◎胡新智

引言

金融集聚是在產(chǎn)業(yè)集聚的基礎(chǔ)上衍生出來(lái)的概念?？唆敻衤J(rèn)為，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)最大的特點(diǎn)就是在固定的區(qū)域范圍內(nèi)形成集中的趨勢(shì)，金融機(jī)構(gòu)與金融資源在一定程度上集中產(chǎn)生的集聚是現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一個(gè)顯著特點(diǎn)。改革開放以來(lái)，與我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展相伴而生的是，越來(lái)越多的金融要素，諸如資金、企業(yè)、資本、人才、技術(shù)等向一些核心城市聚集，經(jīng)濟(jì)金融資源的跨地域調(diào)配趨勢(shì)日益明顯。由于金融集聚對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)具有正向的推動(dòng)作用，從質(zhì)量和效益上能為實(shí)體經(jīng)濟(jì)帶來(lái)便利。黨的十八大以來(lái)，我國(guó)先后提出了“一帶一路”建設(shè)，以及京津冀協(xié)同發(fā)展，長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶、長(zhǎng)江三角洲區(qū)域一體化，粵港澳大灣區(qū)等國(guó)家區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，各省市以此為指導(dǎo)構(gòu)建的各種層次的金融集聚區(qū)正在成為地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的突破口，尤其是北上廣等一線城市的金融集聚效應(yīng)尤為明顯。2019年，我國(guó)金融業(yè)增加值增速為7.2%，對(duì)第三產(chǎn)業(yè)的貢獻(xiàn)率達(dá)14.4%；而金融集聚程度較高的省級(jí)行政區(qū)，如北京、上海金融業(yè)增加值增速分別為9.5%、11.6%，對(duì)第三產(chǎn)業(yè)的貢獻(xiàn)率分別為22.2%、23.8%，遠(yuǎn)高于全國(guó)平均水平。

金融集聚主要會(huì)產(chǎn)生集聚和擴(kuò)散兩種效應(yīng)。前者是各類金融資源由相對(duì)弱勢(shì)地區(qū)向相對(duì)優(yōu)勢(shì)地區(qū)匯聚，從而產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)、帶來(lái)技術(shù)進(jìn)步、促進(jìn)金融創(chuàng)新；后者是指優(yōu)勢(shì)地區(qū)的優(yōu)質(zhì)金融資源，因優(yōu)勢(shì)地區(qū)金融市場(chǎng)飽和或競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈而流入周邊地區(qū)，從而帶動(dòng)周邊地區(qū)的發(fā)展。國(guó)內(nèi)研究表明，我國(guó)當(dāng)前的金融集聚大多以集聚效應(yīng)為主。由于區(qū)域發(fā)展不平衡問題仍是我國(guó)最基本的國(guó)情之一，對(duì)應(yīng)的各地區(qū)金融集聚水平存在較大差異，東部區(qū)域集聚水平最高且吸引力最強(qiáng)。東部區(qū)域中的北京、上海，是全國(guó)性的金融集聚區(qū)，資源之豐、客戶之優(yōu)、輻射之強(qiáng)、價(jià)值之高使其成為各家銀行的戰(zhàn)略必爭(zhēng)之地。本文以北京為例，就金融集聚區(qū)中銀行客戶營(yíng)銷采取何種模式、存在哪些問題、還需如何進(jìn)一步完善和優(yōu)化等問題進(jìn)行研究，以期為銀行更好服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展提供參考。

金融集聚下商業(yè)銀行營(yíng)銷的主要邏輯

將營(yíng)銷引入銀行領(lǐng)域的研究，始于20世紀(jì)50年代的美國(guó)，經(jīng)歷了由最初的4P到6P、11P、4C、4R等逐步成熟的演變歷程，已經(jīng)成為銀行經(jīng)營(yíng)中不可或缺的一環(huán)。作為金融體系的支柱，商業(yè)銀行本身有一定的特殊性和復(fù)雜性，但營(yíng)銷成效仍然取決于對(duì)優(yōu)質(zhì)資源的吸引和維護(hù)能力。金融集聚下，好的客戶在聚集，眾多金融機(jī)構(gòu)也在集聚，對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈?；诖?，這些地區(qū)的商業(yè)銀行在營(yíng)銷中應(yīng)更加注重遵循四個(gè)主要邏輯。

