陳金滿

建筑行業(yè)是我國的支柱性產業(yè)之一，關聯(lián)著大量的上下游產業(yè)、貢獻著巨量的工作崗位。在國民經濟中占有重要的地位。近幾年來，全球范圍內的新冠疫情肆虐、基建投資規(guī)模增長放緩、房地產行業(yè)的持續(xù)調控等多重因素的疊加使建筑企業(yè)的經營增加了更多的不確定性。整個行業(yè)面臨著內卷的困境，一方面需要不停地獲取新項目保持一定的增速以維持公司的持續(xù)運轉，另外一方面規(guī)模的不斷擴張卻沒有帶來效益的同比增長，利潤率反而逐年下降，甚至還有一些項目爛尾，這無疑給企業(yè)的經營帶來極大的風險。以往那種靠政策紅利、產業(yè)紅利賺錢的日子正漸行漸遠，粗放經營、野蠻生長的模式已難以為繼，建筑企業(yè)需要向市場要空間、向管理要效益、向創(chuàng)新要活力，不斷做優(yōu)做強才能在日趨嚴峻的市場環(huán)境下生存與發(fā)展。

財務共享服務的理念與實踐最早發(fā)生在西方的企業(yè)中，并隨著外資企業(yè)在國內的運營而引入中國。從2005年中興通訊建立國內第一個內資財務共享服務中心開始，在最近的十幾年間，財務共享服務在國內蓬勃發(fā)展。越來越多的行業(yè)、越來越多的企業(yè)加入到財務共享服務的實踐中來。整個財務共享服務也從早期只是簡單地將會計核算、費用報銷等業(yè)務匯集到一個中心來集中處理，發(fā)展到將人力、采購、財務等不同系統(tǒng)的數(shù)據匯聚到一個數(shù)據中，呈現(xiàn)多維數(shù)據的整合，實現(xiàn)預算、成本、風控、稅務、資金等高價值流共享。施工企業(yè)相較于制造型企業(yè)而言非標業(yè)務多，給外界“老粗笨”的印象，一度被認為不太適宜搞財務共享，但隨著以中交二航為代表的施工行業(yè)財務共享的成功實施，業(yè)界也在重新審視施工行業(yè)的財務共享服務建設。施工行業(yè)除了在財務共享服務追趕其他行業(yè)以外。也同步“精益制造”理念提出了“精益建造”的理念?！熬娼ㄔ臁笔侨轿坏?，不僅僅指在工程質量、施工安全等方面的精益，同樣也包含財務管理的精益。施工企業(yè)以財務共享服務為抓手實現(xiàn)精益財務管理，同時又以精益財務管理為推手不斷推動財務共享服務的迭代升級，強力賦能各項具體業(yè)務，更好地實現(xiàn)業(yè)財融合。下面就以M工程建筑公司為例，從成本、預算、資金、稅務、上下游產業(yè)鏈聯(lián)動幾個維度來管中窺豹，探討一下施工企業(yè)財務共享服務與精益管理深度融合展現(xiàn)的優(yōu)點、產生的問題與解決的對策。

M公司是一家以房建（一級資質）總承包、市政（一級資質）總承包為主的企業(yè)集團?？毓赡腹緸閲鴥却笮头康禺a開發(fā)企業(yè)。從成立至今企業(yè)經營規(guī)模逐年擴大，目前年平均在建項目面積超千萬方，項目遍布國內20多個城市，年產值近百億。在未成立財務共享中心之前，公司在項目所在地開設大量的分子公司，相應也配備了大量的財務人員，這直接導致M公司財務人員超編嚴重，人力成本支出巨大、機構龐雜、財務管理工作的效率不高、工作質量無法保證。很多分子公司的財務都喜歡按自己的核算風格行事，總部統(tǒng)一的會計政策、財務制度難以同步反應，在資金的運用方面也無法很好地協(xié)同。同時由于流程不完善，潛在的舞弊風險也在增加。因為信息不對稱，信息傳遞的有效性、及時性不佳，對企業(yè)的領導者做正確的決策帶來很大的困擾。以上種種狀況與企業(yè)的“精益建造”理念格格不入。

