吳珂?閆翔?孫宇輝

【摘要】隨著數(shù)字融合縱深發(fā)展，許多出版社都將構建知識服務平臺作為數(shù)字化轉型的重要突破口之一，并逐步轉型成為以知識運營為核心的服務提供商。然而近幾年，出版業(yè)知識服務產業(yè)開始進入“大浪淘沙”調整期，向用戶精細化運營轉型升級成為下一個發(fā)展階段的必經之路。文章以北京體育大學出版社知識服務平臺為例，對用戶精細化運營的核心框架及其對出版社知識服務轉型升級的推動作用進行分析和探討，以期為業(yè)界同人提供經驗借鑒。

【關? 鍵? 詞】用戶精細化運營；知識服務；數(shù)字出版；深度融合

【作者單位】吳珂，北京體育大學出版社有限公司；閆翔，北京體育大學出版社有限公司；孫宇輝，北京體育大學出版社有限公司。

【中圖分類號】G239.22【文獻標識碼】A【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2022.22.008

所謂知識服務，指基于知識資源或知識產品，根據(jù)用戶的需求和使用場景，在用戶解決問題的過程中提供能有效支持知識應用和創(chuàng)新的行為［1］。事實上，出版社對知識服務早已不陌生，隨著數(shù)字融合縱深發(fā)展，許多出版社都將構建知識服務平臺作為數(shù)字化轉型的重要突破口之一，并逐步轉型成為以知識運營為核心的服務提供商。近年，尤其2020年以來，出版社的知識服務發(fā)展開始遇到瓶頸：產品同質化日趨嚴重，用戶群體不斷細分，用戶消費和行為習慣迅速變化……不難看出，出版業(yè)知識服務產業(yè)的“風口”已過，當前已經進入“大浪淘沙”調整期，出版單位及時轉型升級至關重要。

一、用戶精細化運營對出版社知識服務轉型升級的重要性

隨著移動端數(shù)量增速放緩，用戶總在線時長趨于飽和，流量紅利逐漸退卻，互聯(lián)網及相關行業(yè)面臨流量整體成本升高的困境，不得不開展用戶精細化運營，以用較小的成本挖掘更大的流量價值。但對出版業(yè)而言，大多數(shù)出版社從來沒有直接規(guī)?；乩脕碜曰ヂ?lián)網的流量。

在知識服務概念進入出版領域初期，出版社圍繞紙書內容要么與第三方平臺合作（或授權），利用第三方平臺的流量實現(xiàn)銷售；要么通過紙書等線下產品綁定用戶的使用場景，利用紙書的增值服務將線下流量引到線上，形成了較強專業(yè)性的知識聚集方面的優(yōu)勢。但不管是在思維意識層面還是數(shù)據(jù)分析與積淀方面，出版業(yè)都沒有做好用戶精細化運營的準備。當與出版相鄰的其他行業(yè)，如從互聯(lián)網和知識付費領域走來的團隊陸續(xù)開始用戶精細化運營后，他們準確地抓住用戶的實際需求和變化，給每個讀者貼上精細化標簽，出版業(yè)知識服務的危機迫在眉睫。

1．服務升級，聚焦核心需求

傳統(tǒng)出版社提供的知識服務信息形式相對固定化，需要用戶主動尋找，即讓用戶主動匹配已經成型的內容模塊。嚴格意義上來說，這種形式用“內容服務”來形容更為恰當。有效的知識服務在面對有需求差異的用戶時應隨時調整內容服務。知識服務平臺的構建打破了出版社與讀者之間的壁壘，將讀者轉變?yōu)橛脩?，而用戶精細化運營即針對用戶進行更細顆粒度的運營，將運營策略聚焦于解決用戶核心需求，讓出版社在用戶服務領域實現(xiàn)轉型升級——從“持續(xù)為用戶服務”轉型升級成為“持續(xù)為用戶提供有價值的個性化服務”，并且通過用戶精細化運營將原本僅有購書行為的讀者轉化為知識服務的核心用戶，這樣才能最終實現(xiàn)出版業(yè)的知識服務升級。

