文/張麗 喬睿

一、引言

在我國經(jīng)濟發(fā)展進入新時代的歷史背景下，房地產(chǎn)行業(yè)作為中國經(jīng)濟的支柱型產(chǎn)業(yè)，必然面臨外部經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境與社會環(huán)境的多重轉(zhuǎn)變。2017年黨的十九大報告提出“房住不炒”新定位，堅持以限購限貸、降杠桿、去庫存、加強保障性住房建設(shè)等方式調(diào)控房地產(chǎn)市場。與此同時，房地產(chǎn)市場從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，從以新建商品房交易為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐源媪可唐贩拷灰诪橹?。房地產(chǎn)行業(yè)面臨的轉(zhuǎn)變還不止于此，與此前行業(yè)高速發(fā)展階段不同，房地產(chǎn)開發(fā)投資增速已由2013年初的22.8%降到2020年末的7%，投資增速顯著降低，而且各大銀行的信貸政策逐漸收緊，致使大量依靠銀行貸款或抵押貸款融資的房地產(chǎn)企業(yè)面臨經(jīng)營困難，融資成本逐漸升高。傳統(tǒng)的重資產(chǎn)運營模式依靠當時的政策紅利和較穩(wěn)定的融資渠道，給房地產(chǎn)企業(yè)帶來很大的發(fā)展空間，然而該模式無法適應(yīng)當前的外部環(huán)境，使房地產(chǎn)企業(yè)很難在經(jīng)營上脫穎而出，而且該模式存在增加存貨、大量占用現(xiàn)金流等弊端。輕資產(chǎn)運營模式以其獨特的優(yōu)勢，巧妙規(guī)避重資產(chǎn)運營模式的一些缺陷，得以進入房地產(chǎn)企業(yè)的視野。目前，部分房地產(chǎn)企業(yè)開始逐步轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)運營，但這種轉(zhuǎn)型仍處于初級階段，面臨較多障礙，出現(xiàn)諸多問題。本文在明確輕資產(chǎn)運營模式內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，通過對輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型路徑的分類與梳理，設(shè)計出一套轉(zhuǎn)型方案，通過分析轉(zhuǎn)型路徑，為房地產(chǎn)企業(yè)輕資產(chǎn)運營的實施提出建議。

二、房地產(chǎn)企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型路徑

輕資產(chǎn)運營模式主要是指通過降低企業(yè)對低附加值經(jīng)營環(huán)節(jié)的資金投入，充分整合企業(yè)外部優(yōu)勢資源，利用自身無形資產(chǎn)提供增值服務(wù)，從而以較少的經(jīng)濟投入撬動高額經(jīng)濟回報的一種資本運營戰(zhàn)略。輕資產(chǎn)運營模式不再關(guān)注投資、開發(fā)、建設(shè)、營銷這一完整的業(yè)務(wù)鏈條，而是集中關(guān)注行業(yè)細分的某些領(lǐng)域，使得企業(yè)資源集中在自己擅長的領(lǐng)域，有利于發(fā)展優(yōu)勢項目、擴大企業(yè)規(guī)模，同時能在規(guī)模擴張與現(xiàn)金流不足之間實現(xiàn)平衡，減少企業(yè)經(jīng)營風險。為順利達成轉(zhuǎn)型效果，房地產(chǎn)企業(yè)逐漸摸索出以下路徑。

（一）出售非核心資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

一般情況下，出售非核心資產(chǎn)可通過減少企業(yè)的非核心資產(chǎn)來達到企業(yè)資產(chǎn)逐漸“輕”化的目的。出售非核心資產(chǎn)可以盤活企業(yè)資金，提高資金利用效率，在重大戰(zhàn)略變動時可以減輕企業(yè)債務(wù)壓力，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。例如凱德集團在2000年決定轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運營，此后十年內(nèi)不斷出售非核心資產(chǎn)，前三年就出售了總價值近30億新元的非核心資產(chǎn)，該舉措幫助凱德集團逐漸實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營，緩解了債務(wù)危機。

