佘雨晴

（南京信息工程大學(xué)，江蘇 南京 210044）

成本控制，是指企業(yè)在生產(chǎn)該產(chǎn)品前的一段時間建立的一種關(guān)于成本管理目標，通過預(yù)防和調(diào)節(jié)來對可能會影響成本因素和潛在的條件施加控制，可以更好地達到成本管理目標的效果。

一、成本控制的方法

作業(yè)成本法，首先選擇合適的成本動因，主要是將產(chǎn)品歸先集于成本動因，然后通過成本動因來確認產(chǎn)品所最終消耗的作業(yè)量。

目標成本法，先根據(jù)成本的基礎(chǔ)確定一個標準成本，然后與實際的成本相比較，對于二者的差額進行分析的一種方法。

變動成本法是在傳統(tǒng)成本法的基礎(chǔ)上進行革新而發(fā)展的一種成本控制方法。

標準成本法，一般和完全成本法結(jié)合使用，主要包括了三個方面：標準成本制定、標準成本與實際成本的差異分析、差異的處理。

本量利分析法，本量利分析法是一種基于成本狀態(tài)分析和可變成本法的分析方法，進一步研究了銷售量、價格、成本和利潤之間的定量依賴關(guān)系。

二、成本控制在我國的發(fā)展狀況

在我國的一些企業(yè)對于戰(zhàn)略成本管理以及價值鏈分析不夠重視。通過分析和使用公司內(nèi)部和外部之間的適當(dāng)措施來實現(xiàn)整個公司的戰(zhàn)略目標，以使成本最小化。將影響產(chǎn)品成本的任何關(guān)系記錄為成本控制中心，從對于項目的研究、產(chǎn)品的設(shè)計、物料的提供和生產(chǎn)過程到售后服務(wù)，這一分析使管理者對于產(chǎn)品周期成本可以更好地了解的一個控制方法，從而最大限度地提高產(chǎn)品的利潤在一個完整的生產(chǎn)周期內(nèi)。雖然公司成本管理相對狹窄并且需要更好的控制，但是企業(yè)成本管理和管理依賴于現(xiàn)有成本會計系統(tǒng)。無法完全了解公司運營的整個過程以及公司的不同操作流程，以及諸如成本，導(dǎo)致信息不對稱，以及成本管理中不同類型信息的平不能做到很好的銜接。尤其是對于非財務(wù)信息，缺乏詳盡的思想來滿足現(xiàn)代全面成本管理的要求以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的進一步需要，需要對管理模式和方法進行進一步創(chuàng)新。

三、新奧生態(tài)控股股份有限公司基本情況

新奧生態(tài)控股股份有限公司在1992年建立，根據(jù)國家戰(zhàn)略發(fā)展的要求，致力于發(fā)展天然氣生產(chǎn)能源技術(shù)與甲醇的生產(chǎn)銷售等，提供產(chǎn)品和服務(wù)。市場中充滿機遇與挑戰(zhàn)，公司始終按照國家規(guī)定實施發(fā)展計劃，始終堅持低成本核心競爭力，在保持傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)的同時，積極整合資源并占領(lǐng)市場。同時注意加強公司內(nèi)部管理與優(yōu)化，繼續(xù)專注技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)、經(jīng)營效率優(yōu)化、深化成本監(jiān)控、產(chǎn)業(yè)整合、智能化改造、數(shù)字化應(yīng)用等經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型升級舉措，穩(wěn)步推進公司發(fā)展。2019年新奧生態(tài)控股股份有限公司實現(xiàn)營業(yè)收入13544053454.88元，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為1204645071.47元。

四、新奧生態(tài)控股股份有限公司生產(chǎn)成本構(gòu)成情況

表1分別表示新奧生態(tài)控股股份有限公司的各項產(chǎn)品的營業(yè)收入和營業(yè)成本，同時計算出營業(yè)收入與營業(yè)成本與上一年相比得出的增減變化情況，同時將毛利率通過與上一年的比較，進而得出毛利率的增減情況。通過表1的數(shù)據(jù)，從而進一步對于新奧生態(tài)控股股份有限公司的成本情況進行分析。