2．產業(yè)升級，抵御降維打擊

任何領域只要掌握了內容和知識就能占據(jù)產業(yè)的源頭和制高點，因此，永遠會有各個行業(yè)的企業(yè)以新的理念、新的產品、新的商業(yè)模式進入內容產業(yè)，重新布局和升級自己的戰(zhàn)略格局。出版業(yè)正面對來自各個領域尤其是信息產業(yè)領域的沖擊，甚至是降維打擊。隨著新興知識服務企業(yè)的不斷出現(xiàn)，它們不斷在用戶算法、產品形態(tài)、消費額度、使用時間上創(chuàng)造新的紀錄，樹立新的標桿，迫使出版業(yè)在融合的道路上逐步深入。在知識服務方面，出版社的優(yōu)勢在于通過自己將長期形成的內容優(yōu)選能力與用戶精細化運營相結合，成為最了解讀者需求的人，同時使讀者成為出版社新的內部核心資產。

二、用戶精細化運營的核心框架

在探討用戶精細化運營之前，我們首先需要弄清楚開展用戶精細化運營和實際業(yè)務需求之間的關系。用戶精細化運營需要數(shù)據(jù)儲備和運營周期，越是長期的、規(guī)?；臄?shù)據(jù)越能體現(xiàn)價值。用戶精細化運營作為出版社知識服務實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的手段和轉型成功的保障，除加強數(shù)據(jù)儲備外，還需對人員的運營思維、用戶畫像分層、流程有效性、技術實現(xiàn)手段等不斷進行升級和進化。一個完整的用戶精細化運營框架主要包括用戶畫像、用戶分層、用戶行為規(guī)劃、用戶連接和用戶留存等部分。為了確保整個流程朝正確的方向運行，出版社還需為用戶精細化運營制定一個運行框架作為基準線和指導思想，對運營過程進行管理和糾偏。

1．完成用戶定性

用戶定性對產品和運營起到決定性影響，只有完成對用戶群體的研究，才能真正實現(xiàn)對用戶需求的洞察，完成對產品的定性，通過最小化產品實現(xiàn)產品的不斷迭代。就出版社而言，用戶定性工作實際上在選題過程中就已經體現(xiàn)，只需稍加提煉就能得到一個初步的用戶畫像用于指導運營，并作為開展運營時不斷修改用戶畫像的“基準”。需要注意的是，用戶定性需要根據(jù)后續(xù)的反饋不斷修正和改進，最終與真正有價值的目標用戶群體無限接近［2］。

2．建立用戶標簽體系

用戶行為始終是動態(tài)變化的，因此，只有用戶定性是不夠的。用戶精細化運營是針對不同層級和不同生命周期的用戶進行的，需要不斷地標注用戶在當前狀態(tài)下的特點，并針對具有某一個共同特點的用戶進行運營操作，比較有效的手段就是建立一個動態(tài)的標簽體系。

一般來說，標簽體系包括統(tǒng)計學標簽（地域、性別、收入、消費習慣、年齡、受教育程度等），數(shù)字習慣標簽（數(shù)字設備特點與使用習慣、獲取數(shù)字內容的興趣與特點、數(shù)字渠道特點等），垂直領域亞文化標簽（垂直領域的共性特征、專門人群的認知特點、行業(yè)特有語言等），行為轉化標簽（消費動力因素、影響用戶參與互動的因素、決策因素、購買信任源、活躍情況等）。動態(tài)標簽體系則是在此基礎上增加一個縱向的用戶生命周期，如潛在用戶、注冊用戶、潛在交易用戶、交易用戶、活躍用戶、復購用戶等，從而形成不同階段變化的更有時效性的用戶畫像。

3．實現(xiàn)用戶分層

用戶分層可以看作用戶畫像的應用階段，是構建私域流量池的關鍵。用戶分層可以按照用戶屬性、用戶所處生命周期、用戶行為、用戶貢獻價值等多種維度進行象限式組合。用戶分層的目的是根據(jù)不同用戶的行為特征發(fā)現(xiàn)用戶的“痛點”，制定不同的運營策略，并有針對性地提供運營服務來滿足差異化需求，推動用戶向最有價值的層級轉化。