（二）管理輸出，擴大品牌影響力

管理輸出指企業(yè)憑借優(yōu)異的項目管理能力，將相關(guān)管理模式應(yīng)用于多個項目中的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型路徑。企業(yè)只需支付少量資金成本，利用自身品牌、項目策劃、后期管理等方面的價值來獲取一定的收益，既減少了資金投入，又加快了資金流動速度，從而使企業(yè)擁有的現(xiàn)金流發(fā)揮出更大的效用。2015年底，大悅城控股開始進行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，其旗下的大悅城地產(chǎn)打造了首個輕資產(chǎn)運營項目——天津和平大悅城。大悅城只輸出其運營管理模式，與投資方共享分成。該路徑為大悅城控股提升了資金使用效率，同時增強了大悅城控股的資金風險控制能力。

（三）“小股操盤”，投資運營一體化

“小股操盤”是一種運用小額投資撬動大額回報的輕資產(chǎn)運營路徑。企業(yè)輸出管理和品牌資源，利用低廉的采購成本，復(fù)制成熟的項目運營經(jīng)驗，對項目擁有強大的控制權(quán)，雖然僅持有少量股權(quán)，但并不妨礙企業(yè)對項目的決策。該路徑使企業(yè)能夠充分利用外界投資及自身資源，減少經(jīng)營風險，提升品牌影響力，獲取更高的凈利潤率?！靶」刹俦P”是萬科集團于2014年正式宣布進行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型后采取的輕資產(chǎn)運營路徑，此舉不僅提升了萬科的品牌價值，還使其凈資產(chǎn)收益率有明顯提升。

（四）創(chuàng)新房地產(chǎn)金融，開拓融資渠道

傳統(tǒng)的重資產(chǎn)運營模式融資渠道單一，主要依靠銀行貸款進行融資。隨著銀行貸款成本的升高，房地產(chǎn)企業(yè)亟需創(chuàng)新融資方式，減少對銀行貸款的依賴。近年來，進行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的企業(yè)大多通過涉足房地產(chǎn)金融的方式獲取更多融資，例如創(chuàng)立房地產(chǎn)信托投資基金（REITs）或開發(fā)房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化產(chǎn)品。REITs即通過資產(chǎn)證券化的形式將資產(chǎn)負債表中的重資產(chǎn)進行轉(zhuǎn)讓，借助多重杠桿，以少量的自有資本獲得充裕的現(xiàn)金流。萬科在2015年與鵬華基金合作，共同發(fā)行了鵬華前海萬科REITs，募集的資金由專業(yè)的基金公司打理，減少投資風險的同時也為萬科帶來了穩(wěn)定的資金來源。

（五）拓展服務(wù)領(lǐng)域，持續(xù)輕化

推廣服務(wù)類業(yè)務(wù)也是輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的路徑之一。相較于需要巨額投資的房地產(chǎn)開發(fā)項目，服務(wù)類業(yè)務(wù)的成本更低，而且可以帶來不俗的利潤增長。目前，一些房地產(chǎn)企業(yè)開拓了多方位的服務(wù)，例如物業(yè)、養(yǎng)老、商業(yè)、文旅等。服務(wù)類業(yè)務(wù)已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)營業(yè)收入的新增長點。保利地產(chǎn)作為率先進入中國養(yǎng)老地產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，自2012年起開始逐步對具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ酿B(yǎng)老地產(chǎn)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行規(guī)劃，還將業(yè)務(wù)拓展到服務(wù)領(lǐng)域，雖然其主要業(yè)務(wù)仍然是房地產(chǎn)開發(fā)，但是服務(wù)業(yè)的發(fā)展切實助力保利進行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

（六）注重營銷，提升經(jīng)濟附加值

根據(jù)“微笑曲線”理論，企業(yè)應(yīng)將資源更多地向附加值高的環(huán)節(jié)傾斜。實行輕資產(chǎn)運營模式的企業(yè)會減少投入到附加值低的建造環(huán)節(jié)的資金，增加對附加值高的營銷環(huán)節(jié)的投入，通過加大營銷方面的資金投入，創(chuàng)新營銷方式，使品牌形象與產(chǎn)品特征深入人心。例如大悅城控股在品牌推廣與營銷手段上持續(xù)創(chuàng)新，通過舉辦大悅城品牌主題活動、自創(chuàng)消費節(jié)、建成“移動大悅城”等方式，大幅提升商戶銷售額和品牌影響力，釋放“青春時尚”的品牌特質(zhì)。又如萬科聯(lián)合百度云計算技術(shù)分析樓盤營銷策略，與淘寶網(wǎng)合作線上買房，加快去庫存，將“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維引入房地產(chǎn)項目，取得了不錯的成績。

