王海龍

（中國(guó)江蘇國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作集團(tuán)有限公司第四建設(shè)分公司，江蘇 南京 210008）

一、制度化的概述

1.制度化的定義

依據(jù)企業(yè)的組織體系、現(xiàn)實(shí)問(wèn)題及要求，按照業(yè)務(wù)流程，管理的責(zé)、權(quán)、利及市場(chǎng)的需求，采用科學(xué)分析手段，比如戴明環(huán)理論，價(jià)值工程理論等，將企業(yè)的管理要素有機(jī)地分解成一個(gè)個(gè)相互聯(lián)動(dòng)及制約的行為準(zhǔn)則，并按其流程及控制內(nèi)容形成有效的管理制度文件。同時(shí)，依據(jù)其內(nèi)部及外部聯(lián)系，以全面覆蓋的方式，將企業(yè)管理行為的全部制度文件聯(lián)結(jié)一個(gè)有機(jī)的管控整體，并將包括目標(biāo)、組織、決策、監(jiān)督和員工的發(fā)展等企業(yè)管理任務(wù)，合理有效地串聯(lián)起來(lái)，對(duì)企業(yè)的管理行為形成統(tǒng)一、有效的指導(dǎo)及約束，這就是企業(yè)的管理的“制度化”。

2.制度化的目的

企業(yè)管理“制度化”的目的是規(guī)范企業(yè)管理的內(nèi)外部協(xié)作及行為，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，建立企業(yè)內(nèi)部良性循環(huán)，減少甚至消滅內(nèi)部不和諧的“認(rèn)知”雜音及矛盾，簡(jiǎn)化和提煉管理流程及控制要求，提高工作效率，使得企業(yè)緊緊圍繞著業(yè)務(wù)擴(kuò)展、技術(shù)革新及成本目標(biāo)管控的核心運(yùn)作，確保企業(yè)的健康良性的發(fā)展。

3.制度化的必然性

隨著現(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈化，社會(huì)結(jié)構(gòu)與分工也越來(lái)越細(xì)，分工協(xié)作已成為主流工作方式并逐步擴(kuò)大。同時(shí)，日常生活及工作中，人們對(duì)外在需求和支持的依賴(lài)度也越來(lái)越高。為了完成一項(xiàng)工作，需要多人合作才能完成。比如，站在電機(jī)采購(gòu)安裝調(diào)試這一項(xiàng)工作角度，需要熟練工人操作執(zhí)行，需要工程師工藝安排，需要采購(gòu)專(zhuān)員采辦，需要設(shè)計(jì)師完善設(shè)計(jì)，需要財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)辦理付款等。以往一人全能的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。每個(gè)人都變成工作序列的一個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)。另外，隨著人類(lèi)文明社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展，人的理性認(rèn)知獲得前所未有的進(jìn)步，人的個(gè)性得到大大的解放。這一方面造成企業(yè)的文化層次和水平大幅提高，另一方面，由于思維認(rèn)知的差別及人的個(gè)性解放，決策者與管理者、管理者與員工，員工與員工之間的認(rèn)知矛盾也在擴(kuò)大；同時(shí)隨著組織的擴(kuò)大，人與人的熟悉度也在降低，認(rèn)同性變得不確定起來(lái)。因此，企業(yè)管理迫切需要一個(gè)統(tǒng)一認(rèn)知的、科學(xué)的層級(jí)管理形式。這就是制度化存在的必然性。無(wú)論企業(yè)采用什么樣的組織，企業(yè)管理的制度化是企業(yè)管理發(fā)展的必然要求和企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

4.制度化的特點(diǎn)