4．規(guī)劃用戶行為地圖

完成用戶分層后，出版社就可以對用戶行為進行分析，規(guī)劃用戶行為地圖。規(guī)劃用戶行為地圖指在用戶不同的生命周期，將用戶行為拆分成幾個更加細分的用戶行為關鍵點，這些用戶行為點可能是用戶行為流程中的某一個關鍵節(jié)點，也可能是用戶在不同階段和不同干系人之間的接觸點，還有可能是運營平臺與用戶之間的接觸活動的關鍵點。完整的用戶行為地圖可使出版社為處于不同階段或擁有不同特征的用戶提供差異化的運營策略，這些運營策略可在用戶的某些關鍵行為節(jié)點上促成用戶向下一層級轉化。

5．制定運營策略

出版社與用戶之間的每一次連接都應該以運營策略為指導，這是開展運營活動的原則，否則每一次運營行為都是孤立的，不能有效形成“用戶勢能”。這不僅會造成運營資源的浪費，也會讓運營效果不盡如人意［2］。為此，制定運營策略需要明確業(yè)務指標，也就是常說的“北極星指標”。一般來說，業(yè)務指標分為流量型和收入型，二者在確定過程中都與用戶規(guī)模密不可分。只有確立“北極星指標”，才能明確運營的關鍵因素和關鍵路徑，對業(yè)務目標進行科學的分解。制定運營策略應盡量以數(shù)據(jù)支持為依據(jù)，因為用戶精細化運營不是憑借感覺開展的，每一個策略的制定和變更都應基于數(shù)據(jù)分析，通過數(shù)據(jù)的分析和驗證不斷修正策略。

6．用戶全景連接

在出版業(yè)進入深度融合的背景下，用戶越來越多元化，各種場景也更加碎片化［3］。實現(xiàn)用戶全景連接的前提是“以人為本”，即從用戶的個性化需求出發(fā)實現(xiàn)核心場景的運營策略觸達，而非讓所有的場景都與用戶產生連接。如此一來，最佳的方案是建立用戶全景圖以進行核心場景分析。用戶全景圖的建立可以用戶行為流程為橫軸，以用戶生命周期為縱軸，選擇用戶相對集中或具有運營資源優(yōu)勢的場景觸點。

要實現(xiàn)用戶連接，首先要找到場景入口。場景入口可以按照環(huán)境劃分，如線上場景和線下場景；也可以按照連接特點劃分，如產品連接和運營連接；還可以按照服務方式劃分，如消息服務和權益服務；等等。出版社可以選擇能夠提供智能化運營服務支持的全景連接平臺，如“小鵝通”“閱門戶”等，這樣只需把策略提供給運營后臺，就會在某種用戶行為狀態(tài)下自動觸發(fā)運營策略，實現(xiàn)自動化消息服務或者權益服務，從而降低運營成本。

7．建立會員體系

用戶精細化運營要實現(xiàn)的目標之一是增加用戶黏性，提高用戶忠誠度，也就是要做到用戶留存。在流量成本和拉新成本日益升高的背景下，讓目標讀者最大化留存在出版社的流量池中越來越重要，而通過會員體系實現(xiàn)用戶留存是相對直接有效的方式。

會員體系是用戶精細化運營的重要組成部分，其目的是通過激勵和權益實現(xiàn)活躍、留存、二次轉化和分享傳播。在建立會員體系過程中，會員體系會不斷分析反饋用戶信息，以修正用戶畫像，明確用戶分層，讓目標用戶群體不斷向有價值的用戶群體靠近，進而調整運營策略，使連接的場景更加符合目標用戶群體特征。