三、房地產(chǎn)企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型實施研究

（一）實施流程設(shè)計

目前，房地產(chǎn)企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型仍處于初級階段，結(jié)合一些大型房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，筆者為房地產(chǎn)企業(yè)進行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型設(shè)計了流程。

1.正確評判優(yōu)勢環(huán)節(jié)，劃分核心與非核心資產(chǎn)。對于擬進行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的房地產(chǎn)企業(yè)來說，根據(jù)以往經(jīng)營情況評判優(yōu)勢環(huán)節(jié)、劃分核心資產(chǎn)與非核心資產(chǎn)是最重要的環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)可幫助企業(yè)復(fù)盤以往經(jīng)營中的優(yōu)勢與劣勢，為后續(xù)轉(zhuǎn)型的精準實施作鋪墊。

2.出售非核心資產(chǎn)。輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型需要企業(yè)改變資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，出售非核心資產(chǎn)可以在協(xié)同“減重”的同時優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，帶來自由現(xiàn)金流，提升資金使用效率，從而將資金從效益不佳的資產(chǎn)中抽離出來，投入對企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型真正有效的資產(chǎn)中去。

3.拓寬融資渠道。現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，由于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的特殊性，現(xiàn)金流是決定房地產(chǎn)企業(yè)存活與否的關(guān)鍵。現(xiàn)金流的來源有三：經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流。出售非核心資產(chǎn)環(huán)節(jié)不可避免地會造成無足夠?qū)嶓w資產(chǎn)來獲取抵押貸款的情況，因此，籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流會減少。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變思路，拓寬籌資渠道，利用房地產(chǎn)信托投資基金或房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化產(chǎn)品，盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，提升資產(chǎn)變現(xiàn)能力，擺脫對銀行貸款的過度依賴，在實踐中不斷優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，配置恰當?shù)呢攧?wù)杠桿，以實現(xiàn)價值的最大化。

4.根據(jù)優(yōu)勢選擇具體路徑。第二、第三個環(huán)節(jié)可幫助企業(yè)獲得更多現(xiàn)金流，接下來，企業(yè)應(yīng)根據(jù)對優(yōu)勢環(huán)節(jié)的判斷，選擇適合的具體轉(zhuǎn)型路徑。若企業(yè)有備受認可的品牌和行之有效的管理模式，則可通過管理輸出的路徑達到輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的目的。若企業(yè)在服務(wù)業(yè)務(wù)上有較大潛力，則可深耕服務(wù)領(lǐng)域。

5.多措并舉，加快轉(zhuǎn)型。房地產(chǎn)企業(yè)由重資產(chǎn)運營模式向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的初期，大多采用更加穩(wěn)定的單一轉(zhuǎn)型路徑，循序漸進，在轉(zhuǎn)型中后期可以考慮逐漸加入其他路徑，多措并舉，加快轉(zhuǎn)型速度。

（二）實施障礙分析

1.難以準確劃分核心資產(chǎn)與非核心資產(chǎn)。資產(chǎn)劃分的結(jié)果涉及后續(xù)資產(chǎn)出售問題，所以劃分結(jié)果應(yīng)盡量準確，要能適應(yīng)企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型后的發(fā)展路徑。如若劃分不當，則會影響企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的效果，甚至?xí)蛊髽I(yè)面臨經(jīng)營效益不佳的狀況，影響企業(yè)長期穩(wěn)定經(jīng)營。