前文已述，企業(yè)制度化是依附于一定的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)而存在的，并為適應(yīng)企業(yè)自身的生存環(huán)境而建立起來(lái)的內(nèi)在管理機(jī)制，以適應(yīng)其內(nèi)外需求。由于每個(gè)企業(yè)的自身生存環(huán)境，市場(chǎng)定位，部門(mén)設(shè)置等各不相同，同樣定義為“建筑企業(yè)”，而其內(nèi)涵也千差萬(wàn)別，因此不同企業(yè)的制度化的表現(xiàn)及內(nèi)容也不盡相同，這就是制度化的獨(dú)特性。這就意味著，企業(yè)在不結(jié)合自身實(shí)際的基礎(chǔ)上，反思并建立適應(yīng)自身環(huán)境的制度化體系，該企業(yè)制度化是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

5.制度化的嚴(yán)肅性

制度化是企業(yè)的內(nèi)部管理行為“立法”的過(guò)程。它要求企業(yè)的管理行為按照制度約定的游戲規(guī)則執(zhí)行，任何人在制度面前沒(méi)有討價(jià)還價(jià)及隨意變更的權(quán)利，這包括了管理的決策者，管理者及員工在內(nèi)的企業(yè)全體成員。

6.制度化的立足點(diǎn)

萬(wàn)丈高樓是從基礎(chǔ)開(kāi)始建立的。制度化的基石是制度，而制度則是扎根在我們企業(yè)的業(yè)務(wù)管理上。這樣，制度化的根源就是企業(yè)的業(yè)務(wù)管理。建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)管理的核心是“建設(shè)工程項(xiàng)目”，那么，建筑企業(yè)制度化的根源和立足點(diǎn)就是企業(yè)的“建設(shè)工程項(xiàng)目”業(yè)務(wù)管理，并以此為核心，層層展開(kāi)。否則，企業(yè)的制度化便如同建立在沙丘上的高樓，隨時(shí)會(huì)倒塌。

7.制度化的標(biāo)志

由于建筑企業(yè)操作簡(jiǎn)單，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)環(huán)境穩(wěn)定（相比其他如學(xué)校、醫(yī)院、高科技企業(yè)等），除非社會(huì)和企業(yè)發(fā)生結(jié)構(gòu)性巨變，建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度化管理后，企業(yè)的重要人事變動(dòng)應(yīng)不會(huì)影響企業(yè)制度體系的劇烈改變，甚至系統(tǒng)性崩潰而后調(diào)整，所以，由此推導(dǎo)出，企業(yè)制度化標(biāo)志為：

（1）制度體系的確立，制度完全實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)管理行為的全覆蓋，且企業(yè)的管理行為依賴(lài)制度來(lái)執(zhí)行。

（2）企業(yè)的重大人事變動(dòng)不會(huì)帶動(dòng)企業(yè)制度的劇烈動(dòng)蕩。目前的現(xiàn)實(shí)是，隨著企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人的變動(dòng)，往往發(fā)生企業(yè)組織和管理結(jié)構(gòu)巨變，從而帶動(dòng)企業(yè)制度也隨之大幅調(diào)整，甚至推翻重置，人事安排決定了制度結(jié)構(gòu)和內(nèi)容。

（3）企業(yè)的決策者可通過(guò)直接“調(diào)檔”獲得“企業(yè)事務(wù)”處理的一切必須信息資源，而不是如當(dāng)前，決策者需“當(dāng)事人”作專(zhuān)題報(bào)告，并到處指揮查證。

8.制度化衡量的最低標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。如何確定企業(yè)的制度化是一種符合企業(yè)自身發(fā)展的“自洽”“現(xiàn)恰”及“他恰”的合理體系，這里需要通過(guò)實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)。作為建筑企業(yè)，在制度化體系下至少兩個(gè)本企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)“項(xiàng)目”全過(guò)程圓滿運(yùn)作完成，是衡量本企業(yè)制度化成功與否及制度化是否符合本企業(yè)發(fā)展要求的最低標(biāo)準(zhǔn)。

9.制度化與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

由于制度是依附于一定的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的，管理行為的制度化是企業(yè)制度發(fā)展的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)。因此，脫離了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，制度化便是無(wú)源之水，無(wú)本之木。企業(yè)制度化應(yīng)符合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的要求并與合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相匹配。

