高晉輝

（陽(yáng)泉煤業(yè)太行地產(chǎn)投資管理有限公司，山西 陽(yáng)泉 045000）

相較于國(guó)外企業(yè)成熟的管理經(jīng)營(yíng)而言，我國(guó)全面預(yù)算管理的研究與應(yīng)用時(shí)間還不長(zhǎng)，因此從最終獲得的效果來(lái)看，企業(yè)全面預(yù)算管理的作用未能得到全面發(fā)揮，亟須加強(qiáng)研究與完善。

一、企業(yè)預(yù)算管理概述

1.全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是一種開(kāi)放式、自主式、價(jià)值化的戰(zhàn)略導(dǎo)向式管理方法，作為實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的有效工具和支持系統(tǒng)，它是公司針對(duì)未來(lái)期間重大資本支出、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、管理以及財(cái)務(wù)各部門(mén)的作業(yè)方針與經(jīng)營(yíng)策略的營(yíng)業(yè)計(jì)劃書(shū)，通過(guò)明確的文字表達(dá)，明確劃分公司各部門(mén)之間的責(zé)任歸屬，并通過(guò)對(duì)資金的籌措及運(yùn)用有計(jì)劃的執(zhí)行，隨時(shí)掌握公司的營(yíng)運(yùn)狀況。

2.全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

預(yù)算管理最核心的內(nèi)容就是預(yù)算，全面預(yù)算水平的高低直接反映了預(yù)算管理體系的完善程度，在實(shí)務(wù)操作的過(guò)程中完整的預(yù)算管理涵蓋了經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算三個(gè)部分。

銷(xiāo)售預(yù)算是整個(gè)全面預(yù)算管理中編制預(yù)算的起點(diǎn)，它是預(yù)算中最為核心的內(nèi)容。在預(yù)算編制的過(guò)程中，當(dāng)預(yù)算目標(biāo)明確之后，銷(xiāo)售預(yù)算要優(yōu)先于生產(chǎn)預(yù)算和管理預(yù)算進(jìn)行編制，生產(chǎn)預(yù)算要優(yōu)于產(chǎn)品成本預(yù)算，產(chǎn)品成本預(yù)算要注重直接的料、工、費(fèi)等內(nèi)容的預(yù)算和確認(rèn)；資本預(yù)算主要的編制依據(jù)是企業(yè)的戰(zhàn)略指標(biāo)，尤其是全面考量資本預(yù)算中產(chǎn)生的銷(xiāo)售與生產(chǎn)、生產(chǎn)與資金等因素之間的內(nèi)在聯(lián)系。這些預(yù)算確認(rèn)之后構(gòu)成了全面預(yù)算的基本預(yù)算框架，也是編制預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)告的基礎(chǔ)性依據(jù)。因此，從全面預(yù)算管理的主線可以發(fā)現(xiàn)，起點(diǎn)是銷(xiāo)售預(yù)算而終點(diǎn)是財(cái)務(wù)報(bào)表，其他預(yù)算內(nèi)容貫穿于兩者之間，相互都具有密切的聯(lián)系。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理中面臨的主要困境

1.全面預(yù)算管理制度缺乏實(shí)效性

現(xiàn)階段，從企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理實(shí)施的基本現(xiàn)狀分析，很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始注重預(yù)算管理的應(yīng)用，并根據(jù)全面預(yù)算的需求設(shè)立了一定的組織結(jié)構(gòu)，但是這些組織結(jié)構(gòu)的人員基本上都是由財(cái)務(wù)人員兼職或者財(cái)務(wù)部門(mén)委派的。在這種情況下，全面預(yù)算的管理與財(cái)務(wù)混為一談，很多規(guī)制難以落到實(shí)處。還有一些企業(yè)沒(méi)有針對(duì)自身的實(shí)際情況制定全面預(yù)算制度，很多制度都是照搬照抄其他企業(yè)，導(dǎo)致在實(shí)際執(zhí)行的過(guò)程中缺乏連貫性。例如，編制預(yù)算的人員隸屬于財(cái)務(wù)部門(mén)，但是后期執(zhí)行由其他部門(mén)人員負(fù)責(zé)，而后者并不能充分理解前者的預(yù)算安排，導(dǎo)致預(yù)算方案得不到有效落實(shí)。

2.全面預(yù)算編制方法比較簡(jiǎn)單

一般情況下，企業(yè)全面預(yù)算總目標(biāo)和部門(mén)分目標(biāo)都是由高層管理者提出的，下一級(jí)管理者根據(jù)預(yù)算的總目標(biāo)和分目標(biāo)再制定適合本部門(mén)的預(yù)算方案，預(yù)算方案制定之后要向上一級(jí)呈報(bào)，最終呈報(bào)到預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)不同的草案進(jìn)行有效的平衡和調(diào)整，最終確定企業(yè)各個(gè)部門(mén)的預(yù)算方案，方案確定之后還會(huì)召開(kāi)意見(jiàn)會(huì)議，對(duì)不適應(yīng)、不符合實(shí)際的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

