楊玉亭 董旭霞

高校后勤人力資源管理的探索和實踐——以鄭州大學(xué)后勤集團公司為例

楊玉亭 董旭霞

[鄭州大學(xué)]

隨著社會的進步與發(fā)展，高校師生對高校后勤的服務(wù)要求越來越高，要進一步做好高校后勤服務(wù)保障，需要高校后勤不斷改進工作方式，提高管理水平。而人力資源管理作為改善管理服務(wù)的重要保障，關(guān)系著高校后勤的創(chuàng)新發(fā)展和長足進步，只有重視人力資源管理工作，才能從根本上解決高校后勤面臨的新問題、新挑戰(zhàn)。文章以鄭州大學(xué)后勤集團公司為例，結(jié)合后勤人力資源現(xiàn)狀，針對后勤人力資源管理存在的問題進行分析，并提出相應(yīng)的對策，以期為高校后勤人力資源管理提供參考借鑒。

高校；后勤；人力資源管理

高校后勤承擔(dān)著學(xué)校教學(xué)、科研和日常生活保障任務(wù)，是高校的重要組成部分。人力資源管理作為高校后勤管理的核心工作，對推動高校后勤創(chuàng)新發(fā)展至關(guān)重要。[1]隨著高校社會化改革的深入，高校后勤普遍建立了相應(yīng)的人力資源管理模式，也積累了較多的經(jīng)驗，但是仍然存在人員結(jié)構(gòu)不平衡、績效考核作用不充分、激勵機制不完善等諸多問題，我們必須正視這些問題，切實研究相應(yīng)對策，這樣才能不斷提高后勤人力資源管理的規(guī)范化水平，推動后勤事業(yè)長足發(fā)展，為高校提供更加優(yōu)質(zhì)的后勤保障，滿足師生對后勤服務(wù)的高要求。

一、鄭州大學(xué)后勤集團人力資源現(xiàn)狀

（一）人員情況分析

目前，我校后勤集團公司人力資源現(xiàn)狀：在編職工254人，占后勤隊伍的9%，年齡普遍較大，其中62%在50歲以上，文化程度以高中居多；人事代理人員176人，主要是大學(xué)生，具有一定的專業(yè)技能，在后勤多從事技術(shù)崗位和普通崗位，部分從事管理崗位，占后勤隊伍的6%，與后勤均為雙向選擇，存在一定的流動性；臨時工2350人，主要是城鄉(xiāng)外來務(wù)工人員，學(xué)歷、素質(zhì)普遍較低，在后勤多從事保潔員、炊事員、維修工等一線崗位，占后勤隊伍的85%，此類人員雖然多系普工性質(zhì)，但往往招工難，流動性較大。

（二）崗位情況分析

從后勤集團公司工作實際和工作性質(zhì)來看，崗位分布不合理，技術(shù)人才缺乏。在編職工專業(yè)技術(shù)人員21人，管理崗16人，工勤崗位214人，由于管理人員缺乏，實際工作中以工代干的情況比較普遍，專業(yè)技術(shù)人員嚴重缺乏。通過招聘人事代理人員，如引進綠化技術(shù)員、工程預(yù)算人員、財務(wù)會計等，一定程度補充了專業(yè)技術(shù)崗位。但由于人事代理人員非在編，工資待遇與在編職工差距較大，存在一定的流動性，很容易造成技術(shù)人員流失或短缺。

（三）工資情況分析

后勤集團公司人員工資根據(jù)用工性質(zhì)分為三個類別：在編職工的基本工資由學(xué)校負擔(dān)，績效工資由后勤自己負擔(dān)，非編制人員工資由后勤自己按照后勤制定的薪酬管理辦法執(zhí)行，其中招聘的人事代理人員根據(jù)學(xué)歷和專業(yè)情況制定工資，工資水平與學(xué)校標(biāo)準(zhǔn)有一定差距，但績效工資與在編職工待遇相同，努力做到“同崗?fù)辍保R時工參照本市最低工資標(biāo)準(zhǔn)和崗位實際情況確定工資標(biāo)準(zhǔn)，工資水平普遍偏低，對后勤隊伍的穩(wěn)定造成很大的影響。

二、鄭州大學(xué)后勤集團人力資源管理存在的問題

（一）管理理念不到位

高校進行社會化改革后，普遍將后勤管理獨立出來，鄭州大學(xué)也成立了后勤集團公司，但在管理上多沿用以往行政管理的模式，決策上也多聽從學(xué)校的安排。雖然后勤集團公司逐漸重視人力資源管理，也嘗試采用企業(yè)化管理模式，但是由于管理人員的管理理念和管理方式存在局限性，缺乏主人翁意識，工作的積極性、主動性、服務(wù)意識都不強，后勤人力資源沒有得到充分的開發(fā)和利用。