（一）以客戶為中心的基本邏輯

客戶是銀行一切經(jīng)營(yíng)行為的基礎(chǔ)、一切經(jīng)營(yíng)效益的源泉。從理論層面看，1960年，杰羅姆·麥卡錫在其著作《基礎(chǔ)營(yíng)銷學(xué)》中提出了包括產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷四個(gè)要素的4P組合理論，以企業(yè)為核心，奠定了整體營(yíng)銷理論的重要基礎(chǔ)。1984年，菲利普·科特勒提出了對(duì)大客戶的理解，認(rèn)為所謂大客戶是相對(duì)于一般客戶而言的，能夠給銀行帶來(lái)較大商業(yè)價(jià)值的客戶就是銀行的大客戶，并在4P理論基礎(chǔ)上，加入公共關(guān)系、政治權(quán)利兩大因素，提出了6P大市場(chǎng)組合理論。1986年，他又提出了包括探測(cè)、細(xì)分、優(yōu)選、定位、人的11P市場(chǎng)營(yíng)銷理論，使?fàn)I銷更具流程化、集成化和戰(zhàn)略化。1990年，羅伯特·勞特朋提出了4C理論，認(rèn)為營(yíng)銷應(yīng)以客戶為中心，建立長(zhǎng)期的客戶關(guān)系。2001年，艾略特·艾登伯格提出了4R理論，就如何建立關(guān)系、長(zhǎng)期擁有客戶、保證長(zhǎng)期利益明確了具體操作方式。國(guó)內(nèi)學(xué)者呂斌（2013）等認(rèn)為，根據(jù)市場(chǎng)需求和自身優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度、構(gòu)建以客戶為中心的營(yíng)銷導(dǎo)向，充分利用和挖掘客戶資源，有利于商業(yè)銀行對(duì)客戶進(jìn)行快速分類，從而制定合適的營(yíng)銷策略。雖然國(guó)內(nèi)外學(xué)界在不同時(shí)期有不同表述，但從這些理論演變中不難看出，以客戶為中心的理念越來(lái)越凸顯。從實(shí)踐層面看，通過(guò)科學(xué)的客戶認(rèn)知、適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷策略、有效的模式構(gòu)建等，維護(hù)與客戶長(zhǎng)期穩(wěn)定的信任關(guān)系，是當(dāng)前國(guó)內(nèi)外銀行制定營(yíng)銷策略的最基本遵循。例如，花旗銀行在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)目標(biāo)客戶市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分并實(shí)施有效的市場(chǎng)定位，針對(duì)不同層次的客戶匹配滿足其需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)，強(qiáng)調(diào)能夠影響所處的營(yíng)銷環(huán)境而不是單純地順從和適應(yīng)環(huán)境。自上世紀(jì)末以來(lái)，國(guó)內(nèi)各家銀行普遍樹立起了“以客戶為中心”的理念，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)舉措還是營(yíng)銷策略，都把這一理念作為核心來(lái)強(qiáng)調(diào)，但到目前為止，真正由內(nèi)而外體現(xiàn)“以客戶為中心”的銀行還不多。在金融集聚區(qū)中，越是優(yōu)質(zhì)客戶，金融供求中的話語(yǔ)權(quán)越大，“紅?！笔袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)越激烈，銀行要想贏得這些客戶，就必須把“以客戶為中心”放在最重要的位置，從供給側(cè)入手，構(gòu)建更加契合客戶需要的營(yíng)銷服務(wù)體系。

（二）以價(jià)值為目標(biāo)的方向邏輯

營(yíng)銷是銀行與客戶之間的價(jià)值交換。其與銷售的不同之處就在于，銷售是以產(chǎn)品為載體，而營(yíng)銷則是以客戶為載體。一個(gè)有營(yíng)銷能力的銀行和一個(gè)有銷售能力的銀行，最大的區(qū)別就是真正創(chuàng)造價(jià)值的能力不同?？傮w看，銀行是有著特殊屬性的金融企業(yè)，追求價(jià)值最大化是其必然選擇和根本方向。具體看，第一，價(jià)值最大化是一個(gè)雙贏的概念。對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，客戶是其價(jià)值鏈上的第一資源，有了客戶資源，銀行的所有要素投入才有轉(zhuǎn)化為價(jià)值創(chuàng)造的可能，但客戶又不僅僅是資源，同時(shí)也是投資者，銀行只有為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，才能留住并激活客戶，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身不斷增值的目標(biāo)。因此，銀行營(yíng)銷活動(dòng)的價(jià)值最大化，是銀行價(jià)值和客戶價(jià)值“雙贏”維度上的最大化。第二，銀行的目標(biāo)客戶是有價(jià)值的客戶。銀行的目標(biāo)客戶是一個(gè)有界定的交易對(duì)象，只有契合銀行戰(zhàn)略方向、對(duì)銀行當(dāng)前或未來(lái)發(fā)展有較高價(jià)值的交易對(duì)象才是其真正的目標(biāo)客戶。由于我國(guó)各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在明顯差異，衡量不同地域的銀行對(duì)客戶是否有價(jià)值是存在差異化的。但無(wú)論在哪個(gè)區(qū)域，優(yōu)質(zhì)客戶最集中的金融集聚區(qū)，尤其是有相當(dāng)一部分客戶在產(chǎn)業(yè)鏈條中居于核心地位，對(duì)上下游企業(yè)有著較強(qiáng)引領(lǐng)作用的層級(jí)高、規(guī)模大的金融集聚區(qū)，毫無(wú)疑問必然是銀行價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略高地。第三，銀行關(guān)注的是目標(biāo)客戶的終生價(jià)值。客戶價(jià)值是一個(gè)全周期、全方位的價(jià)值概念，既包括有形價(jià)值和無(wú)形價(jià)值，也涵蓋當(dāng)期價(jià)值和未來(lái)價(jià)值。為此，銀行在營(yíng)銷時(shí)應(yīng)始終關(guān)注客戶的終生價(jià)值，圍繞這一價(jià)值開展對(duì)接客戶需求、管理客戶關(guān)系、增強(qiáng)客戶認(rèn)知等一系列營(yíng)銷活動(dòng)。近年來(lái)，隨著新經(jīng)濟(jì)格局的打造、新技術(shù)手段的應(yīng)用、新金融業(yè)態(tài)的形成等，目標(biāo)客戶的價(jià)值需求更加多樣化，引致銀行競(jìng)爭(zhēng)加速?gòu)臄U(kuò)大產(chǎn)品銷量向提高客戶價(jià)值轉(zhuǎn)變，這一點(diǎn)在金融集聚區(qū)銀行中表現(xiàn)得更為明顯。

