吳雪輝

（深圳市龍崗區(qū)產(chǎn)業(yè)投資服務(wù)集團(tuán)有限公司，廣東 深圳 518100）

集團(tuán)企業(yè)是促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的主要砥柱力量，2022年，我國集團(tuán)企業(yè)PMI為50.1%，相對于中小型集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展更為迅速，表現(xiàn)出我國經(jīng)濟(jì)正處于平衡穩(wěn)定的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各個(gè)集團(tuán)企業(yè)都在擴(kuò)大自己公司的經(jīng)營范圍和所在區(qū)域，各個(gè)集團(tuán)之內(nèi)的競爭激烈，但現(xiàn)階段，我國大部分的集團(tuán)企業(yè)在資金管理方式上仍十分落后，已經(jīng)趕不上新形勢下對資金管理的方式，無法適應(yīng)新時(shí)代對自己管理方式的需求。并且，現(xiàn)階段的集團(tuán)企業(yè)都有規(guī)模大，成員單位多的特點(diǎn)，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金分散，資金利用率偏低等問題。隨著集團(tuán)企業(yè)資金管理規(guī)模的不斷增加，資金管理關(guān)乎著集團(tuán)企業(yè)的歷史業(yè)績評價(jià)和對未來高層領(lǐng)導(dǎo)的投資決策，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)的資金管理方式還有利于統(tǒng)一頭籌規(guī)劃監(jiān)督管理子公司。所以，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在新常態(tài)的背景下，要加大力量優(yōu)化內(nèi)部資金流動(dòng)管理問題，有效地進(jìn)行資金的強(qiáng)化管理，合理地進(jìn)行資金分配，從而提高集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行效率以及競爭地位。所以，集團(tuán)企業(yè)要合理剖析當(dāng)下資金管理的所面臨的瓶頸，分析其產(chǎn)生的原因，并在新常態(tài)的背景下找到突破之路，選擇適合集團(tuán)企業(yè)自身發(fā)展的資金管理模式，保障集團(tuán)企業(yè)資金鏈的正常運(yùn)作，使集團(tuán)企業(yè)能夠以積極的態(tài)度面對激烈的市場競爭，最終，實(shí)現(xiàn)資金利用最大化的目標(biāo)。

一、新常態(tài)下集團(tuán)企業(yè)資金管理的目標(biāo)

1.新常態(tài)的概述

新常態(tài)中的新就是“有異于舊質(zhì)”，常態(tài)就是原來固有的狀態(tài)，所謂新常態(tài)就是集團(tuán)企業(yè)經(jīng)歷了一些變革后重新形成正常運(yùn)行的狀態(tài)。新常態(tài)是“習(xí)式熱詞”之一。2014年5月，習(xí)近平總書記在考察河南的行程中說到：中國發(fā)展仍處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，我們要增強(qiáng)信心，從當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段性特征出發(fā)，適應(yīng)新常態(tài)，保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)。新時(shí)代的到來給企業(yè)帶來了很大的機(jī)遇，新常態(tài)的發(fā)展趨勢能夠促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，使企業(yè)集團(tuán)摒棄GDP的增長與經(jīng)濟(jì)規(guī)模最大化，用價(jià)值機(jī)制取代價(jià)格機(jī)制作為市場的核心機(jī)制，用高質(zhì)量發(fā)展取代高速度發(fā)展。新常態(tài)下的集團(tuán)企業(yè)要從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段性特征出發(fā)，適應(yīng)新常態(tài)、把握新常態(tài)、引領(lǐng)新常態(tài)作為貫穿發(fā)展全局和全過程的大邏輯，企業(yè)集團(tuán)只有準(zhǔn)確地把握新常態(tài)的內(nèi)涵才能夠在百年未有之大變局中涅槃重生，發(fā)揮好主觀能動(dòng)性，重現(xiàn)經(jīng)濟(jì)自由輝煌的新階段。

