陳仕萍

（海聯(lián)金匯科技股份有限公司，山東 青島 266200）

近年來，人們的經(jīng)濟收入水平有很大的提高，對汽車產(chǎn)品的需求量也明顯增加，促進了汽車企業(yè)快速發(fā)展。同時，行業(yè)內(nèi)的競爭也日益加劇，汽車企業(yè)運營階段面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在汽車營銷放緩、價格日益激烈的背景下，汽車零部件企業(yè)生存壓力不斷增加，通過進行預(yù)算管理能幫助企業(yè)更合理地配置內(nèi)部資源，保障各項經(jīng)營活動順利推進，這對企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。

一、汽車零部件企業(yè)項目預(yù)算管控的意義

制造企業(yè)產(chǎn)品、工序繁雜多樣，作為汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)，比一般的制造企業(yè)更具有特殊性。汽車零部件企業(yè)的產(chǎn)品隨著主機廠的產(chǎn)品變化而變化，主機廠車型一旦發(fā)生變化，汽車零部件企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的汽車模具、檢具、夾具就需要重新投入，幾乎每年主機廠都會降低價格。汽車零部件企業(yè)要想提升自身競爭力，占據(jù)更多的市場份額，必須具備項目預(yù)算管控意識。從項目預(yù)算管控的方向，對項目編制預(yù)算、審核控制預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行績效考核等節(jié)點重存在的若干典型問題，需要從源頭逐一剖析，找到有效的解決途徑[1]。通過預(yù)算管理，有利于關(guān)聯(lián)收入、采購及資金支出過程，并參照客戶與供應(yīng)商的差別，設(shè)置相應(yīng)的賬期、收付現(xiàn)金比重，為企業(yè)自動測算出相應(yīng)的金額創(chuàng)造便利條件，促進工作效率顯著提高。在預(yù)算執(zhí)行階段，能夠有計劃調(diào)配各類資源，依照預(yù)算內(nèi)項目優(yōu)先層次與相應(yīng)的受保障程度，去調(diào)配企業(yè)各項資源，為預(yù)算目標的達成提供有力支撐。預(yù)算管理還能全面監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)行為，調(diào)動廣大員工的能動性。

二、汽車零部件企業(yè)項目預(yù)算管控現(xiàn)存的問題

1.動態(tài)管理不足，預(yù)算編制不完善

當(dāng)前，大部分汽車零部件企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的固定及定期預(yù)算形式去完成業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出及財務(wù)預(yù)算相關(guān)的編制工作，且在實施階段，多數(shù)指標是恒定不變的，在執(zhí)行結(jié)束后，直接比較最終結(jié)果與預(yù)算指標。靜態(tài)預(yù)算編制方式在波動幅度偏小的企業(yè)中表現(xiàn)出較高的適用性，但如果營銷量、成本等因素對汽車零部件企業(yè)形成的影響偏大，或者項目初期投入過大，現(xiàn)實訂單偏少時，利用靜態(tài)預(yù)算指標，則很可能對外表現(xiàn)出滯后性、彈性顯著不足，導(dǎo)致結(jié)果和預(yù)期之間形成較大偏差。

2.戰(zhàn)略目標不明確，預(yù)算管理成效不佳

縱觀當(dāng)今汽車零部件企業(yè)開展的項目預(yù)算管理活動，大多沒有重視規(guī)范化管理遠期目標，不利于企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展，還可能造成前期設(shè)定的預(yù)算指標無法適應(yīng)長期戰(zhàn)略計劃實施過程。不同時期的預(yù)算編制沒有形成良好的銜接關(guān)系，此時企業(yè)不能合理規(guī)劃生產(chǎn)線產(chǎn)能，一些生產(chǎn)設(shè)備、模具被閑置，企業(yè)預(yù)算實施過程也難以對遠期戰(zhàn)略目標的達成起到幫扶作用，項目預(yù)算管理的應(yīng)用成效也被弱化[2]。

