王玥

南京大學(xué)建筑與城市規(guī)劃學(xué)院，中國(guó)·江蘇 南京 210000

1 引言

項(xiàng)目管理是運(yùn)用各種知識(shí)、技能、方法和工具來(lái)滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的要求與期望開(kāi)展的具有層次性、全局性、目的性的各種管理活動(dòng)。以期達(dá)到提高工程質(zhì)量，優(yōu)化施工周期和節(jié)約施工成本的目的[1]。

作為項(xiàng)目管理的一個(gè)重要部分，項(xiàng)目溝通管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程，是參與項(xiàng)目管理的各方之間的紐帶，對(duì)項(xiàng)目的穩(wěn)定進(jìn)展起著至關(guān)重要的作用。在現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展過(guò)程中，各方在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)沖突。有效的溝通管理是項(xiàng)目成功的必要條件，良好的溝通管理可以使客觀存在矛盾的項(xiàng)目相關(guān)方更好地統(tǒng)一到項(xiàng)目實(shí)施管理中，使項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

2 沖突產(chǎn)生的原因

在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)不可避免會(huì)產(chǎn)生一些因目標(biāo)、利益、操作方式、價(jià)值觀等不同而帶來(lái)互相協(xié)作不順暢或甚至造成對(duì)立而產(chǎn)生的沖突。矛盾和沖突是貫穿項(xiàng)目始終的普遍現(xiàn)象。本質(zhì)上是依賴一個(gè)共有項(xiàng)目的各主體間的互動(dòng)關(guān)系。項(xiàng)目的各個(gè)層面都可能存在沖突，不同層面的沖突帶來(lái)的對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際影響也不盡相同。

在項(xiàng)目的溝通管理中，沖突的產(chǎn)生主要有以下幾點(diǎn)原因。

2.1 進(jìn)度計(jì)劃

進(jìn)度沖突的產(chǎn)生根源是時(shí)間資源的分配問(wèn)題。沖突各方對(duì)工時(shí)和工期計(jì)劃的實(shí)施有不同意見(jiàn)。除了對(duì)原定計(jì)劃的不滿之外，還可能對(duì)一些突發(fā)情況帶來(lái)的進(jìn)度計(jì)劃變更有較大的分歧。工時(shí)與工期的延長(zhǎng)與縮短，對(duì)不同的利益方會(huì)產(chǎn)生不一樣的后果。

2.2 資源分配

資源分配的不平衡也是沖突產(chǎn)生的主要原因之一。在項(xiàng)目中，供需各方往往自然地站在各自的立場(chǎng)上為爭(zhēng)奪資源而發(fā)生大大小小的摩擦。一旦出現(xiàn)苦樂(lè)不均、多勞不一定多得的情況，長(zhǎng)此以往會(huì)消減各方積極性，從而拖慢項(xiàng)目進(jìn)程，影響項(xiàng)目質(zhì)量。

2.3 優(yōu)先級(jí)別

資源的約束情況在項(xiàng)目的立項(xiàng)階段已經(jīng)有所定論，因此在項(xiàng)目的實(shí)施階段沖突表現(xiàn)在項(xiàng)目執(zhí)行的先后順序，以及在突發(fā)情況發(fā)生時(shí)項(xiàng)目資源優(yōu)先傾斜的方向。

2.4 技術(shù)觀點(diǎn)

技術(shù)觀點(diǎn)的分歧可能產(chǎn)生于方式方法問(wèn)題，也可能涉及各方的利益和所需要承擔(dān)的工程責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，包括了對(duì)技術(shù)方案的選擇、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)定、操作規(guī)范效果評(píng)價(jià)等觀點(diǎn)分歧。

2.5 行政導(dǎo)向

這方面是沖突發(fā)生最廣泛的領(lǐng)域，包括了因授權(quán)、立規(guī)、獎(jiǎng)懲、問(wèn)責(zé)、調(diào)度等管理問(wèn)題導(dǎo)致的矛盾。最突出的表現(xiàn)是項(xiàng)目中的管理混亂和權(quán)責(zé)不清。管理過(guò)程不規(guī)范，指揮流程不正常，如下級(jí)越級(jí)告狀、上級(jí)越級(jí)指揮、同級(jí)越權(quán)干涉等，是這方面沖突的高發(fā)領(lǐng)域。