現(xiàn)階段，很多企業(yè)在全面預(yù)算編制的過(guò)程中采用的主要方法是固定預(yù)算編制方法，這種預(yù)算方法與其他預(yù)算方法相比優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，但是同樣也存在著一定的缺點(diǎn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜變化的過(guò)程中，影響企業(yè)發(fā)展的因素也瞬息萬(wàn)變，銷(xiāo)售政策需要隨著市場(chǎng)的變化而不斷地調(diào)整，采用股東預(yù)算編制方法便會(huì)偏離實(shí)際的客觀情況。固定預(yù)算的編制方法工作流程有效性差，預(yù)算與實(shí)際情況相脫離，以及全面預(yù)算太過(guò)簡(jiǎn)單、死板，使預(yù)算無(wú)法得到有效的貫徹執(zhí)行。

3.全面預(yù)算管理缺乏執(zhí)行力

現(xiàn)階段，企業(yè)中的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)更多地將目光放在了預(yù)算的編制過(guò)程中，往往忽視其預(yù)算的執(zhí)行，實(shí)際上預(yù)算的執(zhí)行差異是直接反饋預(yù)算成果的根本指標(biāo)，對(duì)于全面預(yù)算而言具有重要的意義。如果只關(guān)注前期的預(yù)算編制而懈怠后期的執(zhí)行，將忽視預(yù)算中存在的根本問(wèn)題。從我國(guó)企業(yè)的基本現(xiàn)狀來(lái)看，對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行差異的分析與關(guān)注較少，因此難以發(fā)揮事中控制的作用，執(zhí)行力度不夠。

4.全面預(yù)算管理導(dǎo)向不明確

企業(yè)實(shí)際執(zhí)行全面預(yù)算的根本目標(biāo)是通過(guò)全面預(yù)算計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、考核的手段，達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化?，F(xiàn)階段，很多企業(yè)其實(shí)對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)還存在一定的偏差，認(rèn)為預(yù)算只是控制費(fèi)用，甚至一些企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算工作的開(kāi)展是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，與企業(yè)其他部門(mén)關(guān)聯(lián)不大，其他部門(mén)只是報(bào)個(gè)預(yù)算數(shù)據(jù)就行。正是這種思想的誤導(dǎo)，導(dǎo)致很多企業(yè)忽視了全面預(yù)算具有資源有效分配和改進(jìn)作業(yè)效率的功能。由于企業(yè)對(duì)預(yù)算的作用理解不夠，對(duì)預(yù)算管理的全過(guò)程重視不足，預(yù)算管理要達(dá)到既定的目標(biāo)是難以想象的。

5.全面預(yù)算管理缺乏有效考評(píng)措施

全面預(yù)算管理想要發(fā)揮真正的作用，就需要強(qiáng)化兩個(gè)主要環(huán)節(jié)，即預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評(píng)和激勵(lì)。但是，大部分企業(yè)制定的全面預(yù)算管理與員工的根本利益管理不大，很多考核指標(biāo)與激勵(lì)政策不對(duì)等，員工的積極性不高，造成這種現(xiàn)象的原因是人力資源復(fù)雜的業(yè)績(jī)考核，而財(cái)務(wù)部門(mén)復(fù)雜考評(píng)，兩個(gè)部門(mén)缺乏有效的信息交流和聯(lián)系，各自為政，薪酬與考評(píng)出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致員工利益與企業(yè)利益存在分歧，全面預(yù)算管理難以發(fā)揮相應(yīng)的激勵(lì)作用。

三、解決企業(yè)全面預(yù)算管理困境的對(duì)策

1.明確全面預(yù)算管理制度責(zé)任

俗話說(shuō)“沒(méi)有規(guī)矩不成方圓”，良好的全面預(yù)算管理制度是實(shí)施的根本依據(jù)。企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到規(guī)章制度的作用，從細(xì)節(jié)處入手，從環(huán)節(jié)上出發(fā)，在明確全面預(yù)算管理方法的同時(shí)，強(qiáng)化責(zé)任的有效劃分，真正將預(yù)算中的內(nèi)容、方法、控制、執(zhí)行、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體規(guī)定都納入管理制度中，保證每個(gè)工作環(huán)節(jié)都有章可守，有法可依。尤其是需要強(qiáng)化追責(zé)制，全面預(yù)算管理不同環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各種問(wèn)題都能第一時(shí)間找到責(zé)任人，避免各個(gè)部門(mén)之間的相互推諉，通過(guò)預(yù)算管理流程細(xì)節(jié)的規(guī)范化、格式化、程序化，為全面預(yù)算管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.完善全面預(yù)算管理編制方法