（三）以創(chuàng)新為引領(lǐng)的行動(dòng)邏輯

營(yíng)銷本身是行動(dòng)而非概念。當(dāng)前，我國(guó)已從短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入了過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，但對(duì)比金融需求變化，金融服務(wù)供給存在明顯的結(jié)構(gòu)性失衡問題，需要用創(chuàng)新的方式加以解決。從金融需求看，移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等的廣泛運(yùn)用，各類互聯(lián)網(wǎng)金融主體的快速興起，使得客戶對(duì)金融服務(wù)的選擇越來(lái)越多、在不同主體之間的遷移成本越來(lái)越低、銀行產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，金融服務(wù)壁壘被打破，金融觸角被重新定義。尤其是在2020年疫情催化下，從線下到線上以及線上線下融合的行為場(chǎng)景大遷徙全面加速，以客戶為中心、以場(chǎng)景為半徑的平臺(tái)型生態(tài)圈加速形成?？梢哉f(shuō)，過(guò)去的銀行是與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在則要追趕客戶的腳步。從金融供給看，近些年銀行雖然持續(xù)加大了轉(zhuǎn)型發(fā)展的力度，但一些傳統(tǒng)觀念仍沒有發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。比如，銀行仍然注重以投入產(chǎn)出比的財(cái)務(wù)視角來(lái)衡量發(fā)展，產(chǎn)品創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)策略容易陷入“以產(chǎn)品為中心”，而非真正“以客戶為中心”。又如，“重前端、輕中后端”“重銷售、輕維護(hù)”“重單個(gè)環(huán)節(jié)、輕全程服務(wù)”的觀念仍然存在，對(duì)客戶綜合服務(wù)重視不足。再如，目前銀行網(wǎng)點(diǎn)的到訪量逐年下降，客戶與銀行面對(duì)面交互的頻次明顯下滑，但一些銀行仍然以網(wǎng)點(diǎn)交互方式為主。這些金融供給的結(jié)構(gòu)性失衡，是銀行未能與時(shí)俱進(jìn)、因客戶而變的結(jié)果。加之，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)以銀行忽略的長(zhǎng)尾客戶為切入點(diǎn)，搶占了各類線上線下場(chǎng)景和用戶入口，通過(guò)小額高頻的支付業(yè)務(wù)完成了生態(tài)圈的閉環(huán)構(gòu)造，使得銀行離這些客戶尤其是年輕客戶越來(lái)越遠(yuǎn)，進(jìn)而可能導(dǎo)致銀行金字塔頂端“價(jià)值客戶”的根基不再牢固。基于此，銀行更加積極地推動(dòng)金融服務(wù)供給側(cè)創(chuàng)新。

（四）以協(xié)同為重點(diǎn)的推進(jìn)邏輯

目前，我國(guó)銀行的組織體系基本是統(tǒng)一法人下的總分行制，本質(zhì)上是多種職能制的“嵌套+區(qū)域劃分”的事業(yè)部制，總行是整個(gè)系統(tǒng)的決策指揮部，分支機(jī)構(gòu)是總行管控下的區(qū)域作戰(zhàn)部。近年來(lái)，隨著金融科技的廣泛應(yīng)用，客戶信息傳遞效率和金融服務(wù)要求明顯提升，分支機(jī)構(gòu)日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)化營(yíng)銷需要與總行長(zhǎng)期形成的行政化服務(wù)對(duì)接之間存在著明顯不匹配的問題。主要表現(xiàn)在：一是總行承擔(dān)更多的條線管理和資源配置職能，在控制與服務(wù)并行的時(shí)候，往往選擇強(qiáng)化與權(quán)力相關(guān)的職能、弱化與責(zé)任相關(guān)的職能，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)基層行服務(wù)能力尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新、科技支撐、平臺(tái)建設(shè)等方面存在不足。二是總行的部門設(shè)置越來(lái)越繁復(fù)、條線管理越來(lái)越精細(xì)，初衷盡管是好的，現(xiàn)實(shí)卻是“千根線一根針”，基層行營(yíng)銷人員的大量時(shí)間和精力耗費(fèi)在應(yīng)對(duì)這些管理上，對(duì)客戶的營(yíng)銷和維護(hù)、對(duì)市場(chǎng)的研究和分析方面，不僅沒有加強(qiáng)，反而不斷弱化。三是現(xiàn)有考核體系主要還是“鐵路警察、各管一段”的模式，總行部門間、上下層級(jí)間的矛盾仍然存在，導(dǎo)致一些管理政策沖突、一些營(yíng)銷活動(dòng)重復(fù)，且部門往往習(xí)慣強(qiáng)調(diào)自身?xiàng)l線的重要性，同一客戶的營(yíng)銷行為被人為割裂，容易形成對(duì)同一客戶多頭管理、多頭營(yíng)銷的現(xiàn)象。四是層級(jí)越高、規(guī)模越大、資源越多的客戶，對(duì)服務(wù)方案的綜合性、資金價(jià)格的市場(chǎng)化、渠道平臺(tái)的適配性、金融科技的支撐度等要求越高，總分行制下的分支機(jī)構(gòu)，僅靠自身能力基本難以達(dá)到這些要求，必須分門別類自下而上進(jìn)行申請(qǐng)，內(nèi)部協(xié)調(diào)成本高、效率低，有時(shí)會(huì)不可避免地錯(cuò)失營(yíng)銷機(jī)遇。這些體制帶來(lái)的不匹配問題，在金融集聚區(qū)尤其突出。鑒于此，對(duì)身處金融集聚區(qū)的銀行分支機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，以協(xié)同為主要特征的總分聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷無(wú)疑是最好的解決方案。聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷是建立在客戶基礎(chǔ)上的，專業(yè)性和綜合性相融合的營(yíng)銷模式，可以克服內(nèi)部專業(yè)化帶來(lái)的層級(jí)、條塊、部門分割，以集約化的綜合服務(wù)、全方位的產(chǎn)品對(duì)接為客戶提供更好的金融體驗(yàn)。而實(shí)踐已經(jīng)證明，面對(duì)金融集聚區(qū)激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，高效的總分聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷是銀行贏得先機(jī)的關(guān)鍵。

北京地區(qū)銀行總分聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的實(shí)踐

（一）北京的金融特點(diǎn)

北京是特大型城市，是我國(guó)的首都，是京津冀協(xié)同發(fā)展的核心，也是我國(guó)最重要的金融集聚區(qū)之一。北京的金融發(fā)展與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)相融合相促進(jìn)，呈現(xiàn)出四個(gè)鮮明特點(diǎn)。