三、北京體育大學出版社用戶精細化運營的探索

用戶精細化運營是出版社知識服務產品經營中重要的一環(huán)，完整的運營過程如圖1所示。需要明確的是，用戶精細化運營的各環(huán)節(jié)之間并非單向鏈條式的銜接關系，而是彼此交叉融合、相輔相成的。出版社由于經營模式和人才結構的限制，很難完美復制互聯(lián)網機構的用戶精細化運營模式，需要根據(jù)自身的實際情況建立用戶精細化運營思維，形成清晰、準確、穩(wěn)定的知識服務用戶群體，進而構建產品、用戶和渠道矩陣，最終實現(xiàn)出版產品形態(tài)多樣化，使出版社形成數(shù)字產品與傳統(tǒng)出版產品優(yōu)勢互補的產品結構，達到紙數(shù)深度融合目的。

1．標簽化管理用戶，建立初始用戶畫像

從圖1可以看出，用戶精細化運營的起始步驟是用戶獲取。與互聯(lián)網機構不同，出版社制作的數(shù)字產品，無論是作為附加產品存在還是作為單獨付費的獨立商品銷售，都不會與出版社的傳統(tǒng)業(yè)務完全割裂。也就是說，出版社的知識服務產品在選題階段即勾勒了一個較為清晰的初始用戶畫像，用戶無論通過哪種渠道進入知識服務平臺都會自動帶上一個標簽。

以北京體育大學出版社為例，讀者在購買書法類圖書后可以通過掃描書上的二維碼進入“北體在線”微信小程序獲取免費的服務內容，讀者通過掃碼成為新用戶進入企業(yè)微信群的同時，會自動被標注上與所購圖書信息一致的標簽；付費數(shù)字產品體育舞蹈線上課程則通過微信公眾號、抖音、快手等直播平臺引流，當用戶點擊某一舞種的視頻鏈接進入平臺的體育舞蹈頻道后，后臺會自動以“體育舞蹈→標準舞”或“拉丁舞→舞種”作為該用戶的初始標簽。

在初始信息的基礎上，出版社可根據(jù)用戶基本信息以及用戶在使用平臺過程中對同類或某類產品或模塊的點擊率、點擊量、檢索關鍵詞等數(shù)據(jù)，進一步分析用戶的喜好和需求，同時根據(jù)訪問留存時間、訪問量、消費行為等用戶生命周期指標建立動態(tài)標簽，并依此進行用戶分層。

2．進行精細分層，完成用戶的促活留存

大多數(shù)出版社知識服務產品的結構相對簡單，可以采取相對簡便的用戶分層方式，即將用戶按照生命周期劃分為新用戶（進入平臺）、成長期用戶（使用/購買產品一次）、成熟期用戶（有重復購買行為）、休眠期用戶（短期內無購買/使用行為或頻率較低）和流失期用戶（長時間或已停止使用/購買行為）（見圖2），同一產品的每一層用戶之間的行為特點存在遞進或變化關系。不難看出，成熟期用戶是核心層級，是黏性最強的層級，也是用戶留存的主要目標群體。出版社需要做的就是引導用戶行為，采取適合的運營策略將更多用戶引入，并盡可能長時間地留在成熟期，減少向流失期轉化的用戶。

對出版社而言，通常有四種方式推動用戶向核心層轉化。一是培養(yǎng)用戶的閱讀習慣。如北京體育大學出版社“北體在線”藝術課堂開展“打卡”解鎖免費課程的優(yōu)惠，針對不同階段的用戶設計了“周打卡”“百日打卡”等不同時長的活動。二是增強用戶的參與感。如設置一些小競賽、小游戲、排行榜等帶有一定競技性的活動激發(fā)用戶積極性，鼓勵其堅持閱讀或學習，維持用戶的活躍度。三是通過交互式服務提升用戶的歸屬感。如“北體在線”根據(jù)不同專題、不同項目建立了多個企業(yè)微信群，開展社群互動以及線上線下的共讀、分享、互學等活動，或邀請作者進行直播，打通作者、編輯與用戶直接溝通的渠道，以及開展“一對一”客服個性化精準服務等。四是建立會員體系，打造差異化產品服務。會員體系的建立實際上意味著出版社私域流量池的建立，出版社可以推出一些會員專屬產品或會員積分換購、優(yōu)惠、禮贈等活動，通過小程序、企業(yè)微信、公眾號等多渠道、多觸點連接用戶，以促成復購行為和裂變銷售。也有些出版社采取付費制會員，對會員等級和權益進行更細致劃分，因此，此類會員黏性更高，對出版社內容質量的要求也更高。