一、M工程建筑公司實施財務共享取得的成果

在上述情況下，一方面企業(yè)每年承建的項目仍在不斷增長，而管理又跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。在充分評估與調研基礎上M公司決定建立財務共享服務中心，希望通過財務管理模式變革來破解企業(yè)發(fā)展中遇到的管理難題。M公司不是簡單地照搬照套別人的模式，而是結合自身的業(yè)務特點以及近年來行業(yè)推行的精益建造的理念，將精益財務管理融入財務共享中心的建設與運營中并取得了良好的效果。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.成本管理方面。M公司改變了以往很多施工企業(yè)“一鍋炒”的粗放式成本管理模式。將整個工程成本構成要素進行細分，通過分析各個要素對工程成本變動的影響程度將成本細分為三材（鋼筋、商品混凝土、干粉沙漿）、統(tǒng)購材、自購材、施工間接費、專業(yè)分包。在對成本要素進行細分的基礎上構建起來了類似于制造型企業(yè)穩(wěn)定、精細的成本管理模式。采購部門、成本部門通過戰(zhàn)略采購、供應商履約保證等方式多措并舉的在整個施工過程中進行全面的成本管理，并將管控的過程嵌入財務共享服務的流程中。在2021年下半年能耗雙控停電停工、建材大范圍漲價的背景下較好地控制了施工原材料成本。M公司在嚴控總成本的同時還對每次工程款支付進行精益化管理，根據施工現(xiàn)場的實際情況精確劃分材料與人工的支付比例。通過在財務共享平臺上對項目料工支付的精益化把控杜絕了料等人、人等料的情況，有效降低了庫存成本，保證了工期。在以往沒有實行財務共享服務的時期，面對海量的成本數(shù)據如八大員的社保、華筑系統(tǒng)的罰款等并沒有精確地分攤到相應的工程項目中，對于一些臨時發(fā)生的、突發(fā)的費用比如安措費、環(huán)保支出也沒有及時向甲方申請成本追加簽證。這些情況都會導致工程成本核算數(shù)據的失真，不利于工程成本的精益化管理。M公司通過財務共享受平臺很好地將不同維度的信息（采購、人力、工程、財務）聚合在一起，使得各種成本信息可以及時傳遞、多維度復核、動態(tài)平衡。

2.預算管理方面。得益于成本的細分管理，工程預算中也實現(xiàn)了對不同成本要素精細化管理。特別是對工程成本影響巨大的三材（鋼筋、商品混凝土、干粉沙漿）部分實現(xiàn)了很好的預算管控。在財務共享的平臺上對于包括三材在內的工程預算實時動態(tài)監(jiān)控。從項目中標到施工直至竣工決算全過程實現(xiàn)了事前“以終定始”，確定項目績效目標、確定項目考核規(guī)則；事中在財務共享平臺上直接嵌入項目預算資金的控制性信息、事后項目后評估等手段對項目預算執(zhí)行實施全過程把控。通過財務來引導業(yè)務往精益化方向前進，展現(xiàn)了業(yè)財融合的良好趨勢。同時M公司還運用財務共享平臺中的管理報表對預算執(zhí)行情況進行實時匯總、分析、上報。相關各條線決策者在權限范圍內可以實時共享成果，以上都對工程精益建造提供了強有力的智力支撐。除了工程預算以外，在總分公司各項費用預算層面，細化各類管理費用支出類別，研究各類費用變化的動因，合理評估各類費用的支出水平，科學制定各項費用預算，在財務共享服務平臺中植入強控開關，結合績效考核等輔助手段來提高預算執(zhí)行的效力，取得了不錯的精益預算控制效果。

3.資金管理方面。長期以來，資金管理一直是施工企業(yè)財務管理的一個重點、難點，尤其是對在建項目多、在建項目施工體量大，建設周期長的大型施工企業(yè)更是如此。精益化管控資金，保證企業(yè)現(xiàn)金流安全、健康、使資金使用效益最大化是企業(yè)不懈追求的目標。M公司充分利用財務共享平臺對企業(yè)資金精益化管理做了有益的探索。以資金池的模式結合預算管理，做到精準、統(tǒng)一的上收、下?lián)苜Y金。對墊支施工的項目通過財務共享平臺預警功能進行精準把控。通過精確計算及時對項目部計息、同時靈活運用銀行匯票、保理、供應鏈融資等一系列手段來對沖墊支施工對企業(yè)現(xiàn)金流產生的負面影響。在保證企業(yè)資金安全的前提下，結合資金池做好銀行余額頭寸管理，并將暫時閑置資金用于理財活動以及支持產業(yè)鏈其他關聯(lián)公司的經營活動。