2.6 人際關(guān)系

龐大且復(fù)雜的建設(shè)工程是一個(gè)小社會(huì)，人在自身利益受損時(shí)很難不把個(gè)人情緒帶入工作中。工作中的矛盾一旦升級(jí)到了個(gè)人感情的沖突，觀點(diǎn)的分歧就演變成為對(duì)人品的偏見(jiàn)。一旦有了偏見(jiàn)就會(huì)時(shí)刻提防與警惕，造成了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不和諧因素。人際關(guān)系有理性的一面，比如有些人會(huì)為了顧全大局或者顧及自身臉面與利益壓抑心中的不滿；同時(shí)人際關(guān)系也有感性的一面，帶有濃烈的主觀色彩，這是溝通管理中最大的陷阱，被稱為管理盲區(qū)，或者管理無(wú)能區(qū)。因此，在處理工作沖突時(shí)，一定要堅(jiān)持就事論事的原則，避開(kāi)個(gè)人情緒化，以免將矛盾升級(jí)到感性區(qū)。

3 項(xiàng)目管理中溝通的作用

溝通是指用各種可能的方式來(lái)發(fā)送或接收信息，或者通過(guò)溝通活動(dòng)（如會(huì)議和演講），或者以工件的方式（如電子郵件、社交媒體、項(xiàng)目報(bào)告或項(xiàng)目文檔）[2]。

著名管理組織學(xué)家巴納德認(rèn)為“溝通是把一個(gè)組織中的成員聯(lián)系在一起，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段”。沒(méi)有溝通協(xié)調(diào)，就沒(méi)有管理。溝通能夠確保決策工作的有效落實(shí)，同時(shí)為未來(lái)發(fā)展的計(jì)劃提供有效幫助。

與合同文件或規(guī)范制度相比，溝通是一種非正式的管理手段。項(xiàng)目管理人員最重要的工作之一就是溝通，作為項(xiàng)目中的最高責(zé)任者與組織者，項(xiàng)目管理人員是項(xiàng)目決策的關(guān)鍵人物，其所做的每一件事都包含溝通。通過(guò)溝通以獲取信息[3]。因此，通常項(xiàng)目管理人員用于溝通的時(shí)間占全部時(shí)間的75%～90%。在出現(xiàn)沖突及問(wèn)題時(shí)，及時(shí)進(jìn)行有效溝通能夠有助于項(xiàng)目管理人員及時(shí)獲取有價(jià)值的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，并能夠根據(jù)得到的信息迅速制定出相應(yīng)策略，從而控制項(xiàng)目各方面正常運(yùn)作，項(xiàng)目的各方利益主體得到最滿意的處理。同時(shí)也要求項(xiàng)目管理人員需要掌握溝通有效性的基本原則，做到盡早溝通與有效溝通。

從溝通的對(duì)象上看，項(xiàng)目管理人員對(duì)內(nèi)需要溝通領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成上下一致的價(jià)值觀，從而使團(tuán)隊(duì)能夠相互理解、配合默契并以同樣的目標(biāo)為項(xiàng)目工作；對(duì)外需要與業(yè)主、上級(jí)管理部門(mén)、承包方等進(jìn)行溝通以獲取核心資源、識(shí)別需求等，通過(guò)溝通保證信息傳遞的及時(shí)性與有效性[4]。

除了語(yǔ)言表達(dá)方式外，溝通還可以包含書(shū)面文字，肢體動(dòng)作，表情等一切有意或者無(wú)意的信息交換過(guò)程。這一過(guò)程不僅能夠解決技術(shù)、邏輯、方法及程序等方面存在的沖突與矛盾，而且可以通過(guò)溝通本身的心理博弈過(guò)程有效解決各方參與者的心理行為障礙與爭(zhēng)執(zhí)，達(dá)到共同獲利，實(shí)現(xiàn)雙贏的目的。

4 在沖突的不同階段如何運(yùn)用有效溝通的方法

在沖突出現(xiàn)時(shí)，可以通過(guò)以下幾種方法來(lái)解決沖突。

4.1 主動(dòng)解決

在沖突出現(xiàn)時(shí)，如面對(duì)不同的利益方對(duì)工時(shí)與工期估算產(chǎn)生的意見(jiàn)分歧，項(xiàng)目管理人員應(yīng)該主動(dòng)溝通，捅開(kāi)隔在矛盾雙方之間的窗戶紙，通過(guò)面對(duì)面的坦誠(chéng)溝通交換意見(jiàn)，求同存異。通過(guò)溝通使得項(xiàng)目的整體進(jìn)度計(jì)劃在可控范圍內(nèi)并進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，有效的溝通能夠使得多方利益盡可能多的達(dá)成一致。