10.制度化與制度的關(guān)系

從一個(gè)企業(yè)的角度，企業(yè)制度化是企業(yè)制度發(fā)展到系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式，企業(yè)的各個(gè)管理行為以各項(xiàng)管理制度為控制基點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)外互動(dòng)通過(guò)各項(xiàng)制度的聯(lián)合運(yùn)行，來(lái)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的管理行為運(yùn)作機(jī)制。兩者的關(guān)系是相互依存且相互作用，制度化推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)制度走向更細(xì)致的管理控制維度，以迎合社會(huì)發(fā)展的要求。而制度是企業(yè)制度化的基石，沒(méi)有制度也不會(huì)存在制度化概念，當(dāng)各項(xiàng)制度相互聯(lián)系緊密且有效時(shí)，企業(yè)制度越密實(shí)，企業(yè)制度化程度越高，結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定，管理效率也越高，內(nèi)部機(jī)制也越健康。反之，當(dāng)制度只是松散的管理制約行為的規(guī)定，不能聯(lián)結(jié)成一個(gè)有效管理行為整體時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理行為將產(chǎn)生不平衡甚至紊亂。制度不可避免地成為提高效率的障礙，無(wú)法體現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)制度化的要求。

11.制度化與合規(guī)管理要求關(guān)系

為應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、海外制裁及國(guó)內(nèi)誠(chéng)信合規(guī)的需求，2017年12月29日國(guó)家頒布GB/T 35770-2017《合規(guī)管理體系指南》，要求企業(yè)不僅要遵守法律法規(guī)，還要遵守相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、合同和道德準(zhǔn)則。建筑企業(yè)合規(guī)管理范圍主要包括承包及投標(biāo)合規(guī)管理、資質(zhì)合規(guī)管理、質(zhì)量合規(guī)管理、安全合規(guī)管理、環(huán)保與節(jié)能合規(guī)管理、勞動(dòng)關(guān)系合規(guī)管理等。這與本文所述企業(yè)制度化并不矛盾，且相互融合。合規(guī)管理要求是對(duì)制度化中的風(fēng)險(xiǎn)防范、禁止不當(dāng)行為、保障企業(yè)利益安全及合理利用規(guī)則等方面的強(qiáng)化。企業(yè)管理的制度化包含了企業(yè)合規(guī)管理要求。

12.制度化的建設(shè)與創(chuàng)新關(guān)系

制度化不是將企業(yè)現(xiàn)有的制度推翻重來(lái)，這不經(jīng)濟(jì)也不符合企業(yè)的利益。企業(yè)的制度化是建立在企業(yè)對(duì)企業(yè)自身的理解，應(yīng)用現(xiàn)代管理理論，進(jìn)行的反思和總結(jié)的結(jié)構(gòu)。它可以建立在原有系統(tǒng)之上，并對(duì)原系統(tǒng)進(jìn)行修訂和補(bǔ)充，除非企業(yè)本身發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，或者企業(yè)結(jié)構(gòu)本身不成立或者是立身于將被時(shí)代淘汰的結(jié)構(gòu)中。現(xiàn)在學(xué)術(shù)界的一種觀點(diǎn)認(rèn)為，“創(chuàng)新”不是制造出來(lái)的，是人類(lèi)通過(guò)長(zhǎng)期的技術(shù)及文化的積累與總結(jié)，最終達(dá)到量變產(chǎn)生質(zhì)變之時(shí)，自然地在“某一時(shí)刻”必然產(chǎn)生的。制度化不是一種創(chuàng)新，但經(jīng)過(guò)企業(yè)不斷地應(yīng)用現(xiàn)代管理理論，對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行的反思和總結(jié)，達(dá)到量變產(chǎn)生質(zhì)變之時(shí)，一種適合本企業(yè)的獨(dú)特“創(chuàng)新”便會(huì)產(chǎn)生。