（二）用人機制不規(guī)范

由于后勤集團公司與學(xué)校沒有完全剝離，在編職工的使用，往往帶有計劃經(jīng)濟烙印，在人力資源配置時，部門崗位的設(shè)置和聘任不得不考慮在編職工的安置問題，導(dǎo)致部分職工與自己的工作崗位適應(yīng)性和匹配性不強，沒有完全做到“按需設(shè)崗、人崗匹配”。管理崗位要求人員素質(zhì)較高，但部分以工代干的在編職工往往缺乏有效的管理方法和管理經(jīng)驗。招聘的外來務(wù)工人員很多都是臨時從社會招聘，沒有經(jīng)過嚴格審核或崗前培訓(xùn)就上崗，招聘流程還不夠規(guī)范，一定程度上影響了后勤服務(wù)質(zhì)量和保障水平。

（三）績效考核作用不充分

后勤集團公司根據(jù)自身情況，設(shè)立了相應(yīng)的考核辦法和績效工資分配制度，但是隨著后勤的發(fā)展，部分制度與當(dāng)前實際不吻合，加之日常過程中執(zhí)行力度不夠，無法起到激發(fā)職工工作積極性和主動性的作用，形成了新的“大鍋飯”?？冃ЧべY的設(shè)置分為兩部分，即崗位績效工資和業(yè)績效益工資，崗位績效工資占比2/3，業(yè)績效益工資占比1/3，雖然能做到“薪隨崗變”、績效考核，但實際工作中，職工在同一崗位享受相同的崗位績效工資，出工不出力的情況時有發(fā)生。目前，后勤職工上崗后沒有相應(yīng)的退出機制，中層管理人員的考核指標(biāo)也缺乏針對性，崗位能力評價和業(yè)務(wù)考核指標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)的方法和靈活的技巧，績效考核一定程度上無法真實反映職工的崗位勝任能力、業(yè)務(wù)水平和工作貢獻值，沒有充分發(fā)揮作用。

（四）激勵機制不完善

多年來，后勤集團公司在編職工一直存在“鐵飯碗”思想，在工作崗位上缺乏競爭意識，積極性和主動性不足，認為招聘的人事代理人員應(yīng)該承擔(dān)更多的工作，存在“正式工坐著干，大學(xué)生站著干，臨時工埋頭干”的情況。部分人事代理人員受在編職工的影響，思想有所懈怠，得過且過不思進取。尤其在編和非在編職工的基本工資待遇有明顯差異，導(dǎo)致部分非在編職工安于現(xiàn)狀，無法發(fā)揮薪酬的激勵作用。后勤集團公司在開展目標(biāo)考核過程中沒有實現(xiàn)必要的獎懲，職工職務(wù)晉升的機會不多，開展優(yōu)秀、先進評比的頻率不高，難以充分調(diào)動職工的工作熱情，不利于提高后勤整體服務(wù)水平。

（五）員工培訓(xùn)不足

后勤集團公司人力資源培訓(xùn)雖然經(jīng)常進行，但是計劃的制定缺乏針對性，培訓(xùn)內(nèi)容不深入。各部門對培訓(xùn)的重視程度不夠，總覺得培訓(xùn)花費時間，不如在工作崗位上鍛煉一段時間就能掌握各項技能，忽視了學(xué)習(xí)新技能、普及新知識的必要性，無法真正提升服務(wù)質(zhì)量和保障水平。特別是與學(xué)生密切接觸的一線工作人員，如宿舍值班員、保潔員、綠化工、炊事員等，他們工作中的言行與服務(wù)育人的要求存在明顯差異。

三、鄭州大學(xué)后勤集團人力資源管理的探索和實踐

（一）創(chuàng)新人力資源管理理念

后勤集團公司堅持以人為本，凝練和諧后勤文化，努力使所有職工找到歸屬感。通過對后勤隊伍的發(fā)展規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)等進行統(tǒng)籌規(guī)劃，進一步完善人才引進和培養(yǎng)機制，在薪資福利、考核選拔等方面給予政策保障；加強與職工溝通，保證職工對后勤管理、改革、服務(wù)等方面具有知情權(quán)和參與權(quán)，以工匠精神為引領(lǐng)，以合理化建議征集為載體，開拓職工創(chuàng)新創(chuàng)效模式，充分激發(fā)職工立足崗位創(chuàng)價值的工作熱情和潛能；定期疏導(dǎo)職工心理，開展評優(yōu)活動、文體競賽等，為職工營造良好的學(xué)習(xí)和工作氛圍；加強新老職工的溝通互動，努力化解矛盾，從而提高后勤隊伍的穩(wěn)定性和戰(zhàn)斗力。后勤集團公司還注重加強后勤品牌文化建設(shè)，引領(lǐng)職工建功立業(yè)，樹立后勤良好形象，推動學(xué)校后勤事業(yè)新發(fā)展。