第一，首都經(jīng)濟(jì)大支柱。2009年至2019年，北京金融機(jī)構(gòu)本外幣存款余額由5.7萬(wàn)億元增加到17.1萬(wàn)億元、貸款余額由3.1萬(wàn)億元增加到7.7億元，分別增長(zhǎng)了2倍和1倍多；北京的金融業(yè)總產(chǎn)值由1721億元上升到6545億元，翻了近兩番；金融業(yè)增加值在北京市國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中所占比重也從14.5%上升到18.5%，對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率達(dá)28.8%，已成為首都經(jīng)濟(jì)的第一大支柱產(chǎn)業(yè)。2020年以來(lái)，受疫情影響，在各行業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)均出現(xiàn)大幅下滑的情況下，首都金融業(yè)逆勢(shì)增長(zhǎng)。截至2020年6月末，北京地區(qū)金融業(yè)實(shí)現(xiàn)增加值3434億元，同比增長(zhǎng)5.7%，占地區(qū)生產(chǎn)總值比重達(dá)到21.2%，在首都經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、京津冀協(xié)同發(fā)展乃至全國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定中繼續(xù)發(fā)揮重要支撐作用。

第二，金融機(jī)構(gòu)大本營(yíng)。作為首都，北京集聚了國(guó)家金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)與貸幣政策管理部門，匯集了包括三大政策性銀行、四大國(guó)有大型商業(yè)銀行在內(nèi)的各類持牌法人金融機(jī)構(gòu)總部超過(guò)800家，資產(chǎn)總量超過(guò)148萬(wàn)億元，占全國(guó)50%以上；外資金融機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)160余家，外資金融機(jī)構(gòu)代表處200余家。同時(shí)，服務(wù)于國(guó)家對(duì)外開放整體戰(zhàn)略的國(guó)際性金融總部大多選址在北京，如亞投行、絲路基金、亞洲金融合作協(xié)會(huì)等。近些年，隨著金融改革的深化和金融科技的升級(jí)，北京還不斷吸引著央企金融控股集團(tuán)、集團(tuán)企業(yè)資金管理中心、以互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)為代表的非銀行金融機(jī)構(gòu)等在京設(shè)立，是我國(guó)金融發(fā)展中不可或缺的重要角色。

第三，優(yōu)質(zhì)客戶大市場(chǎng)。對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，北京是全國(guó)最重要的系統(tǒng)性、源頭性、集團(tuán)性客戶的集聚地。中央部委有60余家，重點(diǎn)高校、科研院所、三甲醫(yī)院等數(shù)目均為全國(guó)最多，還有數(shù)量眾多的全國(guó)性行業(yè)協(xié)會(huì)、基金會(huì)等?？偛科髽I(yè)超過(guò)4000家，根據(jù)2020《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，北京入圍企業(yè)數(shù)量55家，連續(xù)8年位居全球城市榜首，占中國(guó)大陸入圍企業(yè)比重達(dá)到44%。目前有上市公司598家（多地同時(shí)上市的計(jì)為1家），總市值24.88萬(wàn)億元；其中，A股378家、港股177家、美股89家，總市值分別為17.49萬(wàn)億元、15.86萬(wàn)億元、4.79萬(wàn)億元，上市公司數(shù)量和市值居全國(guó)首位；新三板掛牌企業(yè)1089家，占總量的13.15%，居全國(guó)首位。作為國(guó)家科技創(chuàng)新中心，北京國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)數(shù)量超2.5萬(wàn)家，占全國(guó)比重約14%，擁有獨(dú)角獸企業(yè)占全國(guó)近一半。北京還是擁有最多千萬(wàn)資產(chǎn)高凈值家庭的地區(qū)，達(dá)到28.8萬(wàn)戶，其中億元資產(chǎn)超高凈值家庭達(dá)18900戶；可投資金融資產(chǎn)600萬(wàn)元以上的高凈值客戶為每萬(wàn)人78名，是全國(guó)密度最高的地區(qū)。

第四，金融爭(zhēng)先大戰(zhàn)場(chǎng)。北京是金融改革發(fā)展、銀行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的最前沿，金融服務(wù)的新產(chǎn)品、新模式、新業(yè)態(tài)集中于此。北京金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不僅是銀行同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而且是銀行與所有類型金融和類金融主體的競(jìng)爭(zhēng)，是金融集團(tuán)資源布局、業(yè)務(wù)效率、定價(jià)能力、產(chǎn)品創(chuàng)新、信息科技、人才配備等各方面競(jìng)爭(zhēng)力的綜合體現(xiàn)，是對(duì)公、零售與金融市場(chǎng)為一體，境內(nèi)外、本外幣等多維度、全方位的競(jìng)爭(zhēng)。北京金融消費(fèi)者，包括組織、企業(yè)、個(gè)人等，都對(duì)政策變化十分敏感、對(duì)金融創(chuàng)新要求很高。2020年9月，國(guó)務(wù)院批復(fù)北京建設(shè)國(guó)家服務(wù)業(yè)擴(kuò)大開放綜合示范區(qū)和設(shè)立以科技創(chuàng)新、服務(wù)業(yè)開放、數(shù)字經(jīng)濟(jì)為主要特征的自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)。其中，在金融領(lǐng)域，北京將實(shí)施約100項(xiàng)開放創(chuàng)新舉措，這將極大促進(jìn)北京金融業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，使其在首都經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、京津冀協(xié)同發(fā)展中更好發(fā)揮引領(lǐng)作用，還可以使北京在“一帶一路”建設(shè)、推動(dòng)全球化發(fā)展中發(fā)揮出更加積極的作用。經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將帶動(dòng)金融的發(fā)展，一定程度上將更加促進(jìn)金融客戶、金融企業(yè)、金融創(chuàng)新等進(jìn)一步向北京集中，北京的金融競(jìng)爭(zhēng)尤其是對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈。