中國(guó)江蘇省公共工程建設(shè)中心（以下簡(jiǎn)稱“公建中心”）的項(xiàng)目管理人員在編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)通常采取主動(dòng)協(xié)調(diào)的溝通方法來(lái)保證項(xiàng)目的順利推進(jìn)。在對(duì)外溝通時(shí)，公建中心作為省級(jí)政府投資項(xiàng)目的集中建設(shè)單位，其項(xiàng)目管理人員在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制前，需兼顧使用單位的需求與設(shè)計(jì)單位的工作量，預(yù)留出充足的時(shí)間以保證設(shè)計(jì)圖紙的質(zhì)量，同時(shí)還需要保證項(xiàng)目整體成本可控。在使用單位與設(shè)計(jì)單位對(duì)工時(shí)工期等問(wèn)題出現(xiàn)分歧時(shí)，具備專業(yè)技術(shù)知識(shí)的項(xiàng)目管理人員根據(jù)調(diào)研、溝通協(xié)商、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)等方式調(diào)整和修正項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，以確保項(xiàng)目的投資、質(zhì)量、進(jìn)度得到最大程度的滿足。在對(duì)內(nèi)溝通時(shí)，由于各部門(mén)分工不同，前期策劃部作為牽頭部門(mén)在編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，需要充分聽(tīng)取工程技術(shù)部、投資概算部、工程管理部等協(xié)調(diào)部門(mén)的意見(jiàn)來(lái)進(jìn)行綜合考慮。并且在各部門(mén)之間協(xié)調(diào)時(shí)，哪些問(wèn)題需要確保，哪些問(wèn)題可以有彈性的空間，這都需要溝通的技巧。

主動(dòng)溝通既有利于解決問(wèn)題，也有利于人際關(guān)系的修復(fù)，同時(shí)對(duì)于統(tǒng)一各方認(rèn)知，達(dá)成共識(shí)有著至關(guān)重要的作用。將主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中，是項(xiàng)目管理人員在解決沖突中較為明智的一種溝通方式，也是優(yōu)先選擇的一種方式。在這種方式的溝通中，項(xiàng)目管理人員需要注意的是明確沖突的雙方主體，不要將事情擴(kuò)大至第三方進(jìn)行協(xié)調(diào)、傳話，以免將沖突升級(jí)化、擴(kuò)大化。

4.2 強(qiáng)制執(zhí)行

在雙方發(fā)生沖突時(shí)，管理級(jí)別較高的一方以權(quán)壓人，命令對(duì)方服從自己的觀點(diǎn)和決定的溝通方式。這種溝通方式往往需要依賴于甲方的權(quán)威，包括對(duì)該建設(shè)項(xiàng)目有較為專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)或有較強(qiáng)的行政能力背景。

公建中心在代建項(xiàng)目過(guò)程中如遇設(shè)計(jì)方敷衍塞責(zé)，在完成初步的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)工作后以各種借口拖延或不配合后續(xù)圖紙修改工作時(shí)，先進(jìn)行主動(dòng)溝通。當(dāng)主動(dòng)溝通無(wú)效后，再采用強(qiáng)制執(zhí)行的溝通方法來(lái)保證項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。常見(jiàn)的方式為通過(guò)發(fā)送正式的業(yè)務(wù)聯(lián)系單至相關(guān)單位，要求落實(shí)相關(guān)事項(xiàng)。若設(shè)計(jì)單位繼續(xù)置若罔聞，在平級(jí)協(xié)調(diào)無(wú)果后，項(xiàng)目管理人員會(huì)上報(bào)上級(jí)管理人員，通過(guò)高層協(xié)調(diào)處理。此外，該中心還建立了合作單位履約評(píng)價(jià)體系，對(duì)于履約不力的單位進(jìn)行公示。

這種方式手段強(qiáng)硬，通常作為前期溝通無(wú)效后的保留策略。雖然有利于解決問(wèn)題，但是不利于人際關(guān)系的維護(hù)。被迫服從的一方可能存在口服心不服，沖突的根源并沒(méi)有被徹底解決。