2.新常態(tài)的特征

習(xí)主席2014年11月9日在亞太經(jīng)合組織工商領(lǐng)導(dǎo)人峰會(huì)上首次系統(tǒng)地闡述了“新常態(tài)”，提到新常態(tài)會(huì)給中國帶來新的機(jī)遇。新常態(tài)在速度發(fā)展的角度上從高速增長轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上不斷優(yōu)化升級，在動(dòng)力方面也從傳統(tǒng)的要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向?yàn)閯?chuàng)新驅(qū)動(dòng)。新常態(tài)的這種特點(diǎn)給集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展帶來了很大的特征變化。首先，從投資需求來看，集團(tuán)企業(yè)能夠在信息技術(shù)飛速發(fā)展的時(shí)代利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開展新時(shí)代的新型商業(yè)模式，對創(chuàng)新投資方式提出新的要求，使投資繼續(xù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。而如今受到疫情影響，很多企業(yè)都受到不同程度的沖擊，但是新常態(tài)下的消費(fèi)模式卻更加符合我國現(xiàn)階段的國情，這使得投資在拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長過程中起著至關(guān)重要的作用。其次，從融資渠道看，新常態(tài)下企業(yè)的融資方式不再局限于銀行借貸、直接融資等單一途徑，而是以多種形式并存。

二、新常態(tài)下集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題

1.集團(tuán)各企業(yè)資金獨(dú)立，存在資金管理風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)順應(yīng)著社會(huì)的發(fā)展變革，名下所涉及的子公司數(shù)量明顯增多，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的層次分布越來越復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部各部門成員單位各自有企業(yè)資金，企業(yè)所需管理分支越來越多，增大了對資金使用監(jiān)督的難度，使集團(tuán)企業(yè)很難掌握整體內(nèi)部的經(jīng)營情況，無法按照資金現(xiàn)有數(shù)作出準(zhǔn)確的決策。并且，現(xiàn)階段的集團(tuán)企業(yè)對資金管理所帶來的存在資金監(jiān)管不到位的現(xiàn)象，內(nèi)部的資金管理體系不夠完善，常常會(huì)出現(xiàn)私自挪用公款、獨(dú)自占用公款的現(xiàn)象，這對集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展是極為不利的，若企業(yè)不進(jìn)行及時(shí)的管控，很可能會(huì)給集團(tuán)企業(yè)帶來資金風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)若不合理的處理資金監(jiān)管不到位的現(xiàn)象、不建立科學(xué)合理的監(jiān)管手段，及時(shí)把控資金風(fēng)險(xiǎn)管理，就會(huì)使企業(yè)資金出現(xiàn)不翼而飛的現(xiàn)象，影響企業(yè)正常的運(yùn)作。所以，集團(tuán)企業(yè)需要通過財(cái)務(wù)公司或集團(tuán)集中的結(jié)算中心將子母公司之間內(nèi)部企業(yè)成員手中的資金進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，設(shè)立資金管理部門和資金結(jié)算部門，避免資金獨(dú)立的現(xiàn)象出現(xiàn)，同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)要將各部門的分散風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為集中風(fēng)險(xiǎn)，統(tǒng)一進(jìn)行解決，避免風(fēng)險(xiǎn)的再次發(fā)生。

2.集團(tuán)各企業(yè)資金分散，規(guī)模效益低下

經(jīng)濟(jì)全球化所帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，集團(tuán)各企業(yè)的規(guī)模增大，出現(xiàn)子母公司制度，企業(yè)內(nèi)部工作多元化，很容易使集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)成員單位有各自企業(yè)資金，導(dǎo)致集團(tuán)無法有效地歸集各企業(yè)的資金形成規(guī)模，從而導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模效益低下。集中管理使將集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的賬戶管理、資金預(yù)算、信貸管理、內(nèi)部結(jié)算等通過統(tǒng)一的資金集中管理進(jìn)行一體化運(yùn)作，大大地降低了企業(yè)在運(yùn)作時(shí)的資金成本。信息化社會(huì)已經(jīng)成為當(dāng)下人們生活的主流，資金集中管理還能結(jié)合當(dāng)下的信息化技術(shù)，對銀行金融現(xiàn)有資源進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，建造出完善的資金使用框架，立足于資金管理的前沿，使企業(yè)內(nèi)部資金科學(xué)穩(wěn)定的流動(dòng)。所以，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對企業(yè)資金進(jìn)行集中的管理，減少集團(tuán)資金的分散程度，保持集團(tuán)收入與收出之間的平衡關(guān)系，對集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)員工資金管理進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)督，細(xì)化資金管理方式手段，有效地歸集各企業(yè)的資金形成模式，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，創(chuàng)造資金價(jià)值，降低集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)，對子母企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一的資金指揮調(diào)度，加強(qiáng)資金管理效率，確保不再出現(xiàn)資金使用分散、利用率低的問題，最終實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)度和資源的最大化配置。綜上所述，從我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司資金集中管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分析了其存在的主要問題并提出相應(yīng)對策建議。首先，明確了財(cái)務(wù)公司資金集中管理的目標(biāo)及意義。其次，指出目前集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行資金集中管理時(shí)存在的不足：一是財(cái)務(wù)公司資金管理模式單一；二是財(cái)務(wù)公司資金管理體制落后；三是財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)能力有待提升。

