汪雪玲，涂在友

(宿遷學院，江蘇 宿遷 223800)

地方應用技術型本科高校地處各自獨特的區(qū)域，在伴隨國家經濟大發(fā)展的過程中不斷壯大自己，為地方輸送了大量合格人才。隨著第四次工業(yè)革命的到來，新技術、新業(yè)態(tài)和新商業(yè)模式需要地方高校與時俱進，培養(yǎng)出新經濟發(fā)展所需的大量應用技術型人才，那么地方應用技術型本科高校必須立足校情，找出自身內部管理機制上存在的問題，因校制宜，創(chuàng)造性地建立充滿活力，調動各方積極性的內部管理體制機制，為地方應用技術本科高校高質量發(fā)展形成制度保障。

1 地方應用技術型本科高校內部管理機制的現狀

地方應用技術型本科高校多數由之前的專科學校升格而來，少部分新成立的一般采用老牌高校援建或聯建形式發(fā)展而來。無論哪種形式，內部的管理機制與老牌高校差異不大。在發(fā)展的初期，學習老牌高校的內部管理機制，對地方高校的平穩(wěn)發(fā)展起到了積極的作用，主要表現在以下幾個方面。

1.1 教學管理方面

形成教學管理一條線。校院兩級的管理機制，校級層面主要負責工作面上總體方向的把握、工作計劃安排、執(zhí)行過程的監(jiān)控和執(zhí)行結果的考核，具體人才培養(yǎng)的工作由二級學院來完成。二級學院在理論教學和實踐教學上，又設系或教研室、實驗實訓中心，最終完成對學生的培養(yǎng)。凡是教學上的事，就由教學管理這條線來完成，其他部門起到服務保障作用。教師的教學、科研和社會服務，主要在二級學院內進行量化考核，作為評獎評優(yōu)，職務晉升的依據。

1.2 學生工作管理方面

形成校學工處和二級學院書記組織領導的學工管理一條線。這條線主要完成對學生思想政治教育、黨團和班級班風建設。經過多年的努力，這條線建立了一支專職的學工管理隊伍，確保了校園良好的工作、學習和生活秩序。

1.3 其他管理方面

主要有圖書館和后勤、財務、繼續(xù)教育部門，他們?yōu)閺V大師生提供了很多服務，是師生在學校生活不可缺少的服務部門。

調動好行政、教師和教輔人員工作的積極性，是提高人才培養(yǎng)質量的關鍵。目前，地方高校的內部管理機制對高校的行政、教師和教輔人員工作的積極性有一定的調動作用，但還沒形成有競爭力的內部管理機制循環(huán)，特別是信息時代的到來，只有調動起高校內部組織的動態(tài)適應性，建立起一套基于各校校情的良好內部管理機制循環(huán)，才能突破地方應用技術型本科院校發(fā)展的瓶頸，最終發(fā)展成一所特色明顯，有競爭力的大學。

2 地方應用技術型本科高校內部管理機制存在的問題

地方應用技術型本科高校在發(fā)展的過程中，幾乎都面臨著師資不強，培養(yǎng)應用技術型人才的資源不足，培養(yǎng)的人才特色不明顯，競爭力不強等問題。對于這些問題，筆者認為要從高校內部管理機制入手，分析高校內部管理機制不合理不科學的部分，構建起一套優(yōu)良的內部管理機制循環(huán)來解決。

2.1 高校內部管理機制僵化，不適應智能時代對人才培養(yǎng)的要求

地方高校目前的內部管理機制，無論是教學管理、科研管理、學工管理還是其他行政管理，主要都按照部門和二級學院來進行。部門和二級學院主要負責管好自己的“一畝三分田”，在師資力量不強的條件下，這種條塊分割的管理，內部形不成師資優(yōu)勢整合對人才進行培養(yǎng)，也形不成團隊力量進行科研和社會服務。

2.2 對教師考核標準單一，取不到應有的激勵效果

地方應用技術型本科高校發(fā)展初期，學校擴招生源，引進的教師學歷普遍不高，實踐能力也不強，很多是剛出校門就走上講臺。多數老師后來在職提升了學歷學位，由于缺少實踐鍛煉，離真正的“雙師型”教師有一定的差距。現在條件好一點的地方高校，引進不少的博士補充到教師隊伍中，他們的科研能力通常比之前的老教師要強，學校層面采用統(tǒng)一標準考核老師，達不到激勵的作用。