表1 產(chǎn)品生產(chǎn)成本構(gòu)成 （單位：萬元）

首先，從表1中可以看出來材料費用呈明顯的上升趨勢，對于材料的采購，該企業(yè)對于其中的一部分是“就近原則”采購，而并不是去選擇一個與企業(yè)可以長期發(fā)展并且合作的伙伴。采購部門對于成本控制的意識不夠，認為這并不是自己的職責(zé)，是財務(wù)部的任務(wù)，采購部門與財務(wù)部門之間對于職責(zé)的分配不夠明確，出現(xiàn)責(zé)任互相推脫的現(xiàn)象。再加上公司對于采購部的這種“不作為”沒有過多的重視，最終導(dǎo)致材料采購費用較高。

其次，企業(yè)人工成本主要是指在特定時期，企業(yè)為了阻止生產(chǎn)經(jīng)營或者提供勞務(wù)，因為使用勞動力而產(chǎn)生的所有費用的總和。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模愈來愈大，人工成本也會不斷增加，其中主要有培訓(xùn)費用、工人工資等，其中一線工人的工資水平相比較高。

最后，企業(yè)的制造費用主要是設(shè)備的折舊費用、維護費用以及工人生產(chǎn)過程發(fā)生的水電費等。企業(yè)對于制造費用的分配沒有確切的分配方法，由于相關(guān)的人員沒有對于制造費用的認知局限，無法將制造費用進行正確合理的分配，不能準確的對于成本的的核算與歸集。

五、新奧生態(tài)控股股份有限公司近兩年的期間費用

表2是公司近兩年來的期間費用明細情況以及增減變化情況，其中包括銷售費用，財務(wù)費用以及管理費用。期間費用是指企業(yè)日常活動發(fā)生的不能計入特定核算對象的成本，而應(yīng)計入發(fā)生當(dāng)期損益的費用。

表2 期間費用

從表2可以得出銷售費用、財務(wù)費用都呈下降趨勢，只有管理費用呈現(xiàn)增加趨勢，同比增加0.23%，主要原因是本報告期裝置設(shè)備維修費、聘請中介機構(gòu)費增加，去年同期農(nóng)藥業(yè)務(wù)發(fā)生停工損失導(dǎo)致變動差額相應(yīng)較少。管理費用占收入比重從3.82%增加到3.85%，說明其管理費用發(fā)生了較大變化。

管理費用大多為固定費用，根據(jù)歷史的一些資料來判斷未來可能會發(fā)生的各種費用，企業(yè)需要準確根據(jù)歷史信息來的編制并開展預(yù)算。管理費用應(yīng)用在企業(yè)生產(chǎn)的方方面面，靈活多樣、內(nèi)容全面、系統(tǒng)龐雜，所以加強對于企業(yè)的管理費用的管理不僅是在生產(chǎn)方面所需，也是企業(yè)創(chuàng)新的必要手段。

六、新奧生態(tài)公司作業(yè)成本法的現(xiàn)狀

新奧生態(tài)控股股份有限公司最開始采用傳統(tǒng)成本法，隨著業(yè)務(wù)的增多，產(chǎn)品的多樣化，制造費用也不斷上升，因此，使用傳統(tǒng)成本法對于產(chǎn)品費用的分配不準確，于是轉(zhuǎn)用作業(yè)成本法。

以下以該公司某產(chǎn)品為例，比較其傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法。

表3 傳統(tǒng)成本法下該產(chǎn)品成本

表4 作業(yè)成本法下該產(chǎn)品成本

首先，劃分好產(chǎn)品的作業(yè)，然后確定產(chǎn)品動因，確定成本動因是作業(yè)成本法的關(guān)鍵。

傳統(tǒng)成本法下產(chǎn)品成本為151808.73元，作業(yè)成本法下產(chǎn)品成本為137683.57，二者間差異為14145.16元。

產(chǎn)生這樣差異的一個原因是由于傳統(tǒng)成本法對于產(chǎn)品制造費用的分配準確性不夠，而作業(yè)成本法的依據(jù)是原始的成本，從而采用多種成本動因進行分析，從而最終計算的結(jié)果相對準確。