3.集團(tuán)各企業(yè)各自為政，缺乏協(xié)同效應(yīng)

我國市場面臨著不斷的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，在經(jīng)濟(jì)改革開放的背景下，集團(tuán)企業(yè)化經(jīng)營是當(dāng)下將“挑戰(zhàn)”變?yōu)椤皺C(jī)遇”的必然選擇。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營地域、范圍都在逐步的增加，往往存在著對各成員單位財(cái)務(wù)管理重視程度不夠等問題，使得集團(tuán)各成員單位各自為政[1]。隨著集團(tuán)經(jīng)營模式不斷地?cái)U(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部成員單位有著各自的考核指標(biāo)、績效評價(jià)方式、考核壓力，造成不同企業(yè)之間各自為政、未能按照集團(tuán)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部有效地協(xié)同、產(chǎn)生合力，導(dǎo)致不同企業(yè)之間的資金難以集中，形成規(guī)模性運(yùn)作，進(jìn)而使企業(yè)資金管控出現(xiàn)失調(diào)現(xiàn)象。這與集團(tuán)公司在資金管理過程中的協(xié)調(diào)發(fā)展是不相吻合的，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的資金管理制度難以發(fā)揮出最大的作用。大型集團(tuán)均有子母公司，每個(gè)子母企業(yè)都想掌控自己企業(yè)的資金，導(dǎo)致集團(tuán)各個(gè)企業(yè)之間各自為政，例如：金融行業(yè)的集團(tuán)各企業(yè)之間各自為政，不與其他企業(yè)協(xié)調(diào)配合，這樣就可能會(huì)引起集團(tuán)效績的下降。企業(yè)在進(jìn)行資金管理時(shí)，應(yīng)綜合集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)共同協(xié)調(diào)合作，共謀發(fā)展，適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)環(huán)境的飛速變化，使資金發(fā)揮出其最大化的作用。

4.資金管理規(guī)模分散，資金信息傳遞失真

隨著集團(tuán)企業(yè)的不斷發(fā)展延伸，旗下所具有的子公司也越來越多，逐漸遍及國家的各個(gè)地區(qū)，集團(tuán)企業(yè)伴隨著規(guī)模的擴(kuò)大所需要的資金也會(huì)越來越多，若管理不當(dāng)，將會(huì)出現(xiàn)資金管理規(guī)模分散的問題。集團(tuán)企業(yè)的出資人眾多，所帶來的資金源也十分分散，面對如此紛繁復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團(tuán)企業(yè)若不能合理的對所獲得的資金進(jìn)行統(tǒng)一有效的管理，就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金管理分散，使得集團(tuán)企業(yè)資金管理失去全局意識(shí)，導(dǎo)致大量投入資金被進(jìn)行閑置和融資，這是十分不利于一個(gè)集團(tuán)企業(yè)在當(dāng)下盤根錯(cuò)雜的市場環(huán)境下生存發(fā)展的。并且一個(gè)集團(tuán)企業(yè)不能合理的分配好所投入的資金，就不能保障資金可以流向經(jīng)濟(jì)效益高的部門，還會(huì)影響到集團(tuán)企業(yè)利用資金管理對各個(gè)子公司的經(jīng)營生存進(jìn)行監(jiān)督。集團(tuán)企業(yè)在不斷擴(kuò)展自身規(guī)模時(shí)，也會(huì)因?yàn)樗芾碜庸緮?shù)量過多，導(dǎo)致在資金管理方面的松散，子公司的擁有相對自由的權(quán)力，增加了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)成的復(fù)雜程度，使得集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行對未來生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃時(shí)出現(xiàn)多種不同的意見，尤其涉及子公司與本部的資金利益問題時(shí)，就會(huì)更大程度上出現(xiàn)分歧。這種情況的發(fā)生就很有可能導(dǎo)致在提供相應(yīng)信息時(shí)，由于分歧的產(chǎn)生使得決策無法及時(shí)地向總公司發(fā)送，也要可能因?yàn)槔娣峙涞姆制鐚?dǎo)致所向集團(tuán)企業(yè)提供的信息失真。各種各樣的原因都會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金信息傳遞的失真，使得所上報(bào)的決策無法真實(shí)地反映子公司本階段的實(shí)際經(jīng)營管理情況和對未來公司發(fā)展的策略，最終導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)無法依據(jù)子公司所上報(bào)的決策和實(shí)際運(yùn)營情況進(jìn)行合理的分析，無法進(jìn)行資金在各個(gè)子公司之間的分配，這嚴(yán)重地成為集團(tuán)企業(yè)制定未來發(fā)展戰(zhàn)略的絆腳石，使得企業(yè)融資規(guī)模過大，所需資金成本過高，加大了對資金分配發(fā)展戰(zhàn)略的制定難度。并且失真的資金信息還會(huì)使集團(tuán)企業(yè)對自身經(jīng)營成果的誤判，使集團(tuán)企業(yè)不能真實(shí)地掌握各個(gè)子公司在各地區(qū)的發(fā)展?fàn)顩r，誤導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人對投資、融資方向的選擇，最終導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營決策上的失誤。

