陳立杰

隨著我國(guó)金融改革持續(xù)深入，銀行業(yè)面臨的金融生態(tài)正在發(fā)生深刻變革，財(cái)會(huì)工作由“賬房先生”向“戰(zhàn)略支撐”轉(zhuǎn)型，服務(wù)銀行高質(zhì)量發(fā)展已成為大勢(shì)所趨。財(cái)務(wù)共享作為備受矚目的財(cái)會(huì)工作新模式、新業(yè)態(tài)從誕生那刻起就被寄予了很高的期望，時(shí)常被視作大型銀行財(cái)會(huì)工作轉(zhuǎn)型、改革戰(zhàn)略落地的突破口和重要基礎(chǔ)。但實(shí)踐中，財(cái)務(wù)共享往往成為了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的簡(jiǎn)單上收與集中，改革成效較預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，甚至與財(cái)會(huì)工作轉(zhuǎn)型完全脫節(jié)。那么財(cái)務(wù)共享改革如何才能更好地服務(wù)財(cái)會(huì)工作轉(zhuǎn)型呢？本文以部分全國(guó)性銀行的改革實(shí)踐為基礎(chǔ)，思考財(cái)務(wù)共享與財(cái)會(huì)工作轉(zhuǎn)型的關(guān)系，梳理銀行推進(jìn)這兩項(xiàng)工作的難點(diǎn)與瓶頸，探討優(yōu)化改進(jìn)之路和具體措施。

一、財(cái)務(wù)共享與財(cái)會(huì)工作轉(zhuǎn)型緊密相連

（一）推動(dòng)財(cái)會(huì)工作提質(zhì)增效是財(cái)務(wù)共享起源的初心使命

財(cái)務(wù)共享服務(wù)起源于20世紀(jì)80年代，其背景是隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大及企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展，以往企業(yè)內(nèi)部簡(jiǎn)單、單一的業(yè)務(wù)操作在不同分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元間大量重復(fù)存在，造成效率低下、標(biāo)準(zhǔn)不一、資源浪費(fèi)等問(wèn)題，同時(shí)財(cái)務(wù)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、審核操作風(fēng)險(xiǎn)也隨著機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張?jiān)诳焖偌邸Ｒ虼私档推髽I(yè)成本、提升運(yùn)行效率、改進(jìn)管理及服務(wù)質(zhì)效成為財(cái)務(wù)共享模式起源的最初動(dòng)力，財(cái)務(wù)共享從誕生的那一刻就與財(cái)會(huì)工作提質(zhì)增效尤其是改善財(cái)務(wù)基礎(chǔ)聯(lián)系在一起。

從Bryan Bergeron 《共享服務(wù)精要》一書(shū)中對(duì)共享服務(wù)的定義也可看出，共享服務(wù)是一種將部分現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)職能集中到新業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。具體到財(cái)務(wù)領(lǐng)域，就是將企業(yè)分散于各業(yè)務(wù)單位，重復(fù)性高，易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進(jìn)行核算處理，從而實(shí)現(xiàn)降低成本、提升業(yè)務(wù)處理效率、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升客戶滿意度的目標(biāo)。

2016年，北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院發(fā)布《管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型始于財(cái)務(wù)共享服務(wù)--2015年中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)情況調(diào)查報(bào)告》，指出大型集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義。其中，加強(qiáng)集團(tuán)管控，提高業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和整合財(cái)務(wù)資源加強(qiáng)戰(zhàn)略支持是企業(yè)的核心訴求。

（二）服務(wù)財(cái)會(huì)工作持續(xù)轉(zhuǎn)型升級(jí)是財(cái)務(wù)共享發(fā)展的不竭動(dòng)力

隨著銀行快速發(fā)展面臨的“大企業(yè)病”以及內(nèi)外環(huán)境發(fā)展變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)，財(cái)會(huì)工作承擔(dān)著價(jià)值管理、決策支撐、業(yè)務(wù)引領(lǐng)和履職保障等任務(wù)，由操作型向管理型進(jìn)而向戰(zhàn)略支撐型轉(zhuǎn)變的壓力空前加大。