13.制度化的發(fā)展及趨勢(shì)

目前，企業(yè)所處狀態(tài)搖擺于制度、制度體系之間，并局部實(shí)現(xiàn)制度流程的電子化及網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展階段，屬于制度化前期階段而非人們所理解的企業(yè)制度化的實(shí)現(xiàn)。表現(xiàn)在，一方面企業(yè)強(qiáng)化某些控制流程，如實(shí)現(xiàn)電子化層級(jí)審批及遠(yuǎn)程控制的合同的審批制度，財(cái)務(wù)的遠(yuǎn)程服務(wù)管理制度等，這些都是企業(yè)認(rèn)為的核心的管理制度；另一方面，企業(yè)下放權(quán)力，將經(jīng)營(yíng)及業(yè)務(wù)管理，交于經(jīng)營(yíng)層自行管理，決策層只管核心要素，使得大量的基礎(chǔ)管理行為和制度仍然處手工操作。這樣，制度就變成或與系統(tǒng)毫無(wú)聯(lián)系，或缺失斷點(diǎn)，或內(nèi)容空洞化，或游離于企業(yè)制度體系之于外。比如，有的企業(yè)為規(guī)避敏感地項(xiàng)目部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，因此在項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制中，不做約定，采取不成文的“約定成俗”來(lái)處理，或甚至取消項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，不談，反正國(guó)家有規(guī)定。在如企業(yè)內(nèi)部招標(biāo)流程，只設(shè)置企業(yè)的內(nèi)部上級(jí)派遣第三方監(jiān)管要求，對(duì)監(jiān)管內(nèi)容沒(méi)有定義，對(duì)禁止行為無(wú)明確定義，且對(duì)招標(biāo)標(biāo)的未有與企業(yè)預(yù)決算的管理制度掛鉤跡象，雖有淺顯的制度定義，俗稱(chēng)“帶一嘴”，但實(shí)際卻游離于制度體系之外，內(nèi)部招標(biāo)成為形式安排。如此看來(lái)，企業(yè)目前的制度化進(jìn)程，并非如想象的那樣，達(dá)到并實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的制度化目標(biāo)。

由于受限于時(shí)代，“制度化”的“數(shù)字化”及“網(wǎng)絡(luò)化”，并不意味著文件可全面“電子化”。目前在科學(xué)及社會(huì)應(yīng)用中，紙質(zhì)化文件終是認(rèn)知的主流，核心重要的文件的電子化并不適用，如合同文件、法律文書(shū)、憑證等。因此，在企業(yè)制度化進(jìn)程中，書(shū)面文件的認(rèn)定，加簽，合同文件的書(shū)面化等是必然的要求，甚至管理全過(guò)程的認(rèn)定性文件依然需要紙質(zhì)文件作為責(zé)權(quán)分析確認(rèn)的依據(jù)，電子化文件只是“便捷實(shí)用工具”。

14.制度化與制度僵化關(guān)系

有人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的制度化將造成企業(yè)管理行為的僵化，不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化?？雌饋?lái)，制度化的確是規(guī)范了企業(yè)管理的內(nèi)外部協(xié)作及行為，約束了人的個(gè)性自由，但這世界哪存在“絕對(duì)的自由”，管理的本質(zhì)要求“變通”必須建立在制度基礎(chǔ)之上。比如，社會(huì)的法律體系，可有人說(shuō)法律會(huì)造成人的社會(huì)行為的“僵化”？制度化其實(shí)就是企業(yè)內(nèi)部管理行為“立法”化過(guò)程。從另一個(gè)側(cè)面而言，企業(yè)管理行為的僵化正是企業(yè)制度化不完善和不健全的表現(xiàn)。另外，企業(yè)制度化是為了適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求而建立的，是隨著企業(yè)組織的擴(kuò)大，企業(yè)以往依靠老板管理的簡(jiǎn)單模式越來(lái)越力不從心，而必然需要轉(zhuǎn)向采用制度來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)的體現(xiàn)，是為迎合市場(chǎng)變化而建立的“自洽”“現(xiàn)恰”及“他恰”內(nèi)在系統(tǒng)。所以，企業(yè)管理的制度化不等于企業(yè)管理行為的僵化。