科學(xué)的、合理的全面預(yù)算管理編制方法是全面預(yù)算管理的核心。在完善全面預(yù)算管理編制方法的過(guò)程中，要注意從以下幾個(gè)方面入手。第一，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，合理設(shè)定預(yù)算目標(biāo)。全面預(yù)算管理編制過(guò)程中需要考慮市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向下預(yù)算目標(biāo)，目標(biāo)要合理把控在一定的范疇內(nèi)，不能過(guò)寬也不能過(guò)高。第二，積極采用彈性預(yù)算編制方法。這種方法能夠更加全面、準(zhǔn)確地考量市場(chǎng)變化因素以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展運(yùn)行的基本變動(dòng)情況，保證編制預(yù)算的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)在合理的范圍之內(nèi)。第三，針對(duì)預(yù)算較高的企業(yè)需要靈活地加入滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算的內(nèi)容，確保全面預(yù)算管理作用發(fā)揮最大化。第四，企業(yè)全面預(yù)算如果因預(yù)算涉及的資產(chǎn)及營(yíng)業(yè)收入規(guī)模低，說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)相對(duì)簡(jiǎn)單，預(yù)算影響因素也較少，那么就要權(quán)衡固定預(yù)算的使用，更好地保證全面工作的有序進(jìn)行。

3.加強(qiáng)全面預(yù)算管理責(zé)任控制

全面預(yù)算管理中責(zé)任管控想要落到市場(chǎng)，就需要強(qiáng)有力的控制體系作為其實(shí)施的根本支撐，體系涵蓋的內(nèi)容需要有自上而下的責(zé)任預(yù)算控制，還需要有責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行的控制，在這個(gè)過(guò)程中責(zé)任人是第一要素，激勵(lì)制度是第二要素，各部門(mén)的協(xié)調(diào)溝通是第三要素。通過(guò)這三個(gè)要素的相互協(xié)同發(fā)展，共同作用，最終才能通過(guò)信息溝通和反饋機(jī)制達(dá)到調(diào)控機(jī)制，加強(qiáng)責(zé)任控制的目的。

4.進(jìn)一步明確預(yù)算導(dǎo)向

在以往的全面預(yù)算管理過(guò)程中，最主要的導(dǎo)向是利潤(rùn)最大化。雖然預(yù)算雖然能夠在一定程度上反映出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果和財(cái)務(wù)狀況，但是問(wèn)題重重，是企業(yè)短視的一種行為。新常態(tài)下的全面預(yù)算管理應(yīng)該以資本增值和企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)為第一己任，最終促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

5.健全考評(píng)激勵(lì)機(jī)制

考核與獎(jiǎng)懲是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，通過(guò)這兩種手段的實(shí)行才能真正將全面預(yù)算管理落到實(shí)處。如果沒(méi)有以預(yù)算執(zhí)行和完成情況為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算管理就會(huì)流于形式，全面預(yù)算就會(huì)失去應(yīng)有的控制力。因此，要制定明確的規(guī)章制度，依據(jù)科學(xué)、合理、有效的方法對(duì)各責(zé)任主體進(jìn)行考核，并以此為依據(jù)對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行獎(jiǎng)懲，從而有效發(fā)揮責(zé)任主體和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

首先，要明確考核評(píng)價(jià)量化原則?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)必須是可以量化考核，量化的指標(biāo)操作性強(qiáng)，定期對(duì)其考核，比較清晰、直觀，對(duì)預(yù)算責(zé)任主體指導(dǎo)性較強(qiáng)，可減少考核主體的隨意性、主觀性，從而達(dá)到公平合理的目標(biāo)。

其次，要建立一套量化、客觀、公正的指標(biāo)考核體系。這不僅僅需要將企業(yè)各級(jí)、各部門(mén)、各崗位的目標(biāo)進(jìn)行有效的分解，還需要針對(duì)不同的需求合理地甄別具體的指標(biāo)系數(shù)，最終落實(shí)到每個(gè)個(gè)體身上，形成強(qiáng)有效的責(zé)任管控機(jī)制。因此，通過(guò)責(zé)任的劃分，強(qiáng)化業(yè)績(jī)和薪酬的聯(lián)系，建立多維度、多層次的預(yù)算目標(biāo)是考核體系完善的基礎(chǔ)。

再次，規(guī)避企業(yè)短視行為，促進(jìn)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)與短期獎(jiǎng)勵(lì)的相互結(jié)合，相互作用，是保證員工利益與企業(yè)利益一致的基礎(chǔ)。

最后，將全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)和原預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合。因?yàn)轭A(yù)算目標(biāo)是總體發(fā)展目標(biāo)在該預(yù)算年度內(nèi)的具體化，將薪酬與預(yù)算考評(píng)結(jié)合起來(lái)，使每個(gè)員工更加關(guān)心企業(yè)整體的價(jià)值和整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)增加了員工的責(zé)任心。