例如，2015年某國(guó)有大型銀行就財(cái)務(wù)管理職能定位和人員轉(zhuǎn)型進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)財(cái)會(huì)條線的職能定位和人員精力更多偏向于合規(guī)及流程控制層面，忙于日常事務(wù)性的審批、操作較多，財(cái)會(huì)基礎(chǔ)工作效率和服務(wù)水平不高，數(shù)據(jù)治理與應(yīng)用能力較低，管理決策支撐力度不足。

財(cái)務(wù)共享模式的出現(xiàn)，為大型企業(yè)統(tǒng)一制度、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一授權(quán)審批、統(tǒng)一資金管理和統(tǒng)一數(shù)據(jù)治理提供了基礎(chǔ)條件，為銀行統(tǒng)籌整體資源推動(dòng)流程再造打造集約化共享平臺(tái)開(kāi)創(chuàng)了條件，是構(gòu)建業(yè)務(wù)流、財(cái)務(wù)流和信息流一體化管理內(nèi)部生態(tài)體系的基礎(chǔ)。以財(cái)務(wù)共享為基礎(chǔ)，銀行財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理及服務(wù)的質(zhì)量、效率得以提升，簡(jiǎn)單重復(fù)低風(fēng)險(xiǎn)的操作可外包或由科技手段代替，財(cái)務(wù)人員的精力可更多地投放到管理分析、決策支撐和業(yè)務(wù)引領(lǐng)方面，財(cái)務(wù)條線創(chuàng)造價(jià)值的能力得到提升。

（三）順應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和外部生態(tài)環(huán)境變化是二者的共同目標(biāo)

企業(yè)提升管理水平和高質(zhì)量發(fā)展的訴求是財(cái)務(wù)共享演變發(fā)展和財(cái)會(huì)工作轉(zhuǎn)型的內(nèi)在動(dòng)力，外部環(huán)境和科技的迅猛發(fā)展為財(cái)務(wù)共享和財(cái)會(huì)工作迭代升級(jí)提供了必要條件和主推動(dòng)力。

隨著“移動(dòng)、互聯(lián)、智能、大數(shù)據(jù)”等科技理念和“金融生態(tài)圈”生態(tài)理念的融合深入發(fā)展，銀行財(cái)務(wù)共享的建設(shè)發(fā)展出現(xiàn)了新趨勢(shì)，服務(wù)和支撐財(cái)會(huì)工作轉(zhuǎn)型上呈現(xiàn)新的發(fā)展趨勢(shì)。當(dāng)前銀行財(cái)務(wù)共享服務(wù)已呈現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化、移動(dòng)化、智能化的特征，打通內(nèi)外部數(shù)據(jù)平臺(tái)，推動(dòng)系統(tǒng)內(nèi)聯(lián)外通，服務(wù)、推動(dòng)財(cái)會(huì)工作實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)技一體化、信息流多流合一、前中后閉環(huán)管理成為財(cái)務(wù)共享的發(fā)展趨勢(shì)，也是構(gòu)建完善財(cái)會(huì)基礎(chǔ)生態(tài)體系、推動(dòng)企業(yè)治理能力現(xiàn)代化、服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求。

二、當(dāng)前銀行業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)財(cái)會(huì)工作轉(zhuǎn)型過(guò)程中存在的主要不足

（一）集約化程度不高，依托財(cái)務(wù)共享推動(dòng)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)能力轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)有待形成。

當(dāng)前我國(guó)全國(guó)性銀行財(cái)務(wù)共享建設(shè)大多以報(bào)賬服務(wù)、集中核算和報(bào)表出具為起點(diǎn)，側(cè)重點(diǎn)在統(tǒng)一報(bào)賬規(guī)范、審核審批和資金管控，逐步引入金融科技和移動(dòng)互聯(lián)理念實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)事前、事中和事后的“一站式”管控與服務(wù)。財(cái)務(wù)共享發(fā)展依然停留在“單兵作戰(zhàn)”層面，與運(yùn)營(yíng)、信貸和風(fēng)控等銀行內(nèi)部其他的集約化改革或共享服務(wù)建設(shè)的集成程度不高，較建設(shè)“流程銀行”和共享“一個(gè)銀行”資源的目標(biāo)還有一定差距，不利于資源的高效集約使用和共享成本的降低。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享建設(shè)初期對(duì)金融科技和先進(jìn)理念的引入、融合力度較低，基本是新系統(tǒng)、老套路，對(duì)業(yè)務(wù)流程的改造、再造力度亟需強(qiáng)化。

