企業(yè)組織形式，例如，母公司以集團(tuán)總效益最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，而子公司則以自身效益為核心目標(biāo)。母子公司會(huì)因?yàn)楦髯缘睦婷芏绊懙秸w企業(yè)利潤，因此積極探索集團(tuán)母子公司的利益沖突，并在協(xié)調(diào)中總結(jié)相關(guān)對(duì)策有益于當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展。

一、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)母公司、子公司利益沖突的現(xiàn)狀及問題

當(dāng)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中集團(tuán)型企業(yè)模式是新型方式，該種方式具有不可估量的合作模式優(yōu)勢，未來其優(yōu)勢的潛力也具有不可預(yù)估性。未來戰(zhàn)略調(diào)整中企業(yè)的資源優(yōu)化配置離不開集團(tuán)型模式，因?yàn)樵摲N模式能夠使得內(nèi)部經(jīng)濟(jì)規(guī)模呈現(xiàn)出迅速擴(kuò)大的趨勢。日益發(fā)展壯大的企業(yè)集團(tuán)要想在發(fā)展中實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，必須注重集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部管理也給予了更加嚴(yán)格的要求，同時(shí)面向市場改變形式是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)資本的配置，也能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)的優(yōu)化，該形式是企業(yè)中心功能的中堅(jiān)力量。母子公司之間要想實(shí)現(xiàn)集團(tuán)式的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須注重相關(guān)決策的執(zhí)行力度，注重企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展的方向。

（一）母公司與子公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致

統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性是母公司和子公司在發(fā)展中共同關(guān)注的方向，未來母公司和子公司要實(shí)現(xiàn)并趨向于和諧性，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。作為獨(dú)立的經(jīng)營個(gè)體子公司也要注重個(gè)體獨(dú)立性，同時(shí)應(yīng)緊跟集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助集團(tuán)母公司實(shí)現(xiàn)相關(guān)工作，有利于企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定內(nèi)在經(jīng)濟(jì)利益，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益的最大化。日益激烈的市場競爭形勢下，企業(yè)集團(tuán)母子公司往往因?yàn)橐恍┙?jīng)濟(jì)目標(biāo)產(chǎn)生較多分歧，各自為了自身的經(jīng)濟(jì)利益會(huì)產(chǎn)生一定的矛盾，例如，子公司會(huì)存在損害母公司利益的行為。母公司作為獨(dú)立的經(jīng)營主體，其在發(fā)展中逐漸追求經(jīng)濟(jì)利益的最大化，同時(shí)能夠在發(fā)展中逐漸實(shí)現(xiàn)自身規(guī)模的擴(kuò)大。但是子公司控制權(quán)和子公司的利益往往會(huì)受到母公司的經(jīng)濟(jì)掠奪，母公司會(huì)為子公司的發(fā)展做出一定的犧牲，該犧牲也損害了子公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）母子公司在控制管理權(quán)方面有沖突

母公司能夠強(qiáng)制性控制子公司，并且一系列行為能夠保障集團(tuán)企業(yè)資源，并為集團(tuán)企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置做出了一定的保障。母公司也通過集團(tuán)型企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)整體經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。從子公司角度來看，自主經(jīng)營權(quán)能夠使子公司隨著市場環(huán)境變化，加強(qiáng)自身戰(zhàn)略調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)子公司最大化的經(jīng)濟(jì)利益。作為集團(tuán)主體，母公司擁有一定的控制權(quán)，能夠形成對(duì)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的控制，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)全面掌控，并在此過程中擁有了控制管理權(quán)。