簡單來說，精細化用戶運營是一種促活留存策略，如果有用戶停留在某一層遲遲未能轉化，就需要挖掘深層原因，解決這些阻礙用戶產生下一步動作的問題，這是實現(xiàn)用戶精細化運營的關鍵。

3．深挖用戶需求，實現(xiàn)私域流量變現(xiàn)

如圖1所示，通過用戶精細化運營，留存用戶最終可形成出版社的私域流量池，再根據(jù)用戶畫像將私域流量劃分成若干個小型私域流量池，運用企業(yè)微信等工具與用戶產生直接聯(lián)系，并準確獲取用戶深度需求［4］。在實際運營中，不同標簽的用戶會有不同的需求，出版社可據(jù)此進行下一次選題和產品的迭代優(yōu)化。

北京體育大學出版社通過對體育舞蹈用戶群的精細化運營發(fā)現(xiàn)，用戶在學習過程中逐漸產生了提升比賽動作分值的需求。出版社據(jù)此策劃推出了免費裁判講解的直播課程和付費線上課程，同時在課程中打包推薦相關的國際標準教材和評分標準等紙質圖書，打通了“產品—用戶”的垂直營銷通道，這不僅提升了核心客戶的黏性，實現(xiàn)了數(shù)字產品盈利，同時也促進了相關紙質圖書的銷售。在對武術類用戶的運營中我們發(fā)現(xiàn)，用戶對一些拳種如形意拳等的動作發(fā)力細節(jié)學習需求性較高，但傳統(tǒng)的視頻或直播無法滿足這一需求。因此，出版社依托“體育融合出版可視化技術重點實驗室”開展基于動作可視化出版產品的相關實踐，應用采用VR、AR與混合現(xiàn)實技術，以動作捕捉技術代替?zhèn)鹘y(tǒng)的視頻拍攝來實現(xiàn)精準的人體動作捕捉，更直觀地將武術動作以3D可視化方式展示，使用戶看到肌肉發(fā)力（模擬）的過程?；诖?，出版社將可視化技術進一步融入體育教材領域，嘗試向智能化數(shù)紙同步的知識服務產品轉型升級，初步解決了在進行動作展示時傳統(tǒng)紙質出版物及視頻等存在的不穩(wěn)定、不直觀、細節(jié)不夠、成本高等問題，為用戶提供更加智能化、個性化、精準化的閱讀和學習體驗。

從上面的例子可以看出，進入私域流量池的用戶需求千差萬別，出版社需要改變以往選題策劃時“預設需求→制作產品→市場檢驗”的經營模式，以用戶需求為中心提供定制化知識服務產品，逐漸轉向數(shù)字產品與傳統(tǒng)產品優(yōu)勢互補的發(fā)展道路。

四、結語

知識服務是以用戶需求為導向的長效服務，在融合出版縱深發(fā)展的時代，出版社必須把握其變化趨勢。對大多數(shù)出版社來講，用戶精細化運營將成為下一個發(fā)展階段的必經之路，出版社在向知識服務商轉型的過程中應找準定位，將“迎合”用戶變?yōu)椤耙龑А庇脩簦罱K實現(xiàn)紙數(shù)同步發(fā)展。成功模式可以復制，但他人套路無法照搬，出版社只有通過自身不斷地探索和實踐，才能找到屬于自己的用戶精細化運營道路。

｜參考文獻｜

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［2］孫宇輝. 基于融合出版的用戶精細化運營探索［J］. 出版人，2021（6）：46-47.

［3］黃永文，孫坦，趙瑞雪，等. 大數(shù)據(jù)與人工智能背景下新型知識服務研究與實踐［J］. 圖書情報工作，2022（19）：36-46.

［4］孫宇輝，吳珂，田露. 出版社私域流量池建設方法探究與工具實踐［J］. 出版參考，2021（4）：43-46.