市場的競爭不斷加大，面對企業(yè)內(nèi)部的管理的壓力，新奧生態(tài)控股股份有限公司為了更好控制成本，引進了作業(yè)成本法，同時提高管理水平、增加收入。新奧生態(tài)控股股份有限公司現(xiàn)在使用的是SAP公司的ERP系統(tǒng)，具備比較完整的作業(yè)成本核算的標準，從理論上看，公司對于作業(yè)成本法的核算過程可以進行良好的實現(xiàn)。但是由于作業(yè)成本法核算過程比較復(fù)雜，在核算之后會得到很多的成本管理數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠被有效地利用才是成功實施該方法的關(guān)鍵。由于作業(yè)成本法對于數(shù)據(jù)準確性要求較高，公司在實施初期階段可以聘請有經(jīng)驗外部的相關(guān)顧問，隨著對于數(shù)據(jù)的分析內(nèi)部控制的管理水平也逐步上升。

另一個方面是因為原來的傳統(tǒng)成本法對于采購部門、市場營銷部門的一些費用計入制造費用，這樣對于產(chǎn)品的成本分配不夠準確，也從而導(dǎo)致傳統(tǒng)成本法下的成本費用偏高。

七、新奧生態(tài)控股股份有限公司成本控制存在的問題

1.公司內(nèi)部管理不重視導(dǎo)致實施成本過高

對于公司的成本控制，僅僅依靠財務(wù)人員是不夠的，它的實施需要企業(yè)各部門乃至全體員工的參與。新奧生態(tài)控股股份有限公司并沒有能夠做到重視內(nèi)部成本管理，因此公司內(nèi)部成本管理的實施變成了空談，這是內(nèi)部成本管理損失的最大原因。如果這不是一個完善的成本監(jiān)督機制，并且尚未實施內(nèi)部成本監(jiān)督機制，則在許多情況下，一系列內(nèi)部成本管理程序和詳細信息將無法同步或控制，也無法與成本監(jiān)控關(guān)聯(lián)，對于企業(yè)內(nèi)部的管理費用的降低并沒有起到實質(zhì)性作用。

2.公司材料采購費用較高

由于公司對于采購費用的不夠重視，導(dǎo)致采購部門的人員意識不強，對于采購的過程沒有一定的規(guī)范性，也可能會導(dǎo)致材料的不必要浪費。況且企業(yè)對于存貨的實際成本進行確定時，結(jié)合自己的情況，選取正確的采購方法以及對于材料成本的核算方法。具體的核算方法有先進先出法、個別計價法、一次加權(quán)平均法、移動加權(quán)平均法。在制定材料成本預(yù)測時候，由于信息更新的不及時，消息傳遞收受到阻礙，以及管理層獲得的消息比較滯后，容易導(dǎo)致財務(wù)人員在估計材料費用與實際費用有偏差。忽略了與供應(yīng)商達成長期合作模式，更沒有從舊模式中轉(zhuǎn)移到雙贏模式中來。企業(yè)對于部分材料的采購只在周邊進行，并沒有更好地完全地了解市場，對于材料的價格掌握的不全面，而且由于沒有固定的供貨商，材料購買的價款也會偏高。

3.公司使用作業(yè)成本法的局限性

首先，作業(yè)成本法相比于傳統(tǒng)成本法，不僅僅需要財務(wù)人員的參與，而是需要體全員工的參與，實施作業(yè)成本法不僅僅需要時間、人力的投入，還會消耗企業(yè)的資本。其次，一個企業(yè)需要定期的對外公布企業(yè)的財務(wù)報告，此時，作業(yè)成本法就有一定的缺陷和不足。因此，企業(yè)在出具財務(wù)報告時不得不尋找專業(yè)人員來進行成本調(diào)整，這同時也增加了企業(yè)的工作量以及成本，所以部分企業(yè)作業(yè)成本法只是為了輔助企業(yè)內(nèi)部的管理工作。最后，使用作業(yè)成本法需要確定成本動因，對于企業(yè)來說，一個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程越復(fù)雜，對于成本動因和作業(yè)分析的難度也越大。使用作業(yè)成本法需要確定成本動因，對于企業(yè)來說，一個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程越復(fù)雜，對于成本動因和作業(yè)分析的難度也越大。如果對于分析的過程想要偷工減料那么計算出來的數(shù)據(jù)也是誤差非常大的，無法達到預(yù)期的效果。作業(yè)成本法由于公司的性質(zhì)、經(jīng)營的規(guī)模不一樣，也不好形成統(tǒng)一規(guī)范的理論體系，這樣做出的決定會導(dǎo)致主觀因素較多，不夠準確客觀。