母公司對(duì)子公司能夠?qū)崿F(xiàn)一定的經(jīng)營管理權(quán)，能夠?qū)ψ庸緦?shí)現(xiàn)一定的控制，但就子公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)來看，由于子公司內(nèi)部管理十分明確，所以能夠順從于母公司的控制和掌握。母子公司之間的控制權(quán)和管理權(quán)不夠清楚，導(dǎo)致一些利益沖突的存在，這樣使得母子公司之間難以形成和諧的局面。母子公司間存在對(duì)子公司控制管理權(quán)的沖突，這樣就導(dǎo)致子公司管理混亂，子公司過多的管理權(quán)及母公司過多的控制，都會(huì)使得母公司難以樹立威信，使得子公司難以進(jìn)行統(tǒng)一管理。母公司和子公司由于控制管理內(nèi)容較多，就對(duì)日常自主經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生影響，不利于母子公司之間和諧關(guān)系的處理，最終使得經(jīng)營效率大打則扣。

（三）母公司與子公司財(cái)務(wù)控制不協(xié)調(diào)

母公司與子公司會(huì)在財(cái)務(wù)管理上產(chǎn)生一定的利益沖突。例如，集團(tuán)往往會(huì)部署整體發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，但這樣的集團(tuán)式的財(cái)務(wù)管理模式，只是適應(yīng)整體大局發(fā)展，很多內(nèi)容難以適應(yīng)子公司局部的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。母公司能夠通過自身的財(cái)務(wù)控制權(quán)實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資源配置，保障了企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。例如，母公司通過財(cái)務(wù)控制權(quán)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的自由調(diào)配，促使企業(yè)資源的使用效率增加，同時(shí)也出現(xiàn)了相關(guān)舞弊現(xiàn)象。對(duì)于子公司來說，子公司是具有獨(dú)立個(gè)體的經(jīng)營模式，母公司整體式的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略難以適應(yīng)子公司分散式的財(cái)務(wù)管理方法，這樣就難以保障子公司創(chuàng)造更多的利益。

二、企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司利益沖突問題的協(xié)調(diào)對(duì)策

（一）統(tǒng)一母公司與子公司戰(zhàn)略目標(biāo)

母公司和子公司要站在整個(gè)集團(tuán)企業(yè)角度，積極樹立統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)要注重發(fā)展過程中的戰(zhàn)略一致，才能真正規(guī)避發(fā)展中的弊端。企業(yè)集團(tuán)要深化內(nèi)部改革，注重內(nèi)部產(chǎn)權(quán)和諧關(guān)系，尤其是母子公司之間的產(chǎn)權(quán)和諧關(guān)系更為重要。例如，作為大股東和投資者的母公司，其高層管理人員必須具備一定的參與權(quán)，特別是集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)決定其高層管理人員必須具備一定的參與權(quán)，多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)形式，使得企業(yè)集團(tuán)打破傳統(tǒng)一股獨(dú)大的局面，實(shí)現(xiàn)了母子公司之間效益協(xié)同，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益的逐步增長。另外，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)要十分重視，關(guān)乎到母公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，有助于母公司實(shí)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整，能夠促進(jìn)集團(tuán)母公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。未來母公司和子公司應(yīng)注重發(fā)展目標(biāo)的一致性，只有兩者之間形成一定的合力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）優(yōu)化母公司與子公司治理結(jié)構(gòu)

為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)必須強(qiáng)化內(nèi)部制度，并積極實(shí)現(xiàn)制度化管理。例如，強(qiáng)化內(nèi)控制度的全面實(shí)施和建設(shè)，幫助母公司實(shí)現(xiàn)管理制度的全面落實(shí)，但具體實(shí)施過程中也應(yīng)根據(jù)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性和規(guī)范性的管理模式，才能確保相關(guān)制度執(zhí)行更加高效。集團(tuán)企業(yè)在相關(guān)管理工作的開展中，一定要注重效率高、秩序強(qiáng)，豐富治理結(jié)構(gòu)框架并實(shí)現(xiàn)相關(guān)權(quán)責(zé)的有效劃分，這樣才能有效保障母子公司實(shí)現(xiàn)內(nèi)部環(huán)境的良性發(fā)展。母子公司之間要形成集權(quán)和分權(quán)的財(cái)務(wù)關(guān)系，同時(shí)通過此關(guān)系優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)模式。例如，母公司利益相關(guān)的子公司，母公司就要發(fā)揮統(tǒng)一控制的作用，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃和管理，只有實(shí)現(xiàn)集權(quán)制的管理模式，才能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一布局。子公司要獨(dú)具特色，必須依托自身的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提升。特別是現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟(jì)形勢下，市場分權(quán)形式有助于經(jīng)濟(jì)效益的提高。