（二）北京銀行業(yè)中的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷實(shí)踐

近年來(lái)，北京各家銀行普遍采用聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的方式，加大了對(duì)北京主流客戶尤其是對(duì)優(yōu)質(zhì)大客戶的營(yíng)銷維護(hù)。主要做法可以簡(jiǎn)單概括為三方面：

一是總行統(tǒng)籌、分行協(xié)同。重點(diǎn)大客戶大多是總行直接介入，設(shè)計(jì)專門政策、給予專門支持等；中小客戶注重線下、線上和跨行業(yè)合作同時(shí)發(fā)力。例如，針對(duì)亦莊這一國(guó)家級(jí)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，工行和建行均在總行層面組建直接營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，制定專屬區(qū)域政策和產(chǎn)品組合，開設(shè)了審批綠色通道。又如，針對(duì)煤炭和煤電行業(yè)的龍頭企業(yè)，中行、工行和建行均制定了差異化政策。再如，建行在京津冀、長(zhǎng)三角、粵港澳等幾大重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)帶開辦了具有自主品牌的孵化器，為中小企業(yè)打造了集工商注冊(cè)、金融服務(wù)和提供實(shí)體辦公場(chǎng)所在內(nèi)的一條龍綜合服務(wù)，同時(shí)推出“惠懂你”APP，除為企業(yè)提供工商、稅務(wù)、企業(yè)查詢、開戶、結(jié)算、融資、理財(cái)?shù)缺憬莸木€上金融服務(wù)外，還將為注冊(cè)企業(yè)開設(shè)信息發(fā)布平臺(tái)，可以幫助自身資源和技術(shù)能力有限的中小企業(yè)開展線上宣傳、產(chǎn)品銷售等。

二是創(chuàng)新對(duì)接、差異明顯。北京市場(chǎng)中的營(yíng)銷創(chuàng)新，涵蓋了產(chǎn)品、流程、政策等多個(gè)方面，共通之處在于體現(xiàn)了個(gè)性化和差異化。有的基于區(qū)域特點(diǎn)定制專屬金融產(chǎn)品，如工行在北京地區(qū)創(chuàng)新推出了“首都功能疏解貸款”“總部融資貸款”等符合市場(chǎng)特色需求的金融產(chǎn)品；建行順應(yīng)后疫情時(shí)代企業(yè)復(fù)產(chǎn)復(fù)工形勢(shì)以及居民消費(fèi)升級(jí)的特征，面向經(jīng)營(yíng)持續(xù)穩(wěn)定、收單記錄良好的POS收單商戶創(chuàng)新推出純線上無(wú)抵押貸款“收單云貸”。有的根據(jù)客戶需求優(yōu)化業(yè)務(wù)辦理流程，如上海銀行與電子保函平臺(tái)合作創(chuàng)新了線上保函業(yè)務(wù)，既方便企業(yè)申請(qǐng)，又可實(shí)現(xiàn)保函的批量開立；建行成立了建信融通，以產(chǎn)業(yè)融合為基礎(chǔ)，通過(guò)打造新型供應(yīng)鏈生態(tài)圈，搭建全方位互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)平臺(tái)，深挖企業(yè)需求，為產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)提供高效服務(wù)。還有的根據(jù)業(yè)務(wù)需要優(yōu)化政策制度，如票據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展雖具體模式不盡相同，但總體上“以上促下、以總帶分”的特點(diǎn)是共通的。招商銀行將票據(jù)業(yè)務(wù)定位為該行的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，分行票據(jù)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)所有票據(jù)業(yè)務(wù)的直接經(jīng)營(yíng)和管理，并在財(cái)務(wù)處理、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)防控等方面給予政策傾斜，推動(dòng)招行票據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展在同業(yè)中領(lǐng)先；工總行成立了票據(jù)營(yíng)業(yè)部，并在北京設(shè)立分部，其票據(jù)營(yíng)業(yè)部的主要職能是服務(wù)轄屬分支機(jī)構(gòu)票據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，給予各票據(jù)分部人力、物力和政策支持，授權(quán)各分部一定的貼現(xiàn)利率定價(jià)權(quán)，設(shè)計(jì)專屬產(chǎn)品，并配套考核激勵(lì)政策，帶動(dòng)工行票據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

三是科技賦能、數(shù)字轉(zhuǎn)型。有的通過(guò)設(shè)立金融科技研發(fā)中心、成立互聯(lián)網(wǎng)科技子公司以及與互聯(lián)網(wǎng)公司展開多角度合作等手段，不斷提升銀行金融產(chǎn)品集成能力和場(chǎng)景生態(tài)融合能力。例如，建行成立了建信金科子公司，直接指定承接行內(nèi)金融科技項(xiàng)目，與客戶開展各類場(chǎng)景合作，同時(shí)打造了百人普惠金融技術(shù)團(tuán)隊(duì)，推出“小微快貸”線上系列產(chǎn)品。有的通過(guò)資源整合和生態(tài)建設(shè)建立與用戶的聯(lián)系、深化與用戶之間的信任和認(rèn)同，在滿足用戶基本訴求之外，帶給用戶極致體驗(yàn)和身份認(rèn)同，從而實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值增長(zhǎng)。又如，工行自2018年以來(lái)提出加快推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融e-ICBC3.0智慧銀行戰(zhàn)略升級(jí)、全面推進(jìn)新一代智慧銀行信息系統(tǒng)（ECOS）建設(shè)和重點(diǎn)運(yùn)用“七大創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”成果的三大重點(diǎn)工作，實(shí)施“全量客戶”戰(zhàn)略，構(gòu)建全客戶拓展、全產(chǎn)品營(yíng)銷、全渠道協(xié)同的全量客戶維護(hù)新體系，目前該行智能化網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率已達(dá)98%，手機(jī)銀行用戶總數(shù)已突破3億戶，用戶規(guī)模、黏性和活躍三個(gè)指標(biāo)均處于行業(yè)前列。有的通過(guò)提升“金融+場(chǎng)景”的建設(shè)能力，與城市治理、鄉(xiāng)村建設(shè)、住房汽車等其他剛需行業(yè)進(jìn)行對(duì)接，向客戶提供全生活場(chǎng)景、全生命周期的服務(wù)組裝或套餐，大力發(fā)展可持續(xù)性生態(tài)場(chǎng)景建設(shè)。再如，招行主推“招商銀行”和“掌上生活”兩款A(yù)PP，打造“網(wǎng)點(diǎn)+APP+場(chǎng)景”的生態(tài)體系，目前該行月活躍量達(dá)5000萬(wàn)人次。