3.缺乏整合思想，預(yù)算執(zhí)行缺乏監(jiān)管

汽車零部件企業(yè)為實現(xiàn)良好預(yù)算，建立明確的預(yù)算體系是基礎(chǔ)。但當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在運營階段沒有建設(shè)出系統(tǒng)、全面的預(yù)算指標體系，雖然能完成企業(yè)營銷、制造與費用支出等預(yù)算編制，但資產(chǎn)負載、現(xiàn)金流預(yù)測等預(yù)算編制存在明顯的缺口。還有部分企業(yè)持有較強的利潤預(yù)算意識，但虧損的預(yù)算明顯薄弱，以至于不能科學(xué)估算虧損情況。也正是因為預(yù)算管理中長期沒有形成整合思想，造成企業(yè)不同部門之間時常滋生出矛盾，一些部門甚至參照主機廠訂單盲目訂貨，引發(fā)庫存積壓的問題，占用大量資金，對項目預(yù)算管理工作質(zhì)效形成不良影響。雖然近些年很多企業(yè)嘗試由既往單一的財務(wù)預(yù)算朝著資金預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算方向轉(zhuǎn)變，但在現(xiàn)實操作中發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理和精細化管理之間存在著不小差距，外加企業(yè)內(nèi)控、內(nèi)審、財務(wù)等部門監(jiān)管不力，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)有較大的隨意性，很可能會擾亂資金預(yù)算管理工作的有序性。

三、提升汽車零部件企業(yè)項目預(yù)算管控成效的對策

1.加強預(yù)算審核和控制

（1）加強投資控制

投資是影響汽車零部件企業(yè)現(xiàn)金流的一個主要因素。項目預(yù)算內(nèi)的投資，除了為達成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標而進行投資之外，還有較大比例的投資屬于整合、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源的范疇。通常資金預(yù)算編制方法有彈性、滾動與零基預(yù)算法三種，依照企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展目標及財務(wù)內(nèi)控的現(xiàn)實需求，可以單獨使用一種預(yù)算方法去編制，也可以聯(lián)合使用多種方法，只有當(dāng)編制的資金預(yù)算結(jié)果有較高的執(zhí)行力時，方能減少企業(yè)的資金浪費現(xiàn)象，規(guī)避資金損失，確保企業(yè)的經(jīng)濟活動有足夠的資金做支撐。企業(yè)在上報投資項目環(huán)節(jié)，要全面考慮各種因素，當(dāng)觀察到產(chǎn)能不夠或設(shè)備性能老化時，不能草率提出增置或換新設(shè)備的訴求，需要認真分析當(dāng)前的生產(chǎn)設(shè)備，明確排產(chǎn)上存有缺陷，掌握設(shè)備的實際應(yīng)用壽命等，合理比較維護成本與換新費用支出[3]。在審核投資項目預(yù)算時，一定要根據(jù)設(shè)備利用率、報廢率等生產(chǎn)參數(shù)，督導(dǎo)各廠部通過提升自身經(jīng)營效率，壓縮不必要的投資。

（2）加強新業(yè)務(wù)能力的管控力度

汽車零部件企業(yè)新業(yè)務(wù)質(zhì)量的獲得情況，直接關(guān)系到其后續(xù)在業(yè)內(nèi)的競爭能力，故而需要確保對來年新業(yè)務(wù)持有較強的獲利能力，以預(yù)算為基礎(chǔ)做出一定提升。

在來年新業(yè)務(wù)投產(chǎn)之后，新業(yè)務(wù)的盈利能力是否實現(xiàn)預(yù)算目標，是否存有提升空間，均是預(yù)算管理的重要內(nèi)容。鑒于以上情況，財務(wù)人員應(yīng)把預(yù)算時的新業(yè)務(wù)狀態(tài)設(shè)定為基礎(chǔ)，詳實記錄各次新業(yè)務(wù)狀態(tài)發(fā)生的改變，例如：子零件清單增減改動、單價變動等。要盡量維持各類新業(yè)務(wù)處于最新的財務(wù)狀態(tài)中，這樣企業(yè)便能及時、有效地應(yīng)對意外情況。在新業(yè)務(wù)的子零件清單內(nèi)，若企業(yè)擁有自由選擇材料供應(yīng)商的權(quán)利，需在內(nèi)部創(chuàng)設(shè)報價審核機制，參照市場行情與企業(yè)既往數(shù)據(jù)，嚴格審核供應(yīng)商做出的報價，在滿足產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，綜合多方面因素，優(yōu)選供應(yīng)商，并善于通過采購降價的方法直接提高利潤，一定要實現(xiàn)預(yù)算目標，進而將被動化為主動，在合理控制過程中增強新業(yè)務(wù)的盈利能力。