母子公司要加強(qiáng)內(nèi)部管理，母子公司之間以科學(xué)的行為標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)則，注重內(nèi)部各項(xiàng)管理行為的有效落實(shí)，并在實(shí)施過程中進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，才能實(shí)現(xiàn)相關(guān)內(nèi)部管理優(yōu)化。從母公司整體發(fā)展角度來看，利益的趨同需從母公司角度來看，站在宏觀的角度優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資源，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和合理規(guī)劃，明確整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向，有利于企業(yè)集團(tuán)的迅速發(fā)展。

（三）完善母公司與子公司財(cái)務(wù)管理

母公司和子公司要實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)必須全面落實(shí)責(zé)任制，這也是企業(yè)管理中特別是財(cái)務(wù)管理中應(yīng)注意的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。例如，母公司和子公司應(yīng)積極建立完善的績效評(píng)估體系，通過該體系才能實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督和管理。母公司和子公司在績效管理上都要注重內(nèi)部控制，注重內(nèi)控制度的規(guī)范性和科學(xué)性。從集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看，有效的激勵(lì)約束機(jī)制能夠落實(shí)相關(guān)內(nèi)容，確保集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的運(yùn)作效率。母公司和子公司要想實(shí)現(xiàn)共同利益，就必須在財(cái)務(wù)管理上實(shí)現(xiàn)相互融通，只有形成合力才能實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)。母公司和子公司應(yīng)創(chuàng)建相容互通的財(cái)務(wù)管理體制，注重集權(quán)控制下的有效分配，實(shí)現(xiàn)母公司和子公司經(jīng)營自主式的決策，例如，加強(qiáng)市場環(huán)境監(jiān)測，積極更新財(cái)務(wù)控制理念，面向市場并實(shí)現(xiàn)相關(guān)發(fā)展，才能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢的日益嚴(yán)峻，母公司和子公司之間要形成一定的契約關(guān)系，積極引入相關(guān)激勵(lì)機(jī)制和制度，例如，業(yè)績提成報(bào)酬、增加處罰力度、采取定期或不定期抽查等方式，都會(huì)激勵(lì)母子公司實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，以及集團(tuán)利益的最大化，也有益于母子公司之間建立起良好互信的和諧關(guān)系。母公司和子公司之間要建立契約關(guān)系，增加集團(tuán)整體收益，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢。母子公司應(yīng)該“互相合作、共謀發(fā)展”，才能實(shí)現(xiàn)和諧發(fā)展。

三、結(jié)語

目前我國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展規(guī)模較為緩慢，母子公司之間的關(guān)系也存在一定的矛盾，母子公司之間組織管理形式也成為當(dāng)下最為熱點(diǎn)的問題之一，改種形式在一定意義上推動(dòng)了集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展及企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)仍需要和諧的母子關(guān)系，因此，集團(tuán)企業(yè)彼此之間應(yīng)該從共同的利益出發(fā)，從集團(tuán)內(nèi)部需求角度實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化，又如實(shí)現(xiàn)母子公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，才能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一優(yōu)化的戰(zhàn)略方向，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的良性發(fā)展，提升企業(yè)集團(tuán)的整體競爭實(shí)力才是成敗的關(guān)鍵。未來企業(yè)集團(tuán)要致力于創(chuàng)造更多利益，實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力才是發(fā)展的方向。

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