三、新常態(tài)下集團(tuán)企業(yè)資金管理優(yōu)化思路

1.建立集團(tuán)化管控，規(guī)避資金管理風(fēng)險(xiǎn)

建立信息化系統(tǒng)進(jìn)行集團(tuán)化管理是手段之一，在集團(tuán)企業(yè)中，資金作為其核心競爭力，對其發(fā)展具有重要作用。所以，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金信息化建設(shè)對于促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)快速穩(wěn)定的發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。而規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)是目的之所在。因此，如何提高集團(tuán)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)管理能力就顯得尤為重要了。本文通過分析現(xiàn)階段我國集團(tuán)公司企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，提出相應(yīng)對策。但是，當(dāng)下我國大部分集團(tuán)企業(yè)都存在著資金信息化管理時(shí)間較短，資金管理經(jīng)驗(yàn)不足，難以保障企業(yè)資金正常的流動(dòng)安全問題。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立符合自身發(fā)展的信息化系統(tǒng)平臺(tái)，引進(jìn)高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理人員，確保企業(yè)子母公司的財(cái)務(wù)管理人員更夠熟練地使用信息化系統(tǒng)平臺(tái)來進(jìn)行資金管理運(yùn)行工作，確保財(cái)務(wù)人員能夠?qū)⑿畔⒒到y(tǒng)平臺(tái)的優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，避免出現(xiàn)私自挪用公款、占據(jù)公款的現(xiàn)象出現(xiàn)，確保集團(tuán)企業(yè)資金使用的安全性。資金管理信息化不僅可以及時(shí)反饋資金的流動(dòng)信息，確保資金流動(dòng)方向有跡可循，還能夠輔助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作出高質(zhì)量的決策，為集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)工作的開展打好基礎(chǔ)，使資金管理信息化工作達(dá)到質(zhì)的飛躍。除此之外，為順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢，進(jìn)行集團(tuán)化管理是十分必要的，企業(yè)集團(tuán)化管理是企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營范圍、擴(kuò)張規(guī)模后，所要走的必經(jīng)之路[2]。

目前我國大多數(shù)集團(tuán)公司都已經(jīng)具備了一定程度的資金管理水平，但是仍有部分集團(tuán)公司由于對資金管理工作重視不夠，導(dǎo)致其資金管理存在諸多問題，阻礙著集團(tuán)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。從長遠(yuǎn)來看，如果集團(tuán)公司不能及時(shí)解決資金管理效率低下等一系列問題，將無法滿足自身發(fā)展需求。從當(dāng)前實(shí)際情況看，多數(shù)集團(tuán)公司均采用的是集中管理模式，但這種模式也面臨許多亟待解決的難題。因此，要提高我國集團(tuán)公司資金管理水平，集中管控模式是一個(gè)很好的選擇。具體而言，集中管理就是通過構(gòu)建資金集中化管理體系，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)公司資金的全面控制和有效配置，從而保證集團(tuán)公司能夠安全高效運(yùn)營。