（三）主要啟示

聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷有跨層級(jí)聯(lián)動(dòng)、跨部門聯(lián)動(dòng)、跨崗位聯(lián)動(dòng)、跨條線聯(lián)動(dòng)、跨渠道聯(lián)動(dòng)、跨業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)等不同表現(xiàn)形式。從上述實(shí)踐可以看出，其中最基礎(chǔ)、最重要的是跨層級(jí)的總分聯(lián)動(dòng)?；诮鹑诩巯碌目蛻魻I(yíng)銷邏輯和良好的區(qū)域稟賦特征，對(duì)金融集聚區(qū)的銀行來(lái)說(shuō)，成功的總分聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷應(yīng)有四個(gè)主要特征。

一是突出客戶中心。當(dāng)一些銀行經(jīng)營(yíng)者抱怨?fàn)I銷不好做之時(shí)，其問題往往就出在沒有客戶思維上，一味地站在自身的角度進(jìn)行營(yíng)銷，沒有觸到客戶“痛點(diǎn)”，沒有站在客戶立場(chǎng)上開展創(chuàng)造性的營(yíng)銷服務(wù)，自然也就無(wú)法贏得客戶?？蛻羲季S體現(xiàn)在溝通上，好的銀行總是能把握住客戶的心弦，打開這個(gè)群體的市場(chǎng)?？蛻羲季S還體現(xiàn)在服務(wù)上，單一產(chǎn)品的銷售僅僅是營(yíng)銷的第一步，后續(xù)的服務(wù)質(zhì)量才是營(yíng)銷工作的關(guān)鍵。

二是突出系統(tǒng)發(fā)展。聯(lián)動(dòng)的本質(zhì)就是協(xié)同。沒有協(xié)同，就不能稱之為聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。安德魯·坎貝爾等（2000）在《戰(zhàn)略協(xié)同》一書中指出，“通俗地講，協(xié)同就是‘搭便車’。當(dāng)公司一個(gè)部分積累的資源可以被同時(shí)且無(wú)成本地應(yīng)用于公司其他部分的時(shí)候，協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了”。聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷必須是統(tǒng)一的、協(xié)調(diào)的行動(dòng)，必須有“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)。高效的總分聯(lián)動(dòng)，必須以銀行的系統(tǒng)全局為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)整合各方力量、整體配置資源等，把總行各部門、分行各部門、分行所轄的支行和網(wǎng)點(diǎn)以及母、子公司有效組織起來(lái)，面向同一客戶協(xié)同行動(dòng)，用整體合力提高對(duì)客戶的營(yíng)銷服務(wù)能力。

三是突出動(dòng)態(tài)適配。在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，只有不斷地打破現(xiàn)有平衡，快速響應(yīng)內(nèi)外資源重構(gòu)，才能保證持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要保持營(yíng)銷服務(wù)的動(dòng)態(tài)性，就需要用戰(zhàn)略思維洞察先機(jī)、用創(chuàng)新思維組織對(duì)接、用融合思維凝聚合力、用實(shí)效思維推動(dòng)落地、用穩(wěn)健思維管控風(fēng)險(xiǎn)，圍繞更好地節(jié)約成本、減少內(nèi)耗、提高效率、創(chuàng)造價(jià)值來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷組織。從外部看，應(yīng)基于市場(chǎng)變化，以最優(yōu)產(chǎn)品、最高效率對(duì)接客戶；從內(nèi)部看，應(yīng)著力強(qiáng)化管理，以最精簡(jiǎn)的流程、最有效的方式服務(wù)客戶。

四是突出可逆設(shè)計(jì)?？偡致?lián)動(dòng)營(yíng)銷既可由下級(jí)行首先掌握客戶信息，進(jìn)而爭(zhēng)取上級(jí)行的支持，展開上下級(jí)之間的聯(lián)動(dòng)，也可由上級(jí)行首先掌握客戶信息，將有關(guān)部門和分支行納入聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷體系中。聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷體系可形成一個(gè)信息鏈條網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)中每個(gè)節(jié)點(diǎn)都可掌握到有用的信息，從而引起其他節(jié)點(diǎn)的連鎖反應(yīng)。上述的案例顯示，面向客戶的總分聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷，涉及大量的溝通，其中既有銀行與客戶之間的溝通，也有銀行內(nèi)部部門之間、總行與分行之間，以及分行與集團(tuán)子公司和其他金融機(jī)構(gòu)之間的溝通，能否處理好關(guān)聯(lián)各方的關(guān)系、有效組織營(yíng)銷活動(dòng)，直接影響著聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的成敗。

對(duì)金融集聚區(qū)總分聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷創(chuàng)新的建議

聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的根本目的是為客戶服務(wù)，而服務(wù)體系的完備程度、服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣情況以及由此帶來(lái)的客戶體驗(yàn)的好壞，是銀行競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)弱的最大試金石。

（一）推動(dòng)思維方式轉(zhuǎn)變，提高總分聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷認(rèn)知