2.3 內部缺乏學科團隊成長的機制

學科團隊是人才培養(yǎng)的基石，縱觀國內外的高校，學科團隊強，學科就強，人才培養(yǎng)也強。目前，地方高校在打造自己的學科團隊上機制不靈活，缺乏精準施策，建立起有影響力的學科團隊的不多。

2.4 缺乏整合校內外資源的良好機制，沒形成校內外對人才培養(yǎng)的協(xié)同力

多數地方高校內部都是按照二級學院人才培養(yǎng)要求來配備資源，在學校發(fā)展初期，這種配備資源的方式能快速滿足各專業(yè)對人才培養(yǎng)的要求，但信息革命帶來的知識、產業(yè)、產品的一體化，催生出新工科、新文科等專業(yè)的變革，缺乏整合的校內外資源，是利用效益不高的資源。

3 創(chuàng)新地方高校內部管理機制，推動高校高質量發(fā)展

地方應用技術型本科高校的管理者，能立足校情，放眼未來，更大的智慧整合校內外資源，建立起一套適應高校發(fā)展的內部管理機制，地方高校的高質量發(fā)展就能變成現實。筆者根據調研，針對前面地方應用技術型本科高校存在的問題，提出以下措施。

3.1 形成動靜結合的內部管理機制

高校目前校院二級的內部管理機制可以經過梳理后保留最有效的部分，比如多數常規(guī)工作就采用這一管理機制，校級層面重計劃和質量監(jiān)控，部門及二級學院重在執(zhí)行，形成常規(guī)管理的內部工作相對靜態(tài)的循環(huán)。積極發(fā)揮部門及二級學院創(chuàng)造力，加快建立跨部門資源整合的內部管理動態(tài)循環(huán)。比如成立跨學科人才培養(yǎng)部，跨學科應用科研和社會服務部，集中優(yōu)勢資源進行人才培養(yǎng)、科學研究和社會服務。

3.2 建立有活力的內部考核機制

高校是培養(yǎng)人，塑造人的場所。同樣，考核機制首先要能更好地塑造高校員工的創(chuàng)造力和潛力，通過考核幫助高校員工更好地成長。對于科研能力不強的老員工，科研在教學工作特別是實踐教學工作量上適當加重考核權重，抵消一部分科研量，對后引進的博士老師，可加重科研考核權重，發(fā)揮新老師各自的優(yōu)勢。同時，深化教師到企業(yè)提高實踐技能的考核機制，形成制度化、規(guī)范化和適度標準化的實踐能力提升機制，并通過科學的考核來提升“雙師型”教師的教學能力。

3.3 建立有利于學科帶頭人成長的內部激勵機制

學科帶頭人是學科團隊發(fā)展壯大的保障。要用建立靈活的內部管理機制吸引并留住學科帶頭人。學科帶頭人的引進和培養(yǎng)機制，盡量做到一人一策，量身打造，使學科帶頭人能安心、順心、舒心去搞好學科建設。學校的教學、科研、財務等相關的服務部門，形成服務機制。通過部門及學院的配合，建立學科帶頭人激勵制度，從物質和精神層面都給予一定激勵，從而帶動高校整體實力的提升。

3.4 建立整合校內外優(yōu)勢資源的內部管理機制，促進高校可持續(xù)發(fā)展

通過建立科學的內部管理機制，整合校內外各種優(yōu)勢資源，提升地方本科院校辦學的社會影響力。在高校內部，內部管理機制主要體現在部門高效地服務于全校師生，二級學院的優(yōu)勢資源，在學院和學院間，學院和校外合作單位間分享，把優(yōu)勢資源整合到人才培養(yǎng)和科學研究上來，形成優(yōu)勢資源價值流的內外部循環(huán)，使地方本科高校的發(fā)展充滿生機活力。

地方應用技術型本科高校只要能因校制宜，從內部管理機制進行探索創(chuàng)新，建立一套有競爭力的內部管理機制，通過良好的內部管理機制，形成人才培養(yǎng)、科學研究和社會服務的協(xié)同力，地方應用技術型本科高校的明天將更美好。