以上因素造成了大多數(shù)銀行尤其是財(cái)務(wù)共享初期不但人員沒(méi)有實(shí)現(xiàn)節(jié)約，反而要抽調(diào)各級(jí)財(cái)務(wù)人員或通過(guò)外部招聘等形式填補(bǔ)共享中心人員缺口，原財(cái)會(huì)條線人員依然要花費(fèi)較大精力完成日常審批、審核，沒(méi)有達(dá)到將財(cái)會(huì)人員從日常事務(wù)性工作中解放出來(lái)的目的，財(cái)會(huì)人員提升管理能力、分析研判能力的主動(dòng)性和客觀條件都有待改善。

（二）信息利用程度不高，財(cái)務(wù)共享的數(shù)字化水平還有待提升。

財(cái)務(wù)共享后大型銀行通過(guò)影像上傳實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程集中審核支付，OCR等技術(shù)的引入實(shí)現(xiàn)了發(fā)票信息的快速識(shí)別上傳，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)被源源不斷地采集、存儲(chǔ)。財(cái)務(wù)共享發(fā)展較快的銀行實(shí)現(xiàn)了與OA、預(yù)算、集中采購(gòu)、固定資產(chǎn)管理等系統(tǒng)的互聯(lián)互通，部分大型企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建了集采“云平臺(tái)”并與財(cái)務(wù)系統(tǒng)打通，做到了“數(shù)據(jù)多跑路”“員工少跑腿”。但受限于數(shù)據(jù)處理和模型挖掘技術(shù)，無(wú)法透過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，無(wú)法聚焦機(jī)構(gòu)、金額、事項(xiàng)、時(shí)間等刻畫(huà)財(cái)務(wù)支出特征，不同維度的數(shù)據(jù)也沒(méi)有聚合起來(lái)。

完全實(shí)現(xiàn)底層數(shù)據(jù)共享、信息流合一、數(shù)字化管理對(duì)于大多數(shù)銀行來(lái)講還有很長(zhǎng)的路要走，尤其是將影像數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為可利用信息，加強(qiáng)對(duì)影像數(shù)據(jù)分析及后督利用，構(gòu)建合規(guī)和高效決策通道方面還需大力加強(qiáng)，未來(lái)應(yīng)聯(lián)動(dòng)檔案電子化、發(fā)票電子化發(fā)展趨勢(shì)，推動(dòng)前端業(yè)務(wù)決策、事中監(jiān)督執(zhí)行和事后分析評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理。

（三）融合化程度不高，各領(lǐng)域協(xié)同推進(jìn)的效率與效果欠佳。

一是改革協(xié)同力度不夠。當(dāng)前銀行業(yè)財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、信貸、審批授信等業(yè)務(wù)領(lǐng)域都趨于集中化、共享化，且各項(xiàng)領(lǐng)域改革不斷深化，逐步從“操作工廠”向“數(shù)據(jù)中心”延伸，但各項(xiàng)改革及各類平臺(tái)建設(shè)大多“各自為戰(zhàn)”，平臺(tái)共建共享、人力資源共享、基礎(chǔ)設(shè)施投資統(tǒng)籌等力度亟需加強(qiáng)，一定程度上造成了資源重復(fù)投入且利用效率較低。

二是業(yè)務(wù)管理協(xié)同力度不夠。目前國(guó)內(nèi)銀行大多還是部門化、條線化管理體系，系統(tǒng)建設(shè)、業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃和設(shè)計(jì)多局限于本條線，整合全行資源、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展管理的力度不夠，尤其在數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、元數(shù)據(jù)管理及業(yè)務(wù)流程操作管理等方面信息孤島現(xiàn)象明顯。