八、針對新奧生態(tài)控股股份有限公司成本控制的優(yōu)化建議

1.控制公司內(nèi)部成本與降低資產(chǎn)構(gòu)建成本

加強預(yù)算在成本控制中的作用，對預(yù)算指標進行完善，確定預(yù)算所有者，對預(yù)算跟蹤、檢查以及差異分析制度進行總結(jié)。例如：嘗試對預(yù)算單位進行完善，與基層團隊多溝通多了解，降低不必要的中介咨詢費用，嘗試優(yōu)化和標準化成本細節(jié)；成本限制，并加強對成本預(yù)算執(zhí)行情況的評估；建立預(yù)算分析差異分析系統(tǒng)，控制每個月的預(yù)算，然后再進行有針對性的補救措施和完善方法。運輸費用的控制要根據(jù)結(jié)合實際情況具體分析，拒絕無用投資和多余閑置，業(yè)務(wù)流程也要一步一步的進行優(yōu)化，以降低運營成本為前提和目標來實現(xiàn)招攬大量客戶和企業(yè)成本控制的目標。

2.優(yōu)化公司原材料成本控制

首先，對于企業(yè)來說，過多的庫存意味著資金沉淀，所以企業(yè)在訂購材料時主要依靠銷量，在生產(chǎn)過程中對于材料的領(lǐng)用與耗費也要給予適當(dāng)監(jiān)督和控制。其次，對于管理層與財務(wù)預(yù)估的材料費用出現(xiàn)差異時，要及時溝通，共同配合，在第一時間獲取最新的市場信息，在市場對于企業(yè)最有利的時候及時采購，從而可以更好地降低企業(yè)的材料成本。對于企業(yè)來說，選擇一個合適的供應(yīng)商也是非常重要的，對于材料價格把控的同時，質(zhì)量也是不可忽略的，質(zhì)量是企業(yè)的信譽保證，也是一個企業(yè)獲得更高經(jīng)濟利益的基礎(chǔ)保證。同時，對于不同材料的供應(yīng)商進行分類管理，并且由專人負責(zé)與監(jiān)督，避免與供應(yīng)商之間有不利于企業(yè)的行為。

3.將標準成本法與作業(yè)成本法結(jié)合使用

對于成本的控制過程，標準成本法不僅可以做到事后控制，還可以事前控制，這樣可以及時地對于成本進行調(diào)節(jié)。使用標準成本法是對于整個過程的控制。作業(yè)成本法控制成本的重點是必要成本，這樣會導(dǎo)致在控制成本時主觀性比較強，而且實施作業(yè)成本法對于信息質(zhì)量的要求較高，信息若是出現(xiàn)偏差，那么管理者的決策可能出現(xiàn)失誤。作業(yè)成本法還有一個缺點是其參考的信息和數(shù)據(jù)都是企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，無法結(jié)合企業(yè)當(dāng)下的生產(chǎn)情況進行展開核算與管理。而標準成本法中的差異剛好可以彌補這一缺陷，像材料采購環(huán)節(jié)需要及時獲得最新的信息，這樣通過二者的結(jié)合可以最大限度地降低采購成本。標準成本法與作業(yè)成本法結(jié)合使用，可以互相彌補兩種成本控制方法的不足，標準成本法由于對于制造費用的處理方法過于老舊，其成本信息可能沒有足夠的說服力，然而，作業(yè)成本法是根據(jù)消耗資源來確定成本，對于間接費用的分配更加合理準確。對于直接人工和直接材料選擇用標準成本法，對于制造費用選擇用作業(yè)成本法，這樣計算出來的成本也更加準確。