2.建立集團(tuán)資金池，提升資金收益

集團(tuán)企業(yè)想在并驅(qū)爭先的市場中運(yùn)行得游刃有余，就要開拓企業(yè)本身的規(guī)模，拓寬市場范圍，而資金的使用就成為集團(tuán)在市場中發(fā)展的關(guān)鍵因素。資金池是由跨國公司的財(cái)務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸。集團(tuán)建立資金池需要成員進(jìn)行單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動(dòng)撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借分別計(jì)息等。資金池模式是經(jīng)過長期實(shí)踐證明的有效的資金集中管理模式，把各自分散的資金進(jìn)行歸集，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，使集團(tuán)的資金使用更加高效合理[3]。匯豐銀行也應(yīng)用資金池將多個(gè)賬戶余額通過轉(zhuǎn)賬機(jī)制，使資金在賬戶間進(jìn)行實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)移和集中安排。集團(tuán)企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展合理地進(jìn)行資金池的建設(shè)，做好對企業(yè)內(nèi)部賬戶的及時(shí)清理與核查，對不利于企業(yè)發(fā)展的賬戶進(jìn)行規(guī)范管理，提升集團(tuán)公司的資金使用情況，保障集團(tuán)資金使用的安全性。集團(tuán)企業(yè)還要選擇可信賴的銀行進(jìn)行合作，有了銀行的幫助，才能更好地推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金池的管理，集團(tuán)企業(yè)在挑選合作銀行時(shí)要注意調(diào)查銀行本身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及經(jīng)營理念，確保雙方能夠達(dá)成一致協(xié)議，避免因信息不對稱而導(dǎo)致合作失敗；同時(shí)還需要注重與合作銀行之間建立良好的溝通機(jī)制，為合作提供支持；此外還需關(guān)注合作銀行的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和水平。

3.構(gòu)建內(nèi)部資金融通，降低融資成本

習(xí)近平總書記在黨的十九大上首次提出了“新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想”，總書記在會(huì)上表明要大力發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)，進(jìn)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系[4]。資金是企業(yè)建立社會(huì)主義現(xiàn)代化體系的關(guān)鍵性因素，資金具有原始性、自主性、抗風(fēng)險(xiǎn)性、低成本性的特點(diǎn)，所以，提高集團(tuán)企業(yè)對資金的使用率，降低融資成本是企業(yè)集團(tuán)的一項(xiàng)重大任務(wù)。資金融通是指貨幣資金的融通，是當(dāng)事人通過各種方式到金融市場上籌措或貸放資金的行為?！缎屡翣柛窭追蚪?jīng)濟(jì)學(xué)大辭典》對融資的解釋是：融資是指為支付超過現(xiàn)金的購貨款而采取的貨幣交易手段，或?yàn)槿〉觅Y產(chǎn)而集資所采取的貨幣手段。集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金融通可以通過建立內(nèi)部資金融通機(jī)制來有效地利用集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的資金，有效地使用集團(tuán)內(nèi)部資金，從而減少資金成本高的外部融資，有效降低資金成本，達(dá)到用最低的資金換取最大的經(jīng)濟(jì)效益的目的。建立資金融通機(jī)制還能夠?qū)⒓瘓F(tuán)空余的資金進(jìn)行充分利用，減少資金成本高的外部融資，節(jié)省下融資的所耗費(fèi)的資金成本。例如，我國在推進(jìn)“一帶一路”時(shí)，中拉資金融通合作整合了既有機(jī)制、豐富了融資渠道，互聯(lián)互通水平持續(xù)提升。從融資規(guī)則制定、合作機(jī)制創(chuàng)新、金融機(jī)構(gòu)能力建設(shè)等方面拓展了合作的維度和空間[5]。我國聯(lián)想集團(tuán)、海爾集團(tuán)等也都應(yīng)用資金融通來進(jìn)行財(cái)務(wù)的管理，保障集團(tuán)企業(yè)投資方向的一致，樹立“整體利益觀”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金利用最大化。資金融通是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金管理的重要支撐，是決定集團(tuán)企業(yè)國際化經(jīng)營的關(guān)鍵，也是當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的主流趨勢，所以，集團(tuán)企業(yè)要緊跟時(shí)代步伐，開展企業(yè)內(nèi)部的資金融通管理，降低集團(tuán)企業(yè)的融資所耗費(fèi)的成本。