二、建筑企業(yè)面臨的問(wèn)題及解決策略

在論述了制度化的理解后，再回過(guò)頭看看在企業(yè)管理制度化道路上，所面臨的“顯而易見(jiàn)”而又顯而不見(jiàn)的問(wèn)題及解決途徑和方法，當(dāng)然不否認(rèn)有其他原因、因素的作用，具體如下：

1.管理者和決策者認(rèn)知不足

根據(jù)亨利·明茨伯格在《卓有成效的組織》一書(shū)所述，企業(yè)存在五種經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)，即簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、機(jī)械官僚結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)、事業(yè)部官僚結(jié)構(gòu)和變形蟲(chóng)結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，就是組織基本不分層級(jí)，也不分部門(mén)，組織大小事務(wù)，全部由老板一個(gè)人說(shuō)了算。不過(guò)，隨著組織慢慢長(zhǎng)大，達(dá)到一定規(guī)模，成員之間不再相互熟知，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)就轉(zhuǎn)不動(dòng)了。這時(shí)，企業(yè)就必須從靠老板的個(gè)人管理，變成靠制度管理。常見(jiàn)的動(dòng)作是：從外部引入職業(yè)經(jīng)理人，出臺(tái)一系列規(guī)章制度，對(duì)員工定崗、定級(jí)等等，這在亨利·明茨伯格認(rèn)為就是讓組織從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)走向官僚結(jié)構(gòu)。建筑企業(yè)依據(jù)該書(shū)理論，從歷史的進(jìn)程來(lái)看，它就是從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)向機(jī)械官僚結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)、事業(yè)部官僚結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的歷程。大多數(shù)企業(yè)，尤其國(guó)有企業(yè)就是專(zhuān)業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)或是事業(yè)部官僚結(jié)構(gòu)，即用制度體系來(lái)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理。這與標(biāo)題“認(rèn)知不足”有何關(guān)系呢？由于受種種的傳統(tǒng)思維及文化的影響，我們?cè)S多的企業(yè)管理者和決策者，盡管了解一定的“制度”及“制度化”的概念和意義，但在行為和潛在意識(shí)中，在處理日常工作里，卻搖擺于“簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)”及“官僚結(jié)構(gòu)”之間，給企業(yè)的制度化管理及制度化進(jìn)程憑空設(shè)置了障礙和阻撓。比如，分公司負(fù)責(zé)人為便利自己的權(quán)利和經(jīng)營(yíng)目的，人為利用第一責(zé)任人的權(quán)利，繞開(kāi)責(zé)任部門(mén)負(fù)責(zé)人，開(kāi)辟新的審批權(quán)限通道；管理者無(wú)視層級(jí)管理，直接越級(jí)指揮；為歸集權(quán)利，名義上執(zhí)行制度，利用制度為手段，使用用人“歧視”政策，“沾親帶故”（這里的親故不是指親戚故友的概念），最終目的老板一個(gè)人說(shuō)了算，回歸原始社會(huì)。在這樣條件下，企業(yè)“制度化”進(jìn)程不可避免地受到阻礙，甚至危及企業(yè)生存和發(fā)展。

2.斷層

很多的企業(yè)決策者及管理者在制度及制度體系制定和修編時(shí)，無(wú)意識(shí)、自覺(jué)地采取或多或少地自上而下的灌輸，這不正確，它不科學(xué)也不符合制度化的要求，反映決策者在“貫徹企業(yè)制度化”對(duì)基層管理信心不足。為更好地說(shuō)明該問(wèn)題，需要搭建一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)組織模型，在并在這框架內(nèi)進(jìn)行分析。具體如下：