4.3 調(diào)和斡旋

當(dāng)矛盾沖突陷入僵局的時(shí)候，可以委托一位德高望重、說(shuō)話有分量、矛盾雙方都能夠接受的斡旋人出面調(diào)解矛盾。

在項(xiàng)目的開(kāi)始階段，項(xiàng)目管理人員在面對(duì)技術(shù)問(wèn)題產(chǎn)生的分歧時(shí)，應(yīng)該主動(dòng)與客戶進(jìn)行溝通交流，通過(guò)提出問(wèn)題、參考意向、設(shè)計(jì)氛圍等一系列的問(wèn)題引導(dǎo)明確業(yè)主方的需求，從而保證后續(xù)的質(zhì)量。

公建中心在遇到使用單位與設(shè)計(jì)單位意見(jiàn)不統(tǒng)一時(shí)，常采用開(kāi)展專題討論會(huì)的形式從中斡旋。把矛盾雙方召集到公建中心會(huì)議室中坐下來(lái)心平氣和地討論，就事論事，明確使用單位的需求，同時(shí)也理解設(shè)計(jì)單位或施工單位的難處，大家互相體諒理解尋求一個(gè)最大公約數(shù)，最終達(dá)成意見(jiàn)一致。如果雙方矛盾較大，以公建中心的層次無(wú)法調(diào)和，那么便將專題討論會(huì)升級(jí)為專家論證會(huì)。屆時(shí)公建中心邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜一蚪ㄔO(shè)主管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)參與會(huì)議，聽(tīng)取兩方匯報(bào)，從中給出意見(jiàn)。往往到這一級(jí)別，有專家意見(jiàn)和官方背書(shū)，矛盾能有效化解。

這種解決沖突的方式能夠在沖突發(fā)生時(shí)緩解人際關(guān)系，但是未必能解決問(wèn)題，斡旋人雖然緩和了沖突雙方的人際關(guān)系，但是根本矛盾未能徹底解決。

4.4 撤退回避

脫離接觸，對(duì)于現(xiàn)有的無(wú)需即刻解決的沖突暫不作處理，待以后條件成熟或讓時(shí)間解決矛盾。從外因上看，隨著時(shí)間拖延，外部環(huán)境有可能朝著發(fā)生有利于解決問(wèn)題的方向變化；從內(nèi)因上看，時(shí)間也可以腐蝕期望值，當(dāng)雙方的期望值都降到合適位置的時(shí)候，解決問(wèn)題的條件可能變得成熟。

這種方法對(duì)于解決問(wèn)題和人際關(guān)系的效果較為一般，矛盾的擱置也有可能造成負(fù)面情緒累積的反作用。同時(shí)對(duì)項(xiàng)目管理者關(guān)于撤退回避的時(shí)機(jī)和方式選擇提出了較高要求，屬于一種被動(dòng)式方法。

4.5 妥協(xié)折中

用自己的主動(dòng)讓步換取對(duì)方的讓步，用降低自己的訴求來(lái)交換對(duì)方降低訴求，以此來(lái)緩和沖突。這是一種不求雙贏而避免雙輸?shù)淖龇?。?jiān)持主張需要勇氣，妥協(xié)更需要勇氣。這體現(xiàn)了主動(dòng)讓步者的大局觀。

用這種方式解決問(wèn)題和緩和人際關(guān)系雖然不徹底，但表現(xiàn)了一種主動(dòng)積極的姿態(tài)，至少能為項(xiàng)目的推進(jìn)有實(shí)質(zhì)性作用，不失為一種可取的策略。

5 結(jié)語(yǔ)

項(xiàng)目溝通管理的方法與技巧不僅在于知，更在于行[5]。對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目管理人員來(lái)說(shuō)，熟練掌握各種溝通技巧，就能夠在同項(xiàng)目管理的溝通協(xié)調(diào)管理交流中游刃有余。有效的溝通能夠幫助項(xiàng)目管理人員準(zhǔn)確地掌握項(xiàng)目信息，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，把控項(xiàng)目的質(zhì)量。也只有做好項(xiàng)目的溝通管理，才能使項(xiàng)目各方之間的溝通協(xié)調(diào)更為順暢，形成較好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，提升項(xiàng)目建設(shè)的積極性。論文所提的一些溝通方式僅是對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)所做的總結(jié)。在實(shí)際建設(shè)工程項(xiàng)目中，往往會(huì)遇到更為復(fù)雜的溝通環(huán)境，對(duì)項(xiàng)目管理人員的綜合溝通方式提出了更高的要求。高效的溝通能力和強(qiáng)大的應(yīng)變能力需要在現(xiàn)實(shí)中不斷鍛煉提升。