4.加大對資金管理的重視程度，制定科學(xué)合理的資金管理制度

充足的資金時(shí)一個(gè)集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中進(jìn)行競爭的最大優(yōu)勢，是一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的最大底氣，但這并不代表企業(yè)就十分富裕，還代表企業(yè)隨時(shí)有可能完成一個(gè)大的動(dòng)作，何況現(xiàn)實(shí)企業(yè)的競爭在很多同等情況下往往是資金實(shí)力決定勝負(fù)而不是管理能力決定勝負(fù)，所以，企業(yè)就要重視資金管理，合理的分配資金。但是，當(dāng)下的集團(tuán)企業(yè)高層管理者對資金管理意識(shí)淡薄，對資金的認(rèn)識(shí)程度低，所以，企業(yè)在新常態(tài)的背景下更應(yīng)重視對資金的管理。高層管理者對資金的重視程度，直接影響著集團(tuán)企業(yè)的公司員工對此問題的重視程度和積極性，資金就像血液，每時(shí)每刻地流淌在企業(yè)的生命里，若不對其進(jìn)行重視，血液就將凝固，企業(yè)也會(huì)伴隨著各種問題的出現(xiàn)，所以，集團(tuán)企業(yè)就要提高員工對資金管理的重視程度，在工作中養(yǎng)成正確的資金管理意識(shí)，高層管理者也應(yīng)該加強(qiáng)自身對資金管理的認(rèn)知，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的資金管理能力，保障集團(tuán)企業(yè)資金管理體系的科學(xué)性、完備性、安全性?，F(xiàn)代社會(huì)的每一個(gè)企業(yè)家都需要學(xué)會(huì)用資本的力量去進(jìn)行發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)建立完善的資金制度也是進(jìn)行資金管理最重要的一環(huán)，集團(tuán)企業(yè)在日常的資金管理工作中，健全資金管理體制對資金管理的發(fā)揮，資金管理的正確正規(guī)性都有著極其重要的意義。資金管理制度有助于提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益，資金是企業(yè)流動(dòng)最強(qiáng)的資產(chǎn)，但也時(shí)時(shí)刻刻具有貶值的風(fēng)險(xiǎn)，資金管理制度的建設(shè)，意味著需要對資金進(jìn)行合理規(guī)范的設(shè)計(jì)，最大限度整合企業(yè)資金的流動(dòng)性，最大程度盤活資金的優(yōu)化運(yùn)用，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)濟(jì)效益最大化提供依據(jù)。資金管理制度的建設(shè)還可以增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，資金管理是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)，可以強(qiáng)化資金管理意識(shí)和建立規(guī)范管理制度，從而提高集團(tuán)企業(yè)資金使用效益，有助于提高集團(tuán)企業(yè)資金運(yùn)營和周轉(zhuǎn)的速率，從而有效提升集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)在市場平穩(wěn)健康的發(fā)展。所以，集團(tuán)企業(yè)要健全對資金管理制度，分析歷史資金流向和所得收益，綜合分析結(jié)果和當(dāng)下投資市場的經(jīng)濟(jì)走向，對未來投資進(jìn)行可行性分析，選擇正確的投資風(fēng)向；并要組織專家集團(tuán)進(jìn)行對公司資金收益的監(jiān)督，保障企業(yè)資金管理工作的順利完成。

新常態(tài)下的集團(tuán)企業(yè)面臨著不計(jì)其數(shù)的“機(jī)遇”與“挑戰(zhàn)”，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)的外界環(huán)境盤根錯(cuò)節(jié)，集團(tuán)企業(yè)想要在風(fēng)云萬變的環(huán)境下使自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力突飛猛進(jìn)，把“挑戰(zhàn)”變成“機(jī)遇”，就要提高企業(yè)內(nèi)部的綜合實(shí)力，提高綜合實(shí)力離不開資金管理上的支持，且大部分集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心工作就是進(jìn)行資金管理。并且，近些年來，集團(tuán)企業(yè)為擴(kuò)大自身營業(yè)范圍，建立了更多的子公司，這就對企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理水平提出了更高的要求，企業(yè)集團(tuán)若想推動(dòng)集團(tuán)本部和子公司共同發(fā)展，就要加強(qiáng)對子公司和集團(tuán)本部的資金管控，并采取有效措施來提高子公司和集團(tuán)本部對資金管理水平和資金使用率，從源頭上扼殺經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。所以，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對資金的管理能力，科學(xué)合理地使用資金，使資金達(dá)到最大效益的使用率，制定完善的資金管理制度，集中管理資金，優(yōu)化資金配置，真真正正地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而提升企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面的水平。同時(shí)集團(tuán)企業(yè)還要充分利用好信息化系統(tǒng)平臺(tái)，對資金進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，確保企業(yè)資金安全運(yùn)作，為集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展提供保障，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)能夠朝著更好更快的方向發(fā)展。