在該結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)本部為加強(qiáng)制度管理及實(shí)現(xiàn)公司的制度體系，不斷下達(dá)各種“監(jiān)管制度”及“審批流程”，分子公司則相應(yīng)地對(duì)這些“監(jiān)管制度”及“審批流程”予以應(yīng)對(duì)。形成這樣的一種格局，制度從決策層倒灌入經(jīng)營(yíng)層再走入項(xiàng)目部，看起來(lái)，很合理。但真的如此嗎？事實(shí)是，一方面倒灌的“監(jiān)管制度”及“審批流程”成為“經(jīng)營(yíng)層”和“執(zhí)行層”管理核心，“經(jīng)營(yíng)層”和“執(zhí)行層”都不再關(guān)注企業(yè)制度的是否符合業(yè)務(wù)發(fā)展的要求和事實(shí)；另一方面，由于這些“監(jiān)管制度”及“審批流程”是出于決策者自身需求產(chǎn)生的，所以恰恰無(wú)法完全代表及反映“經(jīng)營(yíng)層”和“執(zhí)行層”管理需求，從而不可避免在分/子公司的“經(jīng)營(yíng)層”出現(xiàn)制度不完善趨勢(shì)且在項(xiàng)目部“執(zhí)行層”產(chǎn)生嚴(yán)重“制度不適”。這樣，再結(jié)合上述的管理者和決策者認(rèn)識(shí)不足的現(xiàn)實(shí)及其他因素影響，于是，管理漏洞就發(fā)生了。比如，有些企業(yè)的決策者發(fā)現(xiàn)，盡管集團(tuán)本部推行了大量的管理制度、審批流程，下屬的分/子公司依然不斷發(fā)生債務(wù)糾紛，管理不善，甚至嚴(yán)重到不得不將其解散重組。再比如，“經(jīng)營(yíng)層”和“執(zhí)行層”的管理行為與下達(dá)各種“監(jiān)管制度”及“審批流程”不配套，作為企業(yè)的“決策層”的集團(tuán)本部與分/子公司之間的溝通，需要“人為手動(dòng)操作”，多次會(huì)議決定，甚至無(wú)法決斷，造成業(yè)務(wù)拖延和擱置?！敖?jīng)營(yíng)層”和“執(zhí)行層”之間同樣如此。這些就是制度化斷層的表現(xiàn)。

3.制度內(nèi)容的空洞化和無(wú)效化

制度化是由一個(gè)個(gè)企業(yè)制度有機(jī)聯(lián)結(jié)的管控機(jī)制，那么制度內(nèi)容的空洞化，必然會(huì)造成制度的不完善狀態(tài)，阻礙制度的執(zhí)行或不完全執(zhí)行，甚至造成制度無(wú)效化，直接影響和妨礙了企業(yè)的制度化進(jìn)程。常見(jiàn)的空洞化及無(wú)效化表現(xiàn)為：制度變成“敘事”的小說(shuō)結(jié)構(gòu)，沒(méi)有管理層面的控制要點(diǎn)及責(zé)權(quán)分配；抄襲網(wǎng)上、學(xué)術(shù)界及其他同類(lèi)企業(yè)的管理模板，而沒(méi)有考慮本企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用、管理的控制要求及本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)；制度內(nèi)容上只有流程而沒(méi)有實(shí)際控制要點(diǎn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)“合約部管的是什么？”時(shí)候，員工回答說(shuō)“就是走流程呀”，就是這個(gè)問(wèn)題；實(shí)際管理行為與制度規(guī)定相背離，等等。