三是管理會(huì)計(jì)改革發(fā)展的協(xié)同力度不夠。財(cái)務(wù)共享應(yīng)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)支撐和人員釋放等方面為管理會(huì)計(jì)提供服務(wù)保障，財(cái)務(wù)共享并非單純的實(shí)現(xiàn)集中審核、核算，而是要更好地滿足精細(xì)化管理，這需要管理會(huì)計(jì)在分析維度、數(shù)據(jù)顆粒度等方面做好前瞻性規(guī)劃，做好與財(cái)務(wù)共享建設(shè)的規(guī)劃銜接，同時(shí)，財(cái)務(wù)共享應(yīng)充分考慮管理會(huì)計(jì)需求的多樣性和可塑性，統(tǒng)籌系統(tǒng)空間與參數(shù)開(kāi)發(fā)設(shè)置，尤其是在數(shù)據(jù)價(jià)值化、開(kāi)發(fā)敏捷化方面充分考慮管理會(huì)計(jì)的需求。目前，銀行財(cái)務(wù)共享與管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)在這些方面的對(duì)接和融合仍有待加強(qiáng)。

三、深化銀行財(cái)務(wù)共享改革，支撐服務(wù)財(cái)會(huì)工作轉(zhuǎn)型的思考

（一）全行一盤棋打造更加集約高效的共享服務(wù)中心

一是要將財(cái)務(wù)共享改革和財(cái)會(huì)工作轉(zhuǎn)型納入全行戰(zhàn)略，堅(jiān)持以黨建為統(tǒng)領(lǐng)，在各級(jí)黨委領(lǐng)導(dǎo)下，增強(qiáng)改革的整體性、協(xié)同性和穿透性，加強(qiáng)統(tǒng)籌和協(xié)同配合，統(tǒng)籌整合資源，建設(shè)更集約、業(yè)務(wù)范疇更廣泛的共享服務(wù)中心和平臺(tái)，全行一盤棋，共享一個(gè)銀行資源。

二是與其他重點(diǎn)領(lǐng)域改革相協(xié)同。財(cái)務(wù)共享是基礎(chǔ)性、綜合性、戰(zhàn)略性工作，不僅作為財(cái)務(wù)管理及轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)與其他財(cái)會(huì)領(lǐng)域工作及改革協(xié)同推進(jìn)，還應(yīng)聯(lián)動(dòng)信貸管理體系、運(yùn)營(yíng)集約化管理改革、人力資源改革及基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)等，增強(qiáng)改革的聯(lián)動(dòng)性，推動(dòng)平臺(tái)及配套資源共建共享，推動(dòng)共享中心人力資源集約、高效利用。

三是從源頭和流程上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)、核算貫通，協(xié)同構(gòu)建集約、高效的支撐服務(wù)體系。財(cái)務(wù)共享建設(shè)應(yīng)注重機(jī)制設(shè)計(jì)和流程再造，打破條線藩籬，推動(dòng)線上線下流程科學(xué)融合，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)資源要素合理配置。例如，某大型銀行依托運(yùn)營(yíng)集約化改革成果，將財(cái)務(wù)共享操作性審核流程交由運(yùn)營(yíng)集中操作中心完成，低效、重復(fù)的環(huán)節(jié)由科技手段替代（RPA，機(jī)器人流程自動(dòng)化），制度、系統(tǒng)設(shè)計(jì)等管理性事務(wù)仍由財(cái)務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)。既保證各種資源要素的充分利用，也有助于各條線根據(jù)職能定位實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

四是協(xié)調(diào)推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)改革。財(cái)務(wù)共享改革是基礎(chǔ)性、生態(tài)性變革，涉及面廣、影響深遠(yuǎn)，必須協(xié)同做好職責(zé)劃分、改革推進(jìn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備等工作，必須謀劃好流程變革，引導(dǎo)好工作思維和操作習(xí)慣變革，為改革落地營(yíng)造良好氛圍和各方面保障。例如，某大型銀行將財(cái)務(wù)共享改革作為財(cái)務(wù)管理體制改革的突破口，與全面預(yù)算管理改革、財(cái)務(wù)資源配置改革、績(jī)效評(píng)價(jià)改革等協(xié)同推進(jìn)，聯(lián)動(dòng)財(cái)會(huì)、運(yùn)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)和人員崗位調(diào)整，取得了較好的實(shí)施效果。