2.建立健全預(yù)算管理機制

在汽車零部件企業(yè)日常運營階段，可以整合長、中、短期相結(jié)合的財務(wù)預(yù)算管理體系。比如，把五年期財務(wù)規(guī)劃設(shè)定為框架，以此為依靠設(shè)定相應(yīng)的目標與方法，把一年期財務(wù)預(yù)算作為基礎(chǔ)，最后將12個月財務(wù)滾動預(yù)測作為動態(tài)監(jiān)控的方法，建設(shè)一個以財務(wù)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)邏輯和工作互為結(jié)合的體系，穿插至整個業(yè)務(wù)運行周期中，借此方式使企業(yè)預(yù)算管理體系執(zhí)行階段更具有活力，全面了解車型未來市場及主機廠份額，優(yōu)化存貨最佳儲備量，規(guī)避過剩及占用較多資金的情況[4]。在具體實施階段，可以將五年設(shè)定成一個預(yù)算周期，在每個財務(wù)年度的第三季度正式啟用，第四季度結(jié)束時閉合，整體規(guī)劃與測算后期五年的業(yè)務(wù)，其中要把第二年度的預(yù)算細化至各個月度內(nèi)，而后的三年均將年度設(shè)為單位，每年均要如此往復(fù)循環(huán)。在具體到各個年度執(zhí)行預(yù)算階段，也要參照本年度中每個月份的市場與客戶情況，以滾動形式預(yù)測本年度預(yù)算中剩余月份，更有效地控制預(yù)算與現(xiàn)實偏差，據(jù)此整頓企業(yè)對業(yè)務(wù)運行結(jié)果的期望值與管控方法。

3.提升預(yù)算編制質(zhì)量

首先，把全口徑預(yù)算收支整合至績效管理內(nèi)，而后把全過程管理融合至汽車零部件企業(yè)的收支范疇，要將后勤等非核心職能部門的收支情況作為重點管理對象，統(tǒng)一納入預(yù)算績效管理[5]。其次，規(guī)范制定企業(yè)的預(yù)算績效管理執(zhí)行方法，有針對性地完善內(nèi)控制度、完善預(yù)算管理程序；加強業(yè)財銜接過程，提升信息化建設(shè)水平；搭建項目投資管控流程，清晰設(shè)定各個部門的職責(zé)，加大對績效結(jié)果真實性的維護力度。最后，科學(xué)設(shè)定績效考核目標，使預(yù)算編制更加細致化。財務(wù)預(yù)算編制可以被視為汽車零部件企業(yè)財務(wù)管理工作的重要一環(huán)，汽車零部件企業(yè)作為營利性企業(yè)，應(yīng)參照自身發(fā)展的現(xiàn)實需要，針對支出項目作出科學(xué)統(tǒng)籌規(guī)劃。在預(yù)算實施階段加大監(jiān)管力度，發(fā)揮外部及內(nèi)部審計的聯(lián)動性，合理設(shè)計與實施企業(yè)內(nèi)部控制，使預(yù)算執(zhí)行階段的監(jiān)督合力形成有更強大支撐，進而把預(yù)算績效管理的作用充分發(fā)揮出來。

4.加大預(yù)算的執(zhí)行與管控力度

當(dāng)企業(yè)完成預(yù)算編制以后，便可以組織各個預(yù)算單位實施。汽車零部件企業(yè)是否能真正做好預(yù)算的管控、分析和執(zhí)行，均和預(yù)算目標的達成情況密切相關(guān)。

在企業(yè)通過預(yù)算批準以后，應(yīng)把各部門的年度預(yù)算設(shè)定為根本，實施下一步的季度、月度預(yù)算，進而更全面落實預(yù)算指標內(nèi)各個業(yè)務(wù)流程、崗位，打造出全方位的責(zé)任管理模式，使預(yù)算真正成為企業(yè)日常生產(chǎn)、管理的“指南針”[6]。企業(yè)還需從全局上調(diào)整程序、權(quán)限，落實申報、審批等工作事宜，調(diào)整報告一定要得到董事會審批后方可生效。在現(xiàn)實執(zhí)行階段，基于分解預(yù)算去建設(shè)一個預(yù)算分級授權(quán)機制，借此方式使各級預(yù)算目標均處于可控狀態(tài)中，及時發(fā)現(xiàn)異常狀況，盡早消除，進而為預(yù)算目標的順利達成提供保障。

四、結(jié)論

汽車零部件企業(yè)有效執(zhí)行預(yù)算管理，不僅能增強自身的市場競爭力，還能輔助長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的達成。因此，汽車零部件企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予預(yù)算管控一定的重視，科學(xué)調(diào)控投資過程、健全預(yù)算管理機制、有針對性地優(yōu)化預(yù)算編制及落實預(yù)算的執(zhí)行與管控工作等，從而保證預(yù)算管控質(zhì)量，為企業(yè)的壯大和長期發(fā)展效力。