4.制度體系不健全

制度體系不健全是站在制度結(jié)構(gòu)整體角度來(lái)看的，表現(xiàn)為制度缺失及制度深度不足。一方面是決策者和管理者沒(méi)有很好結(jié)合本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程對(duì)制度化系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃，從而造成企業(yè)管理行為有的地方有制度，有的地方?jīng)]制度，管理出現(xiàn)長(zhǎng)短不一，片面強(qiáng)化，不能實(shí)現(xiàn)全覆蓋要求。上文所提目前企業(yè)所處于搖擺于制度、制度體系之間狀態(tài)，就有這一方面的原因。另一方面，企業(yè)的決策者和管理者往往在確立一個(gè)制度體系后，就自認(rèn)為已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的制度化，但往往自動(dòng)忽略“制度完全實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)管理行為的全覆蓋，且企業(yè)的管理行為依賴(lài)制度來(lái)執(zhí)行”這一關(guān)鍵要求。

5.解決途徑和方法

為了解決上述的這些所面臨的看來(lái)“顯而易見(jiàn)”而又顯而不見(jiàn)的問(wèn)題，提出以下的解決途徑及方法：

（1）端正態(tài)度

企業(yè)決策者和管理者應(yīng)充分理解制度化的理念，撇除傳統(tǒng)習(xí)慣和思維的影響，真正在認(rèn)識(shí)上確立客觀分析的科學(xué)態(tài)度，實(shí)事求是，按照制度化的定義，本身固有的規(guī)律，根據(jù)本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)內(nèi)容、結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，自下而上（從主營(yíng)業(yè)務(wù)管理為起點(diǎn)），層層展開(kāi)，對(duì)本企業(yè)的制度體系進(jìn)行提煉和總結(jié)，從而完成制度化進(jìn)程。

（2）合理規(guī)劃

企業(yè)的決策者和管理者應(yīng)按照分級(jí)管理原則合理規(guī)劃企業(yè)的制度化系統(tǒng)，將制度貫穿入企業(yè)各個(gè)管理行為中，實(shí)現(xiàn)全覆蓋。企業(yè)的管理者和決策者在梳理制度體系時(shí)應(yīng)先梳理本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并建立與之相配套的管理要素的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)，確立相互的關(guān)聯(lián)與內(nèi)外聯(lián)系，再根據(jù)管理流節(jié)點(diǎn)對(duì)應(yīng)所需的制度要求，確定制度結(jié)構(gòu)，最后落實(shí)到每個(gè)制度本身。

（3）內(nèi)部無(wú)縫對(duì)接及立足于業(yè)務(wù)根本

運(yùn)用上述模型，建筑企業(yè)制度化應(yīng)立足“項(xiàng)目”這個(gè)管理核心展開(kāi)，沿著本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和要求層層遞進(jìn)，避免“執(zhí)行層”“經(jīng)營(yíng)層”及“決策層”之間的斷層。此外，“執(zhí)行層”“經(jīng)營(yíng)層”及“決策層”應(yīng)在“制度化”的策略結(jié)構(gòu)上達(dá)成一致，建立一套客觀有效的“制度化”管控體系。以上述模型為例，可簡(jiǎn)單建立如下的管控機(jī)制（范例），確立無(wú)縫對(duì)接：

（4）嚴(yán)肅行為

制度化既然是企業(yè)內(nèi)部管理行為的立法過(guò)程，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的全體人員具有統(tǒng)一的制約作用，一切該企業(yè)的管理行為應(yīng)以企業(yè)所確定的制度體系要求及流程處理，不得例外。企業(yè)的制度及流程的變更及修繕，應(yīng)在企業(yè)所確定的制度體系下有相適應(yīng)的管理機(jī)制并與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相匹配。

（5）嚴(yán)格控制制度的修編程序、方法及內(nèi)容

制度是制度化的基石，制度的合不合適，內(nèi)容是否完備有效，是否符合企業(yè)要求，是制度化能否健康發(fā)展決定因素。因此，有必要對(duì)制度編修本身特點(diǎn)及要求做個(gè)描述，以確保制度的修編符合企業(yè)管理行為的要求。具體如下：