（二）建立科學(xué)的人崗匹配機制

后勤集團公司總結(jié)經(jīng)驗，根據(jù)工作實際，打破在編和非在編職工的界限，遵循緊編制、滿負荷、高效率的原則，科學(xué)設(shè)置崗位，定期核定崗位數(shù)，確定崗位所需編制，對所有崗位進行統(tǒng)一管理。通過《崗位基本要求一覽表》明確崗位名稱、崗位數(shù)、崗位職責(zé)、上崗條件、崗位對應(yīng)的責(zé)任系數(shù)，通過《工作手冊》明確崗位規(guī)范、操作說明書、崗位相關(guān)規(guī)章制度等。系數(shù)與績效工資掛鉤，崗位和工作表現(xiàn)與績效工資掛鉤。

為了徹底轉(zhuǎn)變職工一直存在的“鐵飯碗”理念，后勤集團公司開展兩年一次的全員競聘上崗，在編和非在編職工同時參與競聘，杜絕以往過度照顧在編職工的情況，嚴格按照《競聘上崗實施方案》進行人崗匹配，通過職工信息登記表，全面掌握每位職工的基本情況，真正選賢任能，取長補短，聘任過程不照顧、不將就，能者上崗。全員競聘上崗過程中，后勤集團公司鼓勵職工輪崗，中層管理干部在同一崗位干滿8年必須輪崗，普通職工根據(jù)自身條件可選擇對應(yīng)的崗位，通過輪崗規(guī)避一定的崗位風(fēng)險，也使職工在崗位交流和輪換中體驗自身技能帶來的精神愉悅，激發(fā)職工工作的積極性和主動性。

為了真正做到人崗匹配，后勤集團正在完善退出機制，如在編職工未被聘任到合適的崗位，或上崗后發(fā)現(xiàn)其專業(yè)知識和能力不適合相應(yīng)崗位，均可作待崗處理，經(jīng)人事部門進行培訓(xùn)符合條件后方可重新安排上崗，以此激發(fā)職工的危機感和競爭意識。

（三）完善科學(xué)的績效考核機制

由于高校后勤的特殊性質(zhì)，真正在在編和非在編職工中做到完全“同崗?fù)辍本哂幸欢ň植啃?。在編職工基本工資由學(xué)校發(fā)放，屬于事業(yè)編制，財政撥款，而后勤招聘的人事代理人員工資由后勤自己負擔(dān)，參照社會企業(yè)相應(yīng)工資水平發(fā)放。但是兩類人員的考核標(biāo)準(zhǔn)是一致的，績效工資設(shè)置也是一致的，一定程度上實現(xiàn)了“同崗?fù)辍钡墓芾硇枨蟆?/p>

后勤績效工資分為崗位績效工資和業(yè)績效益工資，每個崗位設(shè)定相應(yīng)的崗位要求和績效工資標(biāo)準(zhǔn)，明確“一崗一薪，薪隨崗變”。為了杜絕相同崗位職工工作表現(xiàn)差異較大的情況，后勤集團公司通過《績效考核量化考核標(biāo)準(zhǔn)》對職工工作表現(xiàn)和貢獻值等進行考核，分為8個方面：黨風(fēng)廉政建設(shè)、勞動紀(jì)律、儀容儀表、協(xié)調(diào)溝通、規(guī)范管理、安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、獎勵加分，共計100分。為了確?？己说挠行?，后勤集團公司通過三級檢查制度、巡檢機制、管理體系認證的內(nèi)審和外審、年終綜合考評等方式全面考核職工，考核結(jié)果與效益工資直接掛鉤，當(dāng)月兌現(xiàn)，很大程度上激發(fā)了職工的工作潛力和積極性。