2.轉(zhuǎn)型節(jié)奏難以判斷。輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的節(jié)奏過快會加大企業(yè)經(jīng)營壓力，甚至?xí)蛊髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績遠不如前，輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的節(jié)奏過慢則會浪費企業(yè)資源。例如：綠城中國通過不再大規(guī)模拿地、不斷處置固定資產(chǎn)等方式快速地進行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，這些方式雖然使其投資成本降低、轉(zhuǎn)型快速進行，但是也導(dǎo)致拿地成本增加。由于綠城中國的市場優(yōu)勢不在三、四線城市，去庫存困難，利潤空間縮小，轉(zhuǎn)型進程過快導(dǎo)致綠城中國的經(jīng)營業(yè)績大大受挫。因此，企業(yè)應(yīng)仔細考慮轉(zhuǎn)型節(jié)奏以及轉(zhuǎn)型速度。

3.產(chǎn)品管控體系有待優(yōu)化。采取輕資產(chǎn)運營模式的企業(yè)大多“重品牌、輕產(chǎn)品”，而產(chǎn)品是品牌形象的一部分。房屋建造環(huán)節(jié)是低附加值環(huán)節(jié)，部分進行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的房地產(chǎn)企業(yè)將建造環(huán)節(jié)外包，卻難以準確把握這些外包項目的完成質(zhì)量。委托方希望項目質(zhì)量過硬且與已開發(fā)項目保持一致，以此贏得消費者的信任，樹立良好的品牌形象；受托方則站在利潤最大化的立場，控制項目成本，以成功交付為首要目的，不會盡最大限度提升項目質(zhì)量。雙方立場不同、目的不同，容易形成最終成果與預(yù)期不符的情況。因此，企業(yè)需優(yōu)化產(chǎn)品管控體系。

（三）解決措施建議

1.建立資產(chǎn)認定體系。劃分核心資產(chǎn)與非核心資產(chǎn)的標準不能只是效益高低，而是需要依據(jù)多重標準進行綜合判定。企業(yè)應(yīng)建立資產(chǎn)認定體系，按照企業(yè)核心發(fā)展區(qū)域、戰(zhàn)略導(dǎo)向、資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)效益、資產(chǎn)成本、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)配置方向、可替代性等，建立資產(chǎn)認定體系，給各項要素的重要程度打分，綜合總體分數(shù)進行資產(chǎn)認定，幫助企業(yè)更加準確地劃分資產(chǎn)。

2.加強財務(wù)分析體系建設(shè)。在轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運營初期，應(yīng)穩(wěn)步調(diào)整策略，謹慎作出重大決策。對輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型節(jié)奏的把握需要研判大量的財務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)應(yīng)加強管理，提升財務(wù)數(shù)據(jù)對內(nèi)部決策的輔助能力，不僅要重視以往經(jīng)營中財務(wù)指標的變化，還要對未來財務(wù)數(shù)據(jù)進行充分預(yù)測，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置，更好地幫助企業(yè)判斷輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型節(jié)奏和階段。

3.加強項目質(zhì)量監(jiān)管。雖然委托方與受托方的目的、立場不同，但可以通過提前訂立嚴謹?shù)暮贤畲笙薅鹊貙椖抠|(zhì)量進行規(guī)范。委托方需要仔細考察受托方的工程技術(shù)水平、內(nèi)部管理制度、材料采購質(zhì)量等多個方面，通過大量的對比與公正的篩選，確定合作對象。在施工過程中，委托方需要加強對項目的監(jiān)管，完善責任制，不定時抽檢，引入第三方監(jiān)管，保障工程如期高質(zhì)量完成。

四、結(jié)語

隨著政策環(huán)境與經(jīng)濟環(huán)境的改變，房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運營已是大勢所趨，轉(zhuǎn)型的路徑主要有削減重資產(chǎn)比例、利用優(yōu)勢無形資產(chǎn)獲取價值“增殖”。企業(yè)可以按照“劃分資產(chǎn)類型——出售非核心資產(chǎn)——拓寬融資渠道——根據(jù)優(yōu)勢選擇具體路徑”的流程組織實施轉(zhuǎn)型。在該過程中，需通過建立資產(chǎn)認定體系、加強財務(wù)分析體系建設(shè)、加強項目質(zhì)量監(jiān)管等方式不斷控制企業(yè)轉(zhuǎn)型效果，為房地產(chǎn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展提供保障。