①確保內(nèi)容的完備性

一項(xiàng)制度包括兩個(gè)核心，一個(gè)是控制程序，另一個(gè)是控制內(nèi)容。亨利·明茨伯格在《卓有成效的組織》有這樣的形象比喻，在機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)中，如果領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)“跳！”那員工會(huì)問(wèn)“跳多高？”這很形象，展開(kāi)來(lái)看，“跳”即是個(gè)執(zhí)行的程序，而“跳多高？”即是控制內(nèi)容。需要通過(guò)制度，告訴企業(yè)員工，在這個(gè)管理節(jié)點(diǎn)上，走什么樣的流程，責(zé)任主體是誰(shuí)，控制什么內(nèi)容，什么標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)的。這就是制度內(nèi)容的完備性。

②采取的“工藝化”機(jī)制

在此，需要引入個(gè)概念，即制度化是企業(yè)管理行為的“工藝化”過(guò)程，這就是說(shuō)，將企業(yè)管理行為自“項(xiàng)目的管理”為發(fā)始端，沿著企業(yè)組織架構(gòu)和管理線路，將企業(yè)的管理行為分解成一個(gè)個(gè)“工藝”節(jié)點(diǎn)，然后設(shè)置“工藝”的前后關(guān)聯(lián)，制定“對(duì)于相鄰兩工序，前段工序不完成后段工序不能實(shí)施的原則”，再通過(guò)數(shù)學(xué)量化分析及邏輯定性分析的方法確定“工藝實(shí)施及質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)”，最后完成 “本企業(yè)制度化體系”的“標(biāo)準(zhǔn)工藝”。這就是企業(yè)管理行為的“工藝化”過(guò)程的意義，也是管理行為的“工藝化”第一個(gè)內(nèi)涵。

③建立制度編制框架

通過(guò)以上分析可知修編制度的內(nèi)容和想要達(dá)到的效果，那么如何去做呢？這里提供一個(gè)框架，具體如下：

④主張書(shū)面文件表達(dá)

制度的實(shí)施應(yīng)伴隨相應(yīng)的書(shū)面文件的支撐。我國(guó)國(guó)人喜好“口頭協(xié)議”，但往往由于一方面口頭表達(dá)需要清晰邏輯，另一方面時(shí)間口頭表達(dá)保存價(jià)值有限，所以，書(shū)面文件成為制度的實(shí)施最好工具（錄音不是主流），有利于信息，責(zé)權(quán)利的正確表達(dá)和傳遞，因此，主張書(shū)面文件表達(dá)。

⑤留有可擴(kuò)展性

制度化的完善需要一個(gè)實(shí)踐的過(guò)程。因此，制度的編修應(yīng)建立“可擴(kuò)展性”定義，以便適應(yīng)和滿足時(shí)代發(fā)展的要求。

⑥確保制度方向

制度的存在是為了提高企業(yè)管理效率，最終服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展及利潤(rùn)的最大化。因此，制度的修編應(yīng)以此為方向不得偏移。為此，需要研究企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況和組織，在制度設(shè)計(jì)上應(yīng)確立路徑最短，效果最佳的原則及企業(yè)管理及市場(chǎng)適應(yīng)原則，在制度內(nèi)容上應(yīng)建立以最簡(jiǎn)練的方式實(shí)現(xiàn)控制目的原則。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，建筑企業(yè)的制度化，是建筑企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。本文通過(guò)對(duì)建筑企業(yè)制度化的理解、對(duì)目前我國(guó)建筑企業(yè)“制度化”進(jìn)程中存在的相應(yīng)問(wèn)題以及解決途徑進(jìn)行了分析，提供了一個(gè)相對(duì)完全的“建筑企業(yè)制度化”的整體認(rèn)識(shí)。本文期望能引發(fā)企業(yè)決策者和管理者對(duì)“建筑企業(yè)的制度化”更深層次的思考，“撕開(kāi)” 建筑企業(yè)制度化“壁壘”，使建筑企業(yè)管理能朝著健康、有序的制度化方向發(fā)展。