4.稅務管理方面。2016年建筑行業(yè)營改增使整個行業(yè)的稅制發(fā)生了很大的變化。原來的營業(yè)稅稅率相對單一，會計核算相對簡單，發(fā)票管理也比較容易。而在增值稅環(huán)境下，對于像M公司這種大型施工企業(yè)，稅務方面的管理工作變得比以往要復雜，隨著業(yè)務的高速增長，稅務的精益化管理是擺在公司財務人員面前的一個現(xiàn)實問題。這不僅體現(xiàn)在會計核算方面，也體現(xiàn)在稅金的預測、稅收的籌劃，發(fā)票的管理等方面。M公司運用財務共享平臺的OCR系統(tǒng)已經實現(xiàn)對海量的發(fā)票掃描上傳的自動化，進而利用與百旺接口的串聯(lián)實現(xiàn)了認證的自動化。這些舉措都為在財務共享平臺實現(xiàn)對稅務精益化管理打下堅實的信息化基礎。在實踐中M公司對簡易計稅與一般計稅的項目進行精益化管理，該進項轉出的及時轉出，避免不必要的稅務風險。通過共享平臺與資金聯(lián)動，準確把握包括異地預繳在內的稅金支出時效；與預算聯(lián)動，精確制定稅金支出預算；與成本聯(lián)動，對各項目的稅負進行精益化管理。在稅籌方面，與采購部門共享信息合理評估合同模式，對諸如包工包料一起簽還是料工分開簽進行擇優(yōu)選擇，最大限度為企業(yè)減輕稅負。在納稅合規(guī)化管理方面通過共享平臺，可以實現(xiàn)海量合同、發(fā)票、物流單、銀行回單的四流合一管理，杜絕虛開發(fā)票的風險。并且通過共享平臺對發(fā)票與合同自動化精準比對，確保發(fā)票稅率準確無誤。

5.在組織協(xié)同方面。在M公司內部，透過精益化的財務共享服務建設，財務部與采購部、成本部、生產部很好地實施了業(yè)務財務信息共享，展現(xiàn)了良好的內部協(xié)同效應。在外部協(xié)同層面，精益化的財務共享服務也對企業(yè)助益良多。比如，隨著2020年5月的《保障農民工工資支付條例》開始全面實施，國家將農民工工資支付上升到維護社會穩(wěn)定的高度。建筑工人群體流動性大，隨意性也大?？赡茉诙鄠€公司、多個項目同時從業(yè)、臨時性從業(yè)。這給企業(yè)實名制管理帶來極大的困擾。M公司通過數(shù)據接口將各地項目上勞動主管部門認可的實名制考勤系統(tǒng)信息導入共享平臺，精確計算各班組的工時從而產生精確的應付工資數(shù)據。生產部門與財務部門緊密配合、齊抓共管實現(xiàn)了對各項目民工實名制精益化管理。通過與勞務監(jiān)察機構系統(tǒng)的協(xié)同保留了完整的民工工資支付證據鏈，大大減少了薪資糾紛事件的發(fā)生，維護了企業(yè)與民工的合法權益。作為房開企業(yè)的下屬施工企業(yè)，在精準預測現(xiàn)金流的基礎上，M企業(yè)在保證在建項目不停工不窩工、平穩(wěn)有序推進的情況下，集合企業(yè)的資金，通過資金池向母公司輸送，幫助房開公司集中資金拍地。最后，M公司所在的建筑板塊是全產業(yè)鏈的，關聯(lián)的公司有精裝公司、園林公司、設備租賃公司等。將這些產業(yè)鏈上的公司一并納入財務共享服務，運用精益化管理，很好地解決了諸如大型施工設備高效流轉、減少閑置浪費、采購、租賃方案擇優(yōu)、園林苗圃選型等問題,以較低的投入獲得更有價值的結果，實現(xiàn)各方的共贏。

二、精益財務共享服務過程中存在的問題

1.在實施財務共享服務之后，很多分子公司大幅度精簡財務人員，甚至完全取消財務人員編制。業(yè)務端的人員直接發(fā)起工作流程，業(yè)務人員并不熟悉財務工作，對于流程中牽涉財務專業(yè)知識、財務制度的部分理解不夠，工作結果不如預期。部分保留了少數(shù)本地財務人員的公司則出現(xiàn)了財務人員與業(yè)務人員或者與財務共享服務中心人員的工作界面劃分不清晰的問題。本地財務人員對于業(yè)務的理解不準確，缺乏業(yè)務知識的現(xiàn)象比較普遍，無法基于業(yè)務層面對精益管理提出有價值的方法與對策。