為了防止形成新的“大鍋飯”局面，后勤集團公司擬對各崗位的責(zé)任大小和貢獻價值進行分析比較，科學(xué)制定崗位績效工資的等級，如增加層級設(shè)計，每個崗位內(nèi)部再細分層級，通過準(zhǔn)確評價職工勝任能力和業(yè)務(wù)水平來兌現(xiàn)相應(yīng)等級的崗位績效工資。結(jié)合實際情況，合理調(diào)整崗位績效工資和業(yè)績效益工資的投放比例，如將崗位績效工資和業(yè)績效益工資比例由之前的2:1調(diào)整為1:1或者1:2，增加業(yè)績效益工資的投放額，適度增加量化考核的單項分值，細化中層管理人員的考核指標(biāo)，進一步加大對職工工作表現(xiàn)、貢獻值和工作態(tài)度等方面的考核評價力度，同時結(jié)合相應(yīng)的退出機制，激勵職工充分發(fā)揮自身主動性，提升服務(wù)質(zhì)量和水平。

（四）建立有效的激勵機制

有效的激勵機制能夠吸引人才，激發(fā)職工的潛力，增強職工的戰(zhàn)斗力和凝聚力。后勤集團公司通過全員競聘上崗增強了職工的競爭意識，激勵職工提升業(yè)務(wù)能力和專業(yè)技能；通過績效考核，鼓勵職工“多勞多得”，提高工作的積極性和主動性。后勤集團每年開展不同主題的先進典型評選表彰，如“最美后勤人”、優(yōu)秀職工、優(yōu)秀標(biāo)兵等，評選出身邊工作積極、責(zé)任心強、成績明顯的職工，給予相應(yīng)的表彰和獎勵，有效激發(fā)了職工的工作熱情。

為了更好地激發(fā)職工的工作潛能，后勤集團公司將在全員競聘上崗過程中突破年齡、專業(yè)、編制的限制，讓善于管理、技術(shù)過硬的職工能夠脫穎而出參與管理，做到人盡其才。增加評選優(yōu)秀、先進等的頻次，弘揚勞模精神、工匠精神，發(fā)揮榜樣的引領(lǐng)和示范作用，引導(dǎo)職工在推動后勤服務(wù)轉(zhuǎn)型中當(dāng)好主人翁、盡好主人責(zé)；同時進一步豐富勞動技能競賽內(nèi)容，以賽促訓(xùn)，以賽促學(xué)，在后勤集團公司內(nèi)部形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍。

（五）完善職工培訓(xùn)機制

為了有效提升職工素質(zhì)水平，后勤集團公司要求各部門高度重視培訓(xùn)工作，切實制定培訓(xùn)計劃，適度增加培訓(xùn)密度，推動培訓(xùn)常態(tài)化，并安排專人監(jiān)督培訓(xùn)過程，認真做好培訓(xùn)評估，確保培訓(xùn)真實有效。除了加強職工理論知識、實踐技能、安全知識和操作等方面的培訓(xùn)，還充分發(fā)揮基層黨支部的作用，重視職工正確價值觀的樹立，除了傳統(tǒng)的集中授課，還充分利用大數(shù)據(jù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”等形式，開展多樣化的教育和培訓(xùn)。

為了讓培訓(xùn)更有針對性，后勤集團公司高度重視對中層管理人員的培訓(xùn)，通過采取“走出去、引進來”的培訓(xùn)方式，讓管理人員打開視閾、拓寬思路，提高管理水平和創(chuàng)新能力；對責(zé)任心強且技術(shù)能力突出的職工進行重點培養(yǎng)，讓他們成為高校后勤未來的骨干力量；加強對外來務(wù)工人員的培訓(xùn)，促進職工更好服務(wù)師生，努力打造一支思想過硬、作風(fēng)過硬、技術(shù)過硬、形象良好的后勤隊伍。

四、結(jié)語

隨著高校后勤社會化改革不斷深入，后勤服務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫，做好高校后勤人力資源管理是推動后勤服務(wù)轉(zhuǎn)型成功的重要環(huán)節(jié)。后勤人力資源管理必須從高校后勤自身的特點出發(fā)，不斷發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、找準(zhǔn)方法、持續(xù)實踐，這樣才能有效改善高校后勤目前面臨的人力資源狀況，最大限度挖掘職工的工作潛能和熱情。鄭州大學(xué)后勤集團公司在對目前人力資源現(xiàn)狀的清晰認識中，制定了適合自身的整改方案，對現(xiàn)有制度進行了革新，不斷完善用人機制、績效考核機制、激勵機制、培訓(xùn)機制等，努力提高后勤整體工作效率，提升服務(wù)質(zhì)量和水平，以期為學(xué)校發(fā)展提供更加堅強有力的后勤保障。

[1]楊歡.高校后勤人力資源管理存在的問題及對策研究——以T學(xué)院為例[D].金華：浙江師范大學(xué)，2020.

（責(zé)任編輯：趙相華）