（二）統(tǒng)籌規(guī)劃系統(tǒng)建設(shè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享生態(tài)體系

以服務(wù)戰(zhàn)略為核心、規(guī)范管理為基礎(chǔ)、價(jià)值管理為主線、科學(xué)管理為重點(diǎn)，錨定金融科技，錨定數(shù)字化發(fā)展，錨定監(jiān)管要求和應(yīng)用導(dǎo)向，加強(qiáng)規(guī)劃設(shè)計(jì)，完善系統(tǒng)架構(gòu)，注重業(yè)財(cái)融合、科技賦能、模塊集成、系統(tǒng)互聯(lián)、數(shù)據(jù)治理，以構(gòu)建財(cái)務(wù)共享生態(tài)體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建高質(zhì)量財(cái)會(huì)信息系統(tǒng)體系，暢通系統(tǒng)鏈接與數(shù)據(jù)循環(huán)。

核算基礎(chǔ)層面，著力實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的一體化服務(wù)。打通業(yè)務(wù)流程上下游關(guān)系，高效真實(shí)采集業(yè)務(wù)信息、反映業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，內(nèi)嵌內(nèi)控合規(guī)管理要求和監(jiān)督檢驗(yàn)規(guī)則，鏈接內(nèi)外部資源平臺(tái)，精細(xì)化數(shù)據(jù)治理，做到高效服務(wù)、規(guī)范核算，推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)銜接耦合。

管理控制層面，前端著力拓展管理觸角，實(shí)現(xiàn)線上化、前置化管理。集成事前審批、事中執(zhí)行和事后監(jiān)督功能，將管理制度、流程固化進(jìn)系統(tǒng)，構(gòu)筑合規(guī)通道，在業(yè)務(wù)流程中自動(dòng)提取數(shù)據(jù);后端利用大數(shù)據(jù)技術(shù)展示數(shù)據(jù)、篩選數(shù)據(jù)、檢索數(shù)據(jù)，鉆取信息、挖掘價(jià)值、構(gòu)建模型、提煉規(guī)則、反哺生產(chǎn)、迭代優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)價(jià)值提純。

戰(zhàn)略支撐層面，著力打造戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)，以戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)構(gòu)建集全面預(yù)算、資源配套、監(jiān)控分析、調(diào)整優(yōu)化、考評(píng)激勵(lì)于一體的戰(zhàn)略管理體系。實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)一體化實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，全面預(yù)算管理高效量化傳導(dǎo)戰(zhàn)略，多維分析、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確監(jiān)控、分析反饋和激勵(lì)評(píng)價(jià)。使數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略決策中有機(jī)高效地游動(dòng)穿行，實(shí)現(xiàn)信息共享，有效反饋。最終，從源頭和流程上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)、核算互聯(lián)互通，構(gòu)建戰(zhàn)略融入管理、管理置入業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)核算、數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、智能分析應(yīng)用、服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的螺旋式上升通道。

（三）深化大數(shù)據(jù)治理與應(yīng)用推動(dòng)財(cái)務(wù)共享數(shù)字化發(fā)展

發(fā)揮財(cái)務(wù)共享信息數(shù)據(jù)化、影像化優(yōu)勢(shì)，以大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析為基礎(chǔ)，運(yùn)用AI技術(shù)開(kāi)展數(shù)據(jù)探索，構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，提煉業(yè)務(wù)運(yùn)行及財(cái)務(wù)開(kāi)支規(guī)律，構(gòu)建財(cái)務(wù)決策、資源配置、價(jià)值管理的數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)及邏輯模型基礎(chǔ)，支撐科學(xué)管理、內(nèi)涵式發(fā)展。對(duì)接、反哺生產(chǎn)系統(tǒng)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)對(duì)潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和疑似合規(guī)問(wèn)題事項(xiàng)自動(dòng)提示、反饋，并聯(lián)動(dòng)財(cái)務(wù)授權(quán)審批和報(bào)銷流程合規(guī)審查，做到財(cái)務(wù)監(jiān)督常態(tài)化、監(jiān)督結(jié)果應(yīng)用化，促進(jìn)防控措施向業(yè)務(wù)前端延伸，構(gòu)建財(cái)務(wù)合規(guī)通道。