2.在實踐中，基于精益化的財務共享為了更好地判斷價值流，對業(yè)務流程，成本要素進行了大量細分，導致了財務的憑證量快速攀升。對于資金的精益化管理需要配合資金池對上收及下?lián)苜Y金同步在各地的項目部開立賬戶。間接導致了開戶量也快速攀升。同時整個流程中也設置了大量的審批、意見征詢節(jié)點，雖說有利于集思廣益，控制風險，但也在一定程度拉長了流程，降低了效率，甚至有重復勞動的嫌疑。

3.各部門基于不同的角度，有“假精益”的現(xiàn)象，比如對于三材（鋼筋、商品混凝土、干粉沙漿）資金的回款，上游的房開公司基于精益化管理考核目標只注重自身目標達成，拖延支付三材款，轉移資金壓力到施工企業(yè)。再如，精益化的全面預算中人為操縱預算指標，易達成的壓縮預算，難達成的就夸大預算值；共享中心強調人均效能指標，回避準確率指標等等。

三、M公財對相關問題采取的措施

1.財務共享服務上線之后，財務人員大規(guī)模精簡，很多分子公司已不再配備整套財務班子，作為施工企業(yè)“細胞”的項目部業(yè)務端與財務端互相之間出現(xiàn)了一定程度的配合不暢，工作界面不清的情況。為應對這個新情況，M公司積極摸索在有項目運營的地區(qū)實行財務BP制（business partner）的可行性。通過培養(yǎng)與使用財務BP來破解財務共享模式下業(yè)財更好融合的問題，使BP成為業(yè)財之間的一道橋梁。

2.對于精益化共享服務中出現(xiàn)的憑證量攀升，M公司積極探索會計檔案及財務資料電子化，部分業(yè)務外包等途徑來化解相應的管理難題。同時，M公司也對整個審批的流程、節(jié)點進行再梳理，減少不必要的審批環(huán)節(jié)。把資源更多聚焦在專業(yè)判斷上。提高審批整體的效率。

3.強化考核監(jiān)督，構建更科學、更合理的績效評價體系。M公司定期、不定期進行內審。及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務共享服務運行中的各項問題。通過自查報告、審計整改通知書、審計結果反饋表等一系列手段消除“假精益”的現(xiàn)象。

結束語

精益建造是近年來很多施工企業(yè)都在推崇的生產管理理念。精益的核心思想就是按照價值流來組織生產活動，減少浪費、高效配置、使用資產，并通過追求完美的原則不斷促使企業(yè)持續(xù)改進，不斷進步，最終使企業(yè)可以以最小的資源投入創(chuàng)造盡可能多的價值。精益管理的理念不僅僅可用于現(xiàn)場的施工過程，提高工程質量、保障施工安全，更可以與財務共享服務深度融合。精益管理與財務共享服務可以有機融合，相得益彰，取長補短。M公司在近年來的財務共享服務建設中，以金蝶云為財務共享系統(tǒng)骨干將人力（北森）、行政（OA、精臣）、采購（盟拓）、稅務（百旺）一系列其他系統(tǒng)有機的融入整個系統(tǒng)中實現(xiàn)數(shù)據生成自動化、融通共享自動化，并且通過移動辦公等技術性手段提高共享執(zhí)行的效率、同時通過建立大區(qū)制實行財務BP等舉措來進行組織重組、流程再造。在構建、運行財務共享服務中全員、全方位，全過程地貫徹精益理念，取得了較好的效果，有力地支撐了企業(yè)全國性布局以及業(yè)務的高速發(fā)展。精益財務共享中心建設也不是一勞永逸的，包治百病的。企業(yè)要避免陷入思維定勢及路徑依賴，在實踐中要不斷通過諸如PDCA循環(huán)管理等手段摒棄那些假共享、假精益的流程，努力對標先進企業(yè)，建立并健全精益財務共享服務的改進機制和長效機制。在“大數(shù)移云物區(qū)”的時代不斷結合新的信息技術提升共享服務的自動化水平及可靠性。企業(yè)要不忘精益管理的初心,在財務共享服務的建設中不斷探索、不斷進步。持續(xù)提升精益管理與財務共享的耦合度，利用財務共享在流程、組織、信息等方面的優(yōu)勢讓精益管理的理念潤物細無聲地浸入到企業(yè)的各個組織中，讓它成為員工的習慣、企業(yè)的品格,讓精益管理與財務共享在企業(yè)管理轉型上彼此照亮，在高質量發(fā)展路上攜手前行！