思維是行動(dòng)的前提。聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，銀行應(yīng)著眼于更好地服務(wù)客戶、創(chuàng)造價(jià)值，提高“透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)”的能力。一要從產(chǎn)品銷售向客戶營(yíng)銷轉(zhuǎn)變。堅(jiān)持抓住總分聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的本質(zhì)，心中始終有客戶，以客戶金融需求為重心，以銀行整體發(fā)展為目標(biāo)，創(chuàng)造性應(yīng)對(duì)好多變的金融服務(wù)環(huán)境，扎實(shí)高效地處理好局部和全局的關(guān)系，把整個(gè)系統(tǒng)的大局作為提高聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷能力的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，并用整個(gè)大局的發(fā)展成效來(lái)衡量和評(píng)價(jià)。二要從關(guān)注自身收益向關(guān)注客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)變。堅(jiān)持微創(chuàng)新與顛覆性創(chuàng)新相結(jié)合，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶自身更了解客戶，不斷給客戶提供超預(yù)期的體驗(yàn)。有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和服務(wù)是銀行體現(xiàn)價(jià)值的主要載體，銀行面向客戶投放的任何一個(gè)產(chǎn)品，都必須以滿足目標(biāo)客戶需要為前提。馬克思說(shuō)，唯有產(chǎn)品具備了使用價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)從商品到貨幣那驚險(xiǎn)的一躍。成功的產(chǎn)品應(yīng)具備三種特征，即比同業(yè)產(chǎn)品更好一點(diǎn)、比客戶需求的更多一點(diǎn)、比自己以前的產(chǎn)品更好一點(diǎn)。三要從單一營(yíng)銷向綜合營(yíng)銷轉(zhuǎn)變。堅(jiān)持尊重市場(chǎng)規(guī)律，選擇合適的營(yíng)銷策略，統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)上下左右的積極性，形成聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷、協(xié)作推動(dòng)的閉環(huán)。要樹立正確的客戶營(yíng)銷觀，所提供的產(chǎn)品和服務(wù)一定是客戶真正缺乏的，而不是自以為客戶缺乏的，通過(guò)高層對(duì)接、平臺(tái)建設(shè)、系統(tǒng)協(xié)作、業(yè)務(wù)管理、專業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)制建設(shè)，逐步建立“一點(diǎn)接入、聯(lián)動(dòng)服務(wù)、綜合解決”的模式，最大限度地挖掘客戶價(jià)值。

（二）推動(dòng)營(yíng)銷模式創(chuàng)新，提高總分聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷效果

用總分聯(lián)動(dòng)的方式把銀行有限的資源用好、優(yōu)勢(shì)的資源用準(zhǔn)，勢(shì)必要明確總分定位、突出具體重點(diǎn)、發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)。具體來(lái)說(shuō)，就是要結(jié)合金融集聚區(qū)的不同特點(diǎn)，以差異化的政策體系和工作舉措，構(gòu)建起面向不同客戶的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷模式。

一是探索面向重點(diǎn)客戶的“1+N+M”定制聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷模式。此模式中，“1”是負(fù)有直接營(yíng)銷維護(hù)責(zé)任的專門團(tuán)隊(duì)；“N”是協(xié)助設(shè)計(jì)和實(shí)施服務(wù)方案的支持團(tuán)隊(duì)，應(yīng)由總行相關(guān)部門、分支行、子公司相關(guān)人員組成；“M”是營(yíng)銷服務(wù)所需的外部機(jī)構(gòu)、行業(yè)專家等。專門團(tuán)隊(duì)具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)也是具體產(chǎn)品的責(zé)任單位，對(duì)市場(chǎng)情報(bào)收集、產(chǎn)品方案制定、營(yíng)銷成果評(píng)價(jià)負(fù)有牽頭領(lǐng)導(dǎo)的職能。支持團(tuán)隊(duì)主要是中后臺(tái)部門人員，應(yīng)在技術(shù)開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、會(huì)計(jì)核算、運(yùn)營(yíng)管理、合規(guī)審查等方面，采取創(chuàng)造性措施給予積極支持，深度參與聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。同時(shí)，對(duì)不同團(tuán)隊(duì)，應(yīng)建立專門的激勵(lì)評(píng)價(jià)體系，以激發(fā)和調(diào)動(dòng)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力。

二是探索面向核心客戶上下游企業(yè)的“N+1+M”鏈?zhǔn)铰?lián)動(dòng)營(yíng)銷模式。此模式中，“N”是上游企業(yè)、“1”是核心客戶、“M”是下游企業(yè)?；趯?duì)鏈上的“M”或“N”與“1”之間資金流、信息流的綜合分析，通過(guò)為核心企業(yè)提供鏈?zhǔn)浇鹑诜?wù)，將金融服務(wù)向上、向下延伸，打造包括行業(yè)鏈、企業(yè)鏈、產(chǎn)品鏈的營(yíng)銷服務(wù)模式，既服務(wù)好核心客戶，又統(tǒng)籌服務(wù)好與之相關(guān)的小企業(yè)、小客戶。針對(duì)同一企業(yè)生態(tài)鏈條上的不同主體提供差異化服務(wù)，既做批量，也做單一，對(duì)規(guī)模較小、行業(yè)相近的中小微企業(yè)開展標(biāo)準(zhǔn)化批量營(yíng)銷，對(duì)規(guī)模較大、獨(dú)具特點(diǎn)的中小微企業(yè)則進(jìn)行個(gè)性化單獨(dú)營(yíng)銷，把企業(yè)生態(tài)鏈的價(jià)值挖掘到最大化。