（四）深化數(shù)字化時(shí)代財(cái)會(huì)人才隊(duì)伍建設(shè)與轉(zhuǎn)型

未來(lái)的財(cái)會(huì)團(tuán)隊(duì)需要樹(shù)立金融科技“新思維”，具備數(shù)字化管理“新技能”，以履行數(shù)字化財(cái)會(huì)管理職責(zé)。一是聚焦角色轉(zhuǎn)變。數(shù)字化時(shí)代的財(cái)會(huì)工作角色定位由“管理”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)變。樹(shù)立“以用戶為中心”的服務(wù)理念，錨定業(yè)務(wù)部門、管理者等用戶，利用金融科技手段，創(chuàng)新財(cái)會(huì)服務(wù)模式與手段，構(gòu)建適應(yīng)智能、共享財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系的人才隊(duì)伍。二是聚焦能力轉(zhuǎn)變。未來(lái)財(cái)務(wù)共享體系應(yīng)將財(cái)會(huì)人員從狹隘的、特定的、日常性的繁雜操作中解放出來(lái)，有更多精力、更廣視角培養(yǎng)綜合技能，主要有：數(shù)字化技能，例如數(shù)據(jù)建模和可視化、戰(zhàn)略趨勢(shì)分析、設(shè)計(jì)思維和編程;行為技能，包括戰(zhàn)略思維、服務(wù)管理、關(guān)系管理和溝通;管理技能，包括業(yè)務(wù)建模、流程設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)分析等。三是聚焦考評(píng)轉(zhuǎn)變。分類分級(jí)健全人才考評(píng)管理體系，首先，突出財(cái)務(wù)管理所應(yīng)具備的專業(yè)核心能力，如會(huì)計(jì)準(zhǔn)則理解與運(yùn)用、各類政策對(duì)財(cái)務(wù)管理影響解讀、報(bào)表編制與合并、會(huì)計(jì)核算與記賬、預(yù)算管理、績(jī)效管理、成本管理、管理報(bào)表及分析、稅務(wù)會(huì)計(jì)及納稅申報(bào)、稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制、固定資產(chǎn)管理、采購(gòu)管理等;其次，規(guī)范整體基礎(chǔ)通用能力要求，如外部情報(bào)搜集與處理、內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析、管理制度/規(guī)范的制定和理解、財(cái)務(wù)文檔管理、信息系統(tǒng)及軟件應(yīng)用、項(xiàng)目管理等;第三，明確財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)崗位任職人員所應(yīng)必備能力和必備門檻，分梯次、分類別建設(shè)人才庫(kù)，精準(zhǔn)、精細(xì)實(shí)施評(píng)價(jià)、評(píng)級(jí)。

參考文獻(xiàn)

[1]“Bryan Bergeron. 共享服務(wù)精要”[M]. 北京 ：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004.

[2]“AndrewKris，MartinFahy. 服務(wù)共享”[M]，北京 ：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005.

[3]張瑞君、陳虎、張永冀：《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究——基于中興通訊集團(tuán)管理實(shí)踐》，《會(huì)計(jì)研究》，2010年第07期.

[4]劉漢進(jìn)、方陽(yáng)：《基于內(nèi)部資源整合的企業(yè)共享服務(wù)述評(píng)》，《管理學(xué)報(bào)》，2012年第10期.

[5]何瑛、周訪：《我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實(shí)證研究》，《會(huì)計(jì)研究》，2013年第10期.

[6]張文武：《金融科技在工商銀行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理領(lǐng)域的實(shí)踐應(yīng)用》，《金融會(huì)計(jì)》，2020年第1期.

[7]蔣業(yè)宏：《深化財(cái)務(wù)集中核算改革 構(gòu)建財(cái)務(wù)共享生態(tài)體系》嗎，《農(nóng)業(yè)發(fā)展與金融》，2020年第11期.