三是探索面向長(zhǎng)尾客戶的“1+N”平臺(tái)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷模式。此模式中，“1”是線上金融服務(wù)平臺(tái)，“N”是適應(yīng)長(zhǎng)尾客戶需要的線上線下各類渠道和產(chǎn)品。長(zhǎng)尾理論是對(duì)二八定律的顛覆，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，原來(lái)不受銀行重視的長(zhǎng)尾客戶有了發(fā)展的溫床。銀行應(yīng)采用總分聯(lián)動(dòng)的方式，共同搭建線上化、數(shù)字化、智能化的全功能金融服務(wù)供給平臺(tái)，形成以銀行為核心的線上線下一體化金融服務(wù)圈，為有需求的客戶提供一站式、全流程、智慧型金融服務(wù)。平臺(tái)的設(shè)計(jì)理念應(yīng)體現(xiàn)成長(zhǎng)性，既滿足監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)、引導(dǎo)營(yíng)銷、創(chuàng)新服務(wù)等銀行發(fā)展所需，更應(yīng)把用戶思維貫穿到每個(gè)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)之中，用不斷推陳出新的服務(wù)來(lái)持續(xù)優(yōu)化客戶體驗(yàn)。

（三）推動(dòng)保障體系完善，提高總分聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷支撐

任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都需要相應(yīng)的資源作保障，包括人、財(cái)、物、信息、技術(shù)等?？偡致?lián)動(dòng)的實(shí)踐證明，資源保障能力越強(qiáng)，營(yíng)銷服務(wù)能力越強(qiáng)。

一是強(qiáng)化科技賦能。在總分聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷中，從最初的方案設(shè)計(jì)到最后的營(yíng)銷落地，都要用數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)。應(yīng)立足聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷所需，從大數(shù)據(jù)利用入手，完善數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險(xiǎn)管控、管理支持等方面的信息系統(tǒng)。在數(shù)據(jù)完善上，應(yīng)打通內(nèi)部的信息壁壘，提高存量數(shù)據(jù)向有價(jià)信息的轉(zhuǎn)化能力，將銀行的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；在信用評(píng)價(jià)上，應(yīng)拓寬銀行的信息搜集渠道，將包括但不限于來(lái)自政府部門、社交媒體、產(chǎn)業(yè)鏈條上的各類數(shù)據(jù)整合起來(lái)，形成更加堅(jiān)實(shí)的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)；在信息處理上，應(yīng)強(qiáng)化專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以加強(qiáng)數(shù)據(jù)挖掘和信息利用，改善數(shù)據(jù)“搜集-清洗-挖掘-應(yīng)用-評(píng)估-反饋-改進(jìn)”這一處理鏈條的執(zhí)行效率。同時(shí)，還應(yīng)積極創(chuàng)造數(shù)據(jù)在營(yíng)銷服務(wù)各項(xiàng)事務(wù)中的應(yīng)用場(chǎng)景，增強(qiáng)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的精準(zhǔn)性、便捷性和有效性。

二是強(qiáng)化機(jī)制配套。好的總分聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷，需要好的工作機(jī)制，應(yīng)重點(diǎn)完善信息溝通、資源配置、激勵(lì)評(píng)價(jià)等方面的機(jī)制。在信息溝通上，應(yīng)從內(nèi)外、左右、上下三個(gè)維度出發(fā)，分別建立準(zhǔn)確及時(shí)的溝通機(jī)制。內(nèi)外溝通主要是建立與政府部門、重點(diǎn)客戶、主要對(duì)手的信息交流機(jī)制，形成良好的合作共贏局面；左右和上下都是對(duì)內(nèi)溝通，就是建立部門之間、行際之間的信息共享機(jī)制，更全面地掌握客戶信息，更準(zhǔn)確地做好聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷，更有效地提高價(jià)值創(chuàng)造。在資源配置上，應(yīng)對(duì)營(yíng)銷服務(wù)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，基于核心流程的原則，創(chuàng)建和完善新的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，減少內(nèi)耗，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)產(chǎn)出。對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域還應(yīng)給予專門的資源支持。在激勵(lì)評(píng)價(jià)上，總的思路是以價(jià)值為核心對(duì)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷進(jìn)行評(píng)價(jià)，指標(biāo)設(shè)定除選取有代表性的指標(biāo)外，還應(yīng)進(jìn)行明晰的量化，使指標(biāo)可衡量。

三是強(qiáng)化人力支持。由于客戶需求和營(yíng)銷服務(wù)的專業(yè)性不斷增強(qiáng)，做好總分聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷，關(guān)鍵在于必要的人才資源保證。應(yīng)建立外部聘用和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的人力資源建設(shè)機(jī)制，總分行層面應(yīng)分別設(shè)立不同層級(jí)的專業(yè)人才庫(kù)并強(qiáng)化定向培養(yǎng)，逐步形成結(jié)構(gòu)合理的專業(yè)人才梯隊(duì)。應(yīng)堅(jiān)持綜合培養(yǎng)和專業(yè)培養(yǎng)相結(jié)合，提高營(yíng)銷隊(duì)伍的專業(yè)素質(zhì)，著力打造業(yè)精技強(qiáng)的營(yíng)銷人才隊(duì)伍。同時(shí)，還應(yīng)打造金融服務(wù)智庫(kù)，通過(guò)聘任一定數(shù)量的、來(lái)自各行業(yè)的兼職專家，共同形成銀行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷服務(wù)的“智囊團(tuán)”。

四是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控。健全的風(fēng)險(xiǎn)管控，是銀行持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的生命線。應(yīng)堅(jiān)持積極審慎的風(fēng)險(xiǎn)偏好，既不以犧牲風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)來(lái)加快發(fā)展，也不一味因防控風(fēng)險(xiǎn)而影響發(fā)展。應(yīng)充分運(yùn)用先進(jìn)工具和方法，應(yīng)對(duì)總分聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷中可能出現(xiàn)的新情況新問題，在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中見事更早、行動(dòng)更快、措施更強(qiáng)。應(yīng)健全前中后臺(tái)相互協(xié)作、相互銜接的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，綜合運(yùn)用“人防+技防”的方式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并化解風(